五優(yōu)：有所為、有所不為。 五劣：本末倒置，主勞臣逸。

深度營銷是近年來國內渠道模式創(chuàng)新的主要代表，執(zhí)行效果有好有壞，這引起許多人的討論其中不乏批評聲音，歸納起來，對深度營銷的質疑集中三點：

其一，深度營銷模式有被廠家濫用的趨勢，但它的適用是有條件的，所以不具有普遍性；

其二，廠家沒有明確廠商的職責，忽視了經銷商的資源與作用，越俎代庖做了一些本該由經銷商來完成的工作，造成資源浪費；

其三，廠家對深度營銷的認識簡單，往往在具體操作中演變成對批發(fā)商和零售店的突擊鋪貨。

那么，深度營銷是什么？其實就是三大特征：服務于零售終端的經銷商，以終端為核心的廠家協(xié)銷體系，區(qū)域化管理。

協(xié)銷體系由七大系統(tǒng)組成：

1.業(yè)務系統(tǒng)——新產品鋪貨、網絡開發(fā)、理貨、價格監(jiān)督、監(jiān)控和處理竄貨。

2.展示系統(tǒng)——貨架陳列、堆碼陳列、POP包裝。

3.體驗系統(tǒng)——開展產品演示、試飲、試吃活動。

4.導購系統(tǒng)——招聘、培訓導購人員，教會導購員以合理的方式攔截顧客，推薦、介紹本公司產品，提高終端銷量。

5.消費者促銷系統(tǒng)——策劃、組織、執(zhí)行消費者促銷活動。

6.經營指導系統(tǒng)——幫助經銷商提高在銷售、財務、庫存管理、配送路線等方面的運作水平。

7.情報收集系統(tǒng)——系統(tǒng)收集市場環(huán)境、消費需求、競爭者動向等信息。

企業(yè)在導入深度營銷時，必須做到有所為，有所不為：

★深度分銷只適用于消費潛力較大、市場集約化程度較高的中心城區(qū)。

★不要盲目追求鋪貨率，要舍得放棄小終端，保證合理的人員費用。

★主要承擔六大系統(tǒng)工作，而跑單、結算、退換貨等工作交于經銷商的業(yè)務員來做。

★非重點且與經銷商關系良好的終端，交于經銷商做日常維護。

★突擊鋪貨只用于新產品。

六優(yōu)：給透利益。 六劣：放養(yǎng)只看結果。

中小企業(yè)要想贏得經銷商青睞，必須給透利益。如果大企業(yè)給經銷商的總計利潤是10％，中小企業(yè)給出12％，這叫不痛不癢，如果給出15％，這才是給透了，會讓經銷商興奮起來。

利潤怎樣讓渡？不能給經銷商一個裸價，讓經銷商獨自操作市場，也不能采用基本價差＋銷量返利的模式，只看結果不關注過程。

利潤讓渡由三個部分構成：基本價差、返利、費用支持。

基本價差、返利和費用支持，這三部分結構比例必須考慮到企業(yè)的渠道模式：在深度營銷模式下，企業(yè)應該突出基本價差和銷量返利部分，相應地縮小過程返利和費用支持所占比重；在多級分銷模式下，企業(yè)應該將基本價差和銷量返利置于行業(yè)平均水平或略高，突出過程返利和費用支持的比重。

當然，不需要將支持費用平均分配到各個項目，而是應該傾斜于經銷商最需要以及對促進銷量最有效的項目上，據(jù)我們調查，促銷、進店費、堆碼是最需要費用投入的。

七優(yōu)：建立優(yōu)勢渠道。 七劣：四面放炮。

中小企業(yè)需要單點突破，產品如此，渠道亦如此。渠道的單點突破意味著企業(yè)集中力量建設某類渠道，逐漸形成優(yōu)勢，構成差異化。

一些中小乳品企業(yè)在市場整合過程中能夠保持較強的抗擊能力，正是得益于通過十幾年積累下來的優(yōu)勢渠道。它們有比較完善的宅配渠道，自營和封閉是它的特點，在一定程度上阻斷了競爭的戰(zhàn)火。

妙士的快速發(fā)展依賴于渠道差異化，它首先投資建設酒店渠道，獲得了先發(fā)優(yōu)勢，而這個優(yōu)勢幫助它在餐飲市場上保持乳酸菌飲料第一品牌的地位。

這些案例似乎證明了一點：在缺少品牌影響力的情況下，中小企業(yè)通過建立優(yōu)勢渠道能夠幫助自己更快騰飛。

中小企業(yè)在尋找可以建立起差異化優(yōu)勢的渠道時，一定要關注低成本和非主導兩個特點，即能夠低成本建立而且是非領導渠道，社區(qū)就是非常符合這兩個特點的渠道，當前就有越來越多的食品飲料、保健品企業(yè)避開了商超的爭奪，而轉向社區(qū)營銷。

八優(yōu)：小區(qū)域大終端。 八劣：全面挑戰(zhàn)。

對多數(shù)產品來講，大市場大競爭，小市場小競爭。不少中小企業(yè)為了避開過強的競爭，直接將營銷重心下放到了縣區(qū)及鄉(xiāng)鎮(zhèn)，這里平均購買力與銷量占比都比較低，算是名副其實的小競爭的小區(qū)域。

這樣做并沒有錯，但要快速占領小區(qū)域內的大終端，為取得領先市場份額提高基本保證。

一般來講，一個縣城只有四到五家大終端，一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)只有一兩家大終端，然而它們往往占到當?shù)亓闶凼袌龅亩鄶?shù)份額，它們真正算得上小區(qū)域內的商業(yè)航母。

任何品牌只有占領這樣的零售終端后，才有可能在當?shù)孬@得更高的市場份額。在多數(shù)情況下，大企業(yè)無暇顧及這些市場，所以它們的產品雖然進入了這些大終端，但品牌在終端的活躍度不夠，基本保持沉默狀態(tài)。因此，中小企業(yè)不僅要占領這些大終端，而且還要創(chuàng)造一切機會提高品牌的活躍度，在小區(qū)域內壓倒對手。這一策略表明了中小企業(yè)在局部戰(zhàn)場上要投入優(yōu)勢兵力，獲得局部優(yōu)勢。