格力電器渠道深度剖析情況
作為國內(nèi)空調(diào)的龍頭企業(yè)，格力電器在空調(diào)銷量和市場占有率上連續(xù)14年雄踞榜首，以下是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的格力電器渠道分析，歡迎閱讀!
格力搭建營銷渠道
(1) 格力空調(diào)的專賣店模式
格力空調(diào)連續(xù)十一年產(chǎn)銷量全國第一，不僅得益于格力空調(diào)過硬的優(yōu)秀品質(zhì)及品牌的強(qiáng)勢，而且得益于格力獨(dú)有的區(qū)域代理制加上格力品牌專賣店的渠道模式。產(chǎn)品-品牌-品牌專賣店組成了一個完美的品牌質(zhì)量。格力空調(diào)已經(jīng)做了十一年的專賣店，并且打算將起專賣店繼續(xù)作大作強(qiáng)。
格力在成立之初，由于自己實(shí)力較弱，格力電器所采取的是“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略，集中開發(fā)“春蘭”、“華寶”等著名企業(yè)影響較弱的地區(qū)，在皖、浙、贛、湘、桂、豫、冀等省內(nèi)逐漸樹立品牌形象，建立鞏固的市場陣地。實(shí)施這一戰(zhàn)略過程中，所運(yùn)用的渠道主要是重點(diǎn)經(jīng)營專賣店，通過良好的售后服務(wù)保證顧客利益。
2004年，國美事件后,格力電器開始全面自建營銷渠道，與各省市的大經(jīng)銷商聯(lián)合出資成立股份制區(qū)域銷售公司，由銷售公司負(fù)責(zé)市場的開發(fā)和維護(hù)，形成以專賣店為主要終端的銷售體系。
“股份制區(qū)域經(jīng)銷模式”幫助格力電器低成本搭建了營銷渠道，且以資本為紐帶把公司和經(jīng)銷商的利益捆綁在一起，不會對原有的渠道直接產(chǎn)生沖突，從而不存在渠道摩擦成本。而且，格力電器一般會在當(dāng)?shù)亟⒐編旆?，借用?jīng)銷商的銷售渠道快速打開市場，降低拓展成本、運(yùn)輸成本以及其他經(jīng)營成本。同時，公司給予經(jīng)銷商一定額度的返利，隨著業(yè)績浮動并保證及時兌現(xiàn)。
依托品牌強(qiáng)勢以及營銷策略上的安排，格力電器對渠道保持了強(qiáng)有力的控制，不僅可以通過選擇經(jīng)銷商來控制渠道建設(shè)的進(jìn)度和力度，還可以控制產(chǎn)品的終端銷售價格，保持渠道的穩(wěn)定。
2.渠道組織結(jié)構(gòu)
“格力渠道模式”最大的特點(diǎn)就是格力公司在每個省和當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商合資建立了銷售公司,即所謂的使經(jīng)銷商之間化敵為友,“以控價為主線，堅持區(qū)域自治原則,確保各級經(jīng)銷商合理利潤”,由多方參股的區(qū)域銷售公司形式，各地市級的經(jīng)銷商也成立了合資銷售分公司，由這些合資企業(yè)負(fù)責(zé)格力空調(diào)的銷售工作。廠家以統(tǒng)一價格對各區(qū)域銷售公司發(fā)貨! 當(dāng)?shù)厮幸患壗?jīng)銷商必須從銷售公司進(jìn)貨，嚴(yán)禁跨省、市竄貨。格力總部給產(chǎn)品價格劃定一條標(biāo)準(zhǔn)線，各銷售公司在批發(fā)給下一級經(jīng)銷商時結(jié)合當(dāng)?shù)貙?shí)際情況“有節(jié)制地上下浮動”
渠道政策
(1)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整
格力公司與經(jīng)銷商組織起來建立一個地區(qū)性的、格力為大股東的合資銷售公司，以這個公司來充當(dāng)格力空調(diào)的分公司管理當(dāng)?shù)厥袌?。各區(qū)域銷售公司董事長由格力方出任，總經(jīng)理按參股經(jīng)銷商的出資數(shù)目共同推舉產(chǎn)生，各股東年終按股本結(jié)構(gòu)分紅，入股經(jīng)銷商形成一個利益聯(lián)盟。對入股經(jīng)銷商的基本要求是：當(dāng)?shù)乜照{(diào)大戶，并且格力占其經(jīng)營業(yè)務(wù)的70%以上。
