發(fā)展代理商的渠道

　　不同廠家在發(fā)展代理商時，都會有自己的一套發(fā)展代理商的渠道規(guī)范流程，以下是學習啦小編為大家整理的關于發(fā)展代理商的渠道，歡迎閱讀!

　　發(fā)展代理商渠道多種多樣

　　主動式是主要通過網絡搜索，到當地的工商行政機關查閱一些企業(yè)名錄，以及業(yè)務員掃街式拜訪等等方式。

　　被動式主要是指通過廣告和參加展會等一些商業(yè)手段來吸引客戶主動。還有一些特殊的渠道，比如朋友介紹，制造事件吸引眼球等，

　　有了備選名單后一定要及時的進行評估和篩選，這一點相當的重要。

　　評估的標準：

　　一是看決策人的信譽;

　　二是看代理商的經營理念;

　　三看代理商的資金實力;

　　四看產品在代理商公司的地位;

　　五看代理商的執(zhí)行力。

　　篩選階段主要要前期調查和互訪兩個階段。

　　篩選出代理商后，還要進行溝通談判，才能達成合作意向。在談判前要做一些“內功”，知己知彼才能百戰(zhàn)百勝。還要準備一套營銷方案和應急預案，以消除談判中的客戶異議。客戶異議一般集中在：產品價格過高、政策不靈活、要求獨家代理權、要鋪底、缺乏信心、缺乏資金、與當年的廠家合作許久產生了朋友關系、以及市場沖突等。洞察客戶顧慮，消除客戶異議，才能促使成交。

　　與代理商達成合作意向后，要馬上簽訂協議。千萬不能讓煮熟的鴨子飛了。一定要及時跟進，并先發(fā)制人，事先擬好合同。

　　代理商成功開發(fā)后，并不是終結。還要做好后期的管理維護。后期的管理維護一般從價格、渠道、促銷三方面來進行。

　　最后，我們將這幾部分的思維導圖串起來，就形成了“發(fā)展代理商”完整的方法流程。感謝大家的學習，我們下堂課再見!

　　或許文字的話大家并不是很清楚，我們可以看下面的思維導圖，能讓你更加形象的理解和明白該如何發(fā)展代理商。

　　區(qū)域代理的5種渠道拓展模式

　　就目前異地拓展時所采取的渠道模式有：區(qū)域代理模式、品牌買斷模式、廠商“1+1”模式、股份制片區(qū)銷售公司等。研究發(fā)現，每一種渠道模式都有其相應的特點和適應性以及對企業(yè)不同的要求。

　　一、區(qū)域代理模式

　　二、異地拓展中，區(qū)域代理制是一種最為常見的廠商合作模式，一般存在兩種情況： 一種是廠家純機會型招商，市場全權交給經銷商操作，廠家并不怎么投入做市場，渠道由經銷商完全控制，渠道方式多采用大流通，缺少相應的渠道管理和品牌管理，其營銷組織結構和管理相對簡單;

　　另外一種情況就是廠家承諾付以廣告費、進店費、瓶蓋費等方面的支持，并派出部分銷售人員協助管理銷售、操作市場。這類企業(yè)在品牌投入上，采用大品牌管理方式，以強悍的投入力度完全占有核心市場廣告資源，集中宣傳主品牌，為所有產品和組織輸血。

　　在過去的十多年中，這種模式驅動了大批酒廠的產品行銷到各地，并且銷量大幅度提升，同時也造就了一批今天的強勢經銷商。這樣的案例不勝枚舉，如新疆伊力特與浙江商源，山東泰山與杭州新友，杏花村與河南世嘉等等。

　　不過，隨著行業(yè)的變化，這種區(qū)域代理模式走到今天，其短板也日益呈現。

　　從廠家角度分析，由于不少經銷商還是多考慮短期盈利，廠家考慮的則是品牌建設和長期盈利，往往廠商合作中矛盾的焦點問題。廠家不怕前期投入巨額資金，扶持經銷商，二者共同把市場做起來，做優(yōu)做強品牌，共享利潤。但現實營銷中，經銷商在廠家的扶持下做好市場、渠道等之后，談判能力變強，容易對廠家進行“指導工作”、“無力要求”，廠家自己則陷入“投鼠忌器”的兩難境地。

