三、打勝突圍之戰(zhàn)

我在《內(nèi)衣終端生死劫》中提到過品牌電商運作與實體渠道之間的矛盾，并為此做出了粗略的幾個解決思路，但這是不完整的。但中小服裝品牌遭遇的困境和內(nèi)衣品牌如出一轍，甚至過猶而不及。

擺在中小服裝品牌面前的問題很清晰：1、電商是一定要做的，那么如何平衡線上與線下的沖突?2、如何有效的解決現(xiàn)有代理商和店鋪的利益?其實，就這兩個問題，解決好這兩個問題，則實體渠道穩(wěn)定、電商就可以大展拳腳。

我們講中小品牌的圍城之痛，就是因為沒有解決上面的2個問題所致，才處處掣肘，有力無處使，所以，中小品牌的突圍方向就是：一、進(jìn)軍電商，二，優(yōu)化實體。

先講第一個方向：進(jìn)軍電商。多次講過，這是大趨勢，這是互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)革命帶來的商業(yè)革命，是傳統(tǒng)商業(yè)向電商轉(zhuǎn)變的不可逆轉(zhuǎn)的歷史潮流，那個攻擊我的專事實體渠道培訓(xùn)的大師可能要失業(yè)，但倒在這種大趨勢之下被歷史車輪碾過的犧牲品又何止這個大師呢?所以說，中小品牌無論面臨何等困境，只要尚有余力，就必須全力以赴的去運作電商。如果說，10年之前的觀望尚屬正常，按捺住12年之前的興奮也可理解，但現(xiàn)在，已經(jīng)沒有任何退路了，這是電商的最后末班車，錯過了，估計就真的沒有機(jī)會了。

第二個方向：優(yōu)化實體。怎么講?中小品牌在實體渠道方面，一直以來都是重拓展，輕管理。這到和國內(nèi)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展造成的污染一樣，走的也是重發(fā)展，后治理的路子?，F(xiàn)在好了，有人說，經(jīng)濟(jì)發(fā)展造成的污染基本可以抵消經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶來的成果。中小品牌差不多也是如此，前期一口氣跑馬圈地，撒開腳一路狂奔，全國各地開店，全面開花，但惡果就此種下。有報道數(shù)據(jù)顯示，李寧、匹克、特步等七八家運動品牌去年關(guān)閉了4000至5000家門店，這是上市公司的數(shù)據(jù)可以披露，公眾才得以知曉，中小服裝品牌的數(shù)據(jù)無法統(tǒng)計，但加起來估計也不會低于這個數(shù)字。面對這樣的情況，中小品牌必須優(yōu)化、調(diào)整實體渠道，對于代理商的運營能力進(jìn)行改造，對店鋪的盈利能力做提升，穩(wěn)固實體，才能抗御即將來臨的暴風(fēng)雨。

這兩個方向是中小品牌必須要正視和切實去做的，要根據(jù)品牌的自身實際情況制定相應(yīng)的行動方案，而不能只停留在口頭上。

明確了方向，那么突圍的之戰(zhàn)的方案有該如何呢?

1、區(qū)隔制

很多中小品牌的糾結(jié)大多數(shù)都是源于線上線下同一個品牌，這就造成了實體渠道的不滿，品牌在天貓賣的價格比他們的進(jìn)貨價還要低，他們當(dāng)然就不干了。顧客進(jìn)店一看，網(wǎng)上要便宜一大截，試完衣服就回去在網(wǎng)上買了，店鋪淪為電商的試衣間了。目前實體渠道憤憤不平的原因皆源于此。