這種模式有幾層組織結(jié)構(gòu)：省級合資銷售公司、區(qū)級合資分公司以及零售商。
(2)分配方式的改變
在格力模式的分銷網(wǎng)絡(luò)中，原來互為競爭對手的大批發(fā)商都作為股東加入合資公司，各自的銷售網(wǎng)絡(luò)也合并在一起執(zhí)行統(tǒng)一的價格政策，批發(fā)商的利潤來源不再是批零差價，而是合資公司稅后利潤分紅。省級合資公司的毛利水平最高可達(dá)到10以上，入股的經(jīng)銷商會全力推廣，促使銷售量迅速上升。
4.格力渠道成本分析 營銷渠道中涉及到的成本很多，把它們歸結(jié)為兩類，一類是交易成本，另一類是管理成本，即總成本=交易成本+管理成本。
格力渠道利弊分析
(1)優(yōu)點(diǎn)
有利于做大市場份額
產(chǎn)品的質(zhì)量、外形、品牌定位等并不遜色于業(yè)內(nèi)的老牌子! 這是格力取得市場的基礎(chǔ)。廠商間的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手， 即選擇并結(jié)合在當(dāng)?shù)赜兄鴱?qiáng)大影響力的經(jīng)銷商無疑使得格力能在當(dāng)?shù)孬@取市場優(yōu)勢。
有效地控制了出貨渠道
在一個地區(qū)僅有一個單位出貨， 避免了多頭供貨帶來的價格混亂，穩(wěn)定了價格，保證了市場健康有序的發(fā)展。
避免了廠家與商家之間的博弈
以股份的形式把廠商的利益捆綁在一起，避免了勢均力敵的經(jīng)銷商的相爭，維持了產(chǎn)品適當(dāng)?shù)睦麧?，而且參與組建聯(lián)營公司的經(jīng)銷商年底還可以分紅。 凸現(xiàn)了網(wǎng)絡(luò)共享的優(yōu)勢
不同的商家各自的網(wǎng)絡(luò)，結(jié)成利益共同體后，分散的網(wǎng)絡(luò)資源得以集中，同時大家共享，這無疑有利于做大市場蛋糕。
消除了經(jīng)銷商之間的價格大戰(zhàn)
經(jīng)銷商成為股東，利潤來源于合資銷售公司年終紅利，沒有必要再為地盤和價格爭斗不休。即使有問題也可以在公司內(nèi)部會議上解決。
解決了經(jīng)銷商在品牌經(jīng)營上的短期行為
以前由于經(jīng)銷商擔(dān)心制造商政策變化，往往追求當(dāng)期利潤最大化而做出損害
品牌價值的行為。在格力模式中，經(jīng)銷商由于資本上的合作而對制造商的信任程度大大加強(qiáng)，會把該品牌的銷售放在長遠(yuǎn)來看。
此外，這種運(yùn)作模式節(jié)省了大量的編制銷售人員的工資、補(bǔ)貼、差旅費(fèi)用、通訊費(fèi)用等，以及數(shù)量觀的產(chǎn)品銷售成本如廣告費(fèi)、促銷費(fèi)用等等。而對于加入聯(lián)合體的經(jīng)銷商來講，貨源、價格等方面有了保障，加上年終的返利分紅，收益有很大保證，降低了經(jīng)營的風(fēng)險。
(2)缺點(diǎn)
中國的市場情況是復(fù)雜多樣的,就空調(diào)市場來說,除了一級市場還有二級市場、三級市場等等。適合于二、三級市場渠道模式并不一定適合于一級市場。格力目前就面臨著多個問題的長遠(yuǎn)解決對策。
如何規(guī)范股份制銷售公司的管理
由于股份制銷售公司的總經(jīng)理和財務(wù)人員都是經(jīng)銷商選派的，一些銷售費(fèi)用的支出可能成為各方爭論的焦點(diǎn)。因?yàn)檫@直接關(guān)系到公司的最終利潤。
如何統(tǒng)一股東的發(fā)展方向
一些經(jīng)銷商不會甘心限制在經(jīng)銷一個品牌而喪失長遠(yuǎn)發(fā)展的機(jī)會，理論上重大事項必須經(jīng)董事會討論通過，但控股股東往往一言九鼎，決策的天平似乎難以持平。 如何解決渠道內(nèi)部利益分配不公
該模式中大批發(fā)商仍是主要力量，與制造商合資使其地位較以前更加提高。因而利益分配也更傾向他們，由于渠道總體盈利水平并未提高，犧牲的將是零售商利益。長期如此渠道穩(wěn)定性就會有問題
如何塑造長期品牌形象
這種渠道方式在二三線城市比較可行，但在一線大型城市" 這種渠道模式是對品牌的致命損傷，而且，格力目前這種渠道形態(tài)客觀上對現(xiàn)實(shí)消費(fèi)的把握不準(zhǔn)確，限制了自己的制造革新力度。