　　從經銷商角度分析，一是，伴隨市場營銷成本的加大，如果廠家僅僅是短線操作，缺失市場投入與經營思路，許多經銷商已無力負擔市場投入，無力做市場，陷入在僅僅賣產品的短線行為上;二是，即便經銷商有能力負擔這一成本，但由于來自廠家的種種不確定性，使得這一成本付出有著非常高的風險性，經銷商也不愿做“前任栽樹，后人乘涼”的先驅者;第三，由于區(qū)域市場競爭的惡劣，僅靠經銷商一己之力，產品在區(qū)域市場的存活率和成功率較低。我們發(fā)現盡管許多經銷商對新品有興趣，但對新品能成功導入當地市場明顯信心不足，因為競爭對手都武裝到牙齒了，普通經銷商手上還是只有自制的火藥槍，無法適應市場的需求。 故此，傳統區(qū)域代理制，無論是對經銷商而言，還是對廠家而言，都存在著不利于市場操作與發(fā)展的弊端。在廠家眼里，經銷商多是私吞市場費用、竄貨亂價、需要時常“修理”的壞主;而在經銷商眼里，廠家多是不思進取、效率低下，扯個旗子就想圈錢的騙子。彼此相互的負面評價，逐漸削弱了合作初期的戰(zhàn)斗力，要不了多久廠商便分道揚鑣。結果當然不是雙贏、多贏，而是周而復始的雙輸、多輸。從這些情況來看，傳統的經銷制已逐漸淪落成一個難以適應市場操作的廠商合作模式。
二、廠家直營模式 為了利于區(qū)域市場的高效啟動，廠家直營模式成為白酒廠家進軍外埠市場的第二種模式。面對要進軍的區(qū)域市場，由于招商難，廠家一時找不到合適經銷商合作，故而進行在區(qū)域市場成立營銷分公司在初期階段進行直營，通過廠家的突擊，讓經銷商看到希望，招到能夠匹配廠家經營思路的優(yōu)質經銷商。如：高爐家酒攻打南京市場所用的招術一致，先由酒廠在餐飲渠道猛攻，之后再交由經銷商經營。這樣一則容易招到大經銷商，二則也提高了產品在當地的存活率。再如，貴州醇北京分公司的運作模式，從1995年開始在北京運作，到在北京有一定的影響力、有較大規(guī)模的經銷商參與，貴州醇起碼用了5年的時間。對于廠家來說，選擇直營并不是因為直營更好，而是沒有辦法的無奈之舉。這一點像極了最近處于暴跌中的股市，基金經理們持有的股票已經無可阻擋地下跌，為了防止自家基金繼續(xù)下跌引起基民贖回，不得不自買自家基金。以往，廠家通常會把市場做得最好的經銷商當成再次招商的楷模，但現在這個楷模他們不得不自己做。而在今天，由于區(qū)域市場的競爭風險性，廠家想在區(qū)域市場的獲得成功，需要的不僅是營銷投入成本，更要命的是漫長的時間成本，對于今天的白酒廠家?guī)缀跏菬o法負擔的。

　　三、品牌買斷模式

　　品牌買斷模式，成就了西鳳酒的區(qū)域王者，山西汾酒更是通過口感壁壘、品牌買斷成就了區(qū)域霸主地位。2002年以前以太白、西鳳為代表的陜酒整體呈現低彌狀態(tài)，企業(yè)難以維繼，僅依靠部分市場的低價產品維持企業(yè)生存。外來品牌，如安徽口子窖稱霸陜西中高端白酒市場，2002年在西安市場銷售額更是達到了2億元。2003年兩大地