實體渠道的情緒難以安撫，也對品牌的電商運作形成了干擾，不能天天聽代理商投訴置之不理啊。因此，很多品牌索性不做電商，省得代理商為此火冒三丈。

其實，解決這個問題很簡單，實行品牌區(qū)隔，線上與線下用不同的品牌來進(jìn)行運作，有人說了，兩個品牌不同運作，品牌沒有這個實力，光做貨就壓死廠家。但反過來想想，做得好一點的品牌，哪個倉庫不得有個幾百萬甚至上千萬的庫存呢?這些庫存與其放在倉庫看著鬧心，還不如踏踏實實的用來做電商，改一個吊牌的事情。品牌不同了，代理商也無話可說。雖然都是同樣的產(chǎn)品，但在同質(zhì)化已經(jīng)嚴(yán)重連廠家自己都分不清哪個是自己的貨的當(dāng)下，普通消費者就是鈦合金眼睛也難以區(qū)分。

那這么簡單的事情，為什么很多中小品牌不愿意去干呢?源于很多老板還真當(dāng)自個的牌子還是個品牌，覺得這樣有損自己的招牌。但真心講，目前這些個中小品牌還真不是品牌，充其量也就是個渠道品牌。所以，只要中小品牌的老板能夠放下這虛無的品牌自尊心，這事就可以順利解決。

2、股東制

中小品牌要么缺乏資金，要么缺乏市場運作能力，在目前這樣的環(huán)境堅挺下去，有些勉為其難，對于渠道的運作也是有心無力，鞭長莫及。而且，目前的代理制對于代理商沒有任何的約束力，雙方的博弈虛耗精力，往往還不歡而散，與其這樣彼此提防，不如更加緊密的捆綁在一起，抱團(tuán)作戰(zhàn)。

讓代理商入股品牌，成為品牌的股東，即可解品牌的資金之困，又可以穩(wěn)固一方市場，一舉兩得，皆大歡喜，何樂而不為呢?這樣對于品牌運作電商，就變得極為可行，大家都是股東了，一家人，還不好商量嗎?

3、配送制

目前很多代理商其實就是品牌在區(qū)域市場的配貨中心，給下面的店鋪進(jìn)行配貨，既然能給終端配貨，那干嘛不給電商就地配送呢?只要給代理商合理的配送傭金，這事就是順理成章。即可以減少廠家的配送成本，又可以提升代理商的銷售，有效消化代理商的庫存。

4、O2O制

品牌要做電商，但實體渠道的形象展示、體驗也是絕不可少。既然現(xiàn)在很多終端店鋪難以生存，中小品牌應(yīng)該就此對店鋪進(jìn)行調(diào)整，對店鋪形象進(jìn)行提升，將一部分店鋪升格為品牌形象展示中心、品牌文化宣傳中心、產(chǎn)品體驗中心，實行店鋪體驗、試穿、網(wǎng)上下單——就此就形成了品牌的O2O模式的建設(shè)。

O2O模式的建設(shè)將有效解決因終端店鋪的生存困境而帶來加盟商的負(fù)面情緒，也就此提升了品牌形象，隨著O2O模式的展開，讓消費者切切實實地能夠感受到品牌的文化、產(chǎn)品、體驗的魅力，這將大大提升品牌的口碑，將為品牌培養(yǎng)更多的忠誠的粉絲。

以上4個不同的解決方案，每個品牌都可以根據(jù)具體情況進(jìn)行思考，在確立了進(jìn)軍電商、優(yōu)化渠道的大方向下，或取其一，或進(jìn)行組合拳，總之，要有前瞻性的戰(zhàn)略眼光。

無論怎么樣，國內(nèi)的零售商業(yè)的變革都已經(jīng)來臨，電商運作已經(jīng)擺在每個中小品牌的面前，雖然很多品牌失去了電商運作的先機(jī)，但能不能趕上電商的末班車就看各自的戰(zhàn)略抉擇了。當(dāng)有人已經(jīng)在為證實星巴克關(guān)店是因電商所致而打得不可開交的時候，所有的猶豫、狐疑都只會讓自己坐失最后的歷史機(jī)遇。

我相信作為在國內(nèi)市場摸爬滾打、歷盡千辛萬苦的中小品牌一定也能在此歷史關(guān)頭做出最明智的選擇，再創(chuàng)新的品牌傳奇，對此，我滿懷信心。