　　產品牌不約而同改變營銷模式，采取品牌買斷的經營模式，企業(yè)再度崛起。西鳳和好貓酒業(yè)合作，共同開發(fā)中高端產品15年、6年西鳳酒。2004年，15年、6年西鳳酒銷售額達到1.2億，占西鳳酒整體銷售收入的1/3;2005年更是突破2.5億元，占西鳳酒整體5.3億元銷售收入的1/2。最為重要的是，通過15年、6年品牌的運作，西鳳酒整體品牌形象大為提升。 自上世紀九十年代中期五糧液開創(chuàng)買斷經營模式以來，這種模式至今仍然成為企業(yè)致勝的法寶。稍微有點品牌效應的白酒企業(yè)，都在做商業(yè)買斷模式。山東扳倒井、江西四特、河南宋河、山西汾酒等等企業(yè)都對此模式深諳其道，并從中受益良多。這些企業(yè)在特定區(qū)域市場，具備相對成熟的標桿，具備相應的品牌勢能，通過以底價的方式，跟經銷商進行合作，將經銷商的網絡資源和積極性充分發(fā)揮出來。合作過程中，市場的操作、渠道的鋪貨、推廣等相關工作全部交給經銷商處理，而廠家主要是負責企業(yè)形象和企業(yè)品牌推廣。 品牌買斷模式，對區(qū)域優(yōu)勢經銷商資源具有較強的吸引力，便于充分調動其積極性，借助其網絡和資源實力實現快速擴張，但容易出現品牌形象混亂、市場管理失控的現象，而且跨區(qū)域復制和擴張有一定難度，比如在陜西省能夠找到經銷商，但到省外去，人家不一定買賬;市場都是經銷商干，不利于企業(yè)組織營銷能力的發(fā)育和營銷能力的培養(yǎng)。 四、廠商1+1模式

　　廠商合作“1+1”營銷模式，是助銷制模式的一種演變，即廠家派駐業(yè)務代表入駐經銷商，甚至是在經銷商的主導市場設立“辦事處”，即“廠家辦事處+經銷商”。如洋河的1+1模式是分公司或辦事處直接做市場，進行市場開發(fā)、維護，品牌推廣，消費者教育等，而經銷商主要起配合作用。這個時候，廠家人員不僅廠家上傳下達的“市場大使”，更是幫扶經銷商開拓市場和維護市場的“操盤者”。廠商1+1模式的實質是將廠家的營銷系統對接經銷商的網絡系統，形成“1+1>2”的系統競合能力。廠商合作打造系統營銷模式拓寬了營銷價值鏈，更有利于區(qū)域市場的管控和健康發(fā)展。

　　目前市場出現的廠商1+1模式，多采取經銷商公司就是廠家的“辦事處”，由于多數經銷商的營銷管理水平都比較薄弱，在人員營銷素質、團隊管理、流程管理、終端管理、促銷管理上都比較差，很多情況難以適應廠家的要求。這個時候，廠家的業(yè)務員兼任經銷商公司的常務副總，入經銷商公司的日常管理中，幫其制定營銷方案，而且要幫其管理市場，為經銷商的團隊提供專業(yè)的培訓，幫助經銷商重新建立業(yè)務流程，同時讓經銷商參與到廠家的市場推廣策略制定中。

　　總的來說，廠家1+1模式，根本上改變了以往區(qū)域代理模式與品牌買斷模式中，經銷商為主導，廠家配合的合作方式，而是廠商聯動共同發(fā)力做市場，可以說是渠道模式的一種進步。

　　五、股份制片區(qū)銷售公司模式

　　在異地市場營銷中，我們看到了廠商共同出資成立商貿分公司的做法，這種模式優(yōu)勢在于：第一解決了傳統經銷制的誠信問題和廠商配合中部分不和諧的因素;第二解決了廠家直營初期因缺乏資源帶來的高成本，提高了資源整合效率;第三、各項市場投入費用第一分公司可自行決定，大大縮短解決市場問題的時間;第四，因為利益一致，廠商之間可以更長遠更深入地合作，并把精力全力投入到市場上。

　　在廠商合資組建商貿分公司的模式上，我們看到兩種操作模式。

　　一種是廠家控股，經營權交給經銷商。如某酒廠與某商貿公司簽訂成立合資公司，酒廠出資500萬元，商貿出資500萬元，共同成立酒廠第一分公司。其中商貿現有市場銷售團隊和區(qū)域市場的運作能力折現為300萬元，商貿公司實際出資200萬元。分公司總經理由商貿公司總經理擔任，全權負責第一分公司的經營。酒廠、商貿一樣都是獨立法人，獨立核算。分公司從酒廠進貨，進貨價較以往代理商進貨的價格稍低，由分公司負責在商貿公司原來代理的區(qū)域銷售。

　　另外一種模式是，成立片區(qū)經銷商股份制銷售公司。如，瀘州老窖的區(qū)域銷售人員和當地經銷商共同入股，成立片區(qū)銷售公司，資金全部由經銷商出，董事長由經銷商選舉產生，但總經理由瀘州老窖選派。據了解，在2009年4～6月分別注冊成立了瀘州老窖柒泉營銷(華北、華中、西南)酒業(yè)股份有限公司，注冊資本據稱分別為2.7億、1.4億和1億。在這個模式中，涉及兩方面人群的利益，一是瀘州老窖片區(qū)銷售經理們，在柒泉營銷公司新的模式下他們擁有股權激勵，自然會提高積極性;二是經銷商股東，雖然“股市有風險，入市需謹慎”，但柒泉營銷公司體系下，經銷商與片區(qū)經理之間的距離更近，經銷商之間的關系和利益分配也形成了一定的制度化，在這種情況下經銷商互相“挖墻腳”的事情能有所避免，統一部署，協同作戰(zhàn)，對推動市場銷售有積極意義。瀘州老窖公司，通過經銷商股權模式改革可謂是一箭雙雕，既增加了公司對渠道的控制力度，又大大激勵了銷售公司員工的干勁，從而在市場上獲取更強的競爭優(yōu)勢。

　　六、廠家獨資商貿公司模式

　　在異地市場過程中，為了操作市場便利性與靈活性，減少不必要的環(huán)節(jié)與流程，我們看到了廠家成立獨資商貿公司的運作模式。如，2007年8月洋河北京商貿公司開始正式運作，2009年，他們計劃銷量比去年增加100%，躋身北京白酒市場前三甲。洋河

　　僅僅用兩年時間達到別人六七年的效果，無論是公司總部還是北京商貿公司，都取得了不菲的成就。

　　北京洋河商貿有限公司實際上相當于洋河在北京的總代理。商貿公司既發(fā)展分銷網絡，又直接掌控終端渠道，下設4個辦事處，涵蓋北京18個區(qū)市縣，分渠道、分區(qū)域發(fā)展分銷商，另成立團購部和商超部。洋河北京公司有獨立的法人，獨立的財務體系，對北京市場的運作享有自主權，市場投入由商貿公司規(guī)劃，市場費用由總公司劃撥，總公司對其銷售額、利潤、費用預算等方面進行考核。 洋河北京公司既承擔了渠道建設、市場開發(fā)的總代理職能，又承擔了品牌塑造、品牌傳播、消費者互動等分公司職能，面對總公司時它是總代理，面對客戶和市場時，它又擔負起了洋河本部工作職能。這種方式，有效保證了市場投入，增強了分銷商的信心，讓洋河成了北京白酒市場成長最快的品牌之一。 總部對商貿公司銷量、利潤的考核排在品牌形象、品牌美譽度、市場占有率之后，但作為商貿公司，顯然要充分利用好這個大平臺，實現多品類代理。一旦網絡健全，市場穩(wěn)定，他們不排除會代理其他品牌，其目的是給分銷商開辟利潤源，實現對渠道資源的有效利用。這么做的好處在于，杜絕了經銷商易“花心”、不專注的缺點，更好的把廠方的理念和市場策略貫徹到位，有效控制市場費用，很好的對市場精耕細作。

　　當一個廠家發(fā)展成為“廠家與代理商”的雙重角色，也許就成了另一個意義上的“超商”。這種銷售模式，不能否認它將來真的會是一個不斷創(chuàng)新的方向。

　　任何一種模式都因為其代表性企業(yè)的成功而成為眾多企業(yè)艷羨和追捧的對象，但并不是所有的企業(yè)都可以隨意的效仿，企業(yè)必須根據目前現狀與異地拓展的目標性以及競爭性，充分整合企業(yè)的渠道資源與渠道操作模式。