如何維系單純利益的渠道
沒有豐厚的利潤回報，經(jīng)銷商們自然不敢動輒幾百萬下注，無利而不往，按一些入股經(jīng)銷商的說法，區(qū)域銷售公司最大的好處是壟斷了當(dāng)?shù)嘏l(fā)市場。
格力空調(diào)專賣店的相關(guān)成本分析
1.幾種空調(diào)的銷售模式舉例
(1)格力： 廠商股份合作制促銷：在格力模式中，格力公司負(fù)責(zé)實(shí)施全國范圍內(nèi)的廣告和促銷活動，而象當(dāng)?shù)氐膹V告和促銷活動以及店面裝修這樣一類工作則由合資銷售公司負(fù)責(zé)完成。格力公司只是對品牌建設(shè)提出建議。有關(guān)的費(fèi)用可以折算成價格在貨款中扣除，有時也上報格力總部核定后再予以報銷。
分銷：分銷工作全部由合資公司負(fù)責(zé)，他們制定批發(fā)價格和零售價格，并要求下級經(jīng)銷商嚴(yán)格遵守。物流和往來結(jié)算無需格力公司過問。
售后服務(wù)：售后服務(wù)也是由合資公司承擔(dān)并管理的，他們和各服務(wù)公司簽訂合約，監(jiān)督其執(zhí)行。當(dāng)安裝或維修工作完成后，費(fèi)用單據(jù)上報給合資公司結(jié)算。格力總部只是對其中一部分進(jìn)行抽查和回訪而已。
(2)美的：批發(fā)商帶動零售商批發(fā)商負(fù)責(zé)分銷：一個地區(qū)內(nèi)往往有幾個批發(fā)商，美的公司直接向其供貨，再由他們向零售商供貨。零售指導(dǎo)價由制造商制定，同時制造商還負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)批發(fā)價格，不過并不一定能強(qiáng)制批發(fā)商遵守。
制造商負(fù)責(zé)促銷：美的空調(diào)的各地分公司或者辦事處雖然不直接向零售商供貨，但是他們往往會要求批發(fā)商上報其零售商名單。
共同承擔(dān)售后服務(wù)：在這種模式中，安裝和維修等售后服務(wù)的工作一般都是由經(jīng)銷商負(fù)責(zé)實(shí)施的，但費(fèi)用由制造商承擔(dān)。經(jīng)銷商憑借安裝卡和維修卡向制造商提出申請，制造商向顧客回訪確認(rèn)后予以結(jié)算。
(3)海爾模式——零售商為主導(dǎo)的營銷渠道系統(tǒng)在海爾模式的分銷網(wǎng)絡(luò)中，百貨店和零售店是其中主要的分銷力量，海爾工貿(mào)公司就相當(dāng)于總代理商，所以批發(fā)商的地位很虛弱 .制造商：在海爾模式的分銷網(wǎng)絡(luò)中，制造商承擔(dān)了大部分的工作職責(zé)，而零售商基本依從于制造商。海爾公司還嚴(yán)格規(guī)定了市場價格，對于違反規(guī)定批發(fā)或零售價格的行為必須加以制止。
零售商：在上面提到的銷售工作中，海爾公司都承擔(dān)了絕大部分的責(zé)任，而零售店幾乎不用費(fèi)什么心，只需要提供位置較好的場地作為專柜給海爾公司就行了。海爾工貿(mào)公司提供店內(nèi)海爾專柜的裝修甚至店面裝修。全套店面展示促銷協(xié)助品(POP);部分甚至全套樣機(jī)。由于一般的零售商無論資金，場地都無法囤積太多的貨物，因此海爾公司必須庫存相當(dāng)數(shù)量的貨物，還必須把較小的訂貨量快速送到各個零售店。專柜內(nèi)的促銷員也是海爾派出的，人員的招聘，培訓(xùn)和管理都是由海爾公司負(fù)責(zé)。
2.幾種模式相關(guān)成本的比較
通過這幾個公司營銷模式的比較，可以看出格力空調(diào)的成本優(yōu)勢
(1)交易成本首先，格力空調(diào)的信息收集成本低于其他兩類企業(yè)，通過專賣店反饋回來的信息就可以進(jìn)行信息的收集;其次，在談判成本方面，格力面對的只是各個專賣店，只需要與專賣店進(jìn)行談判，而不像其他企業(yè)還要與經(jīng)銷商、分銷商進(jìn)行談判，大大節(jié)省了談判的成本;最后，相對于其他空調(diào)生產(chǎn)商來說，格力空調(diào)對各專賣店進(jìn)行監(jiān)督的成本也比較低，格力只需要監(jiān)督相關(guān)的專賣店進(jìn)行監(jiān)督，所以成本比較低。
(2)管理成本與自建渠道網(wǎng)絡(luò)相比，格力節(jié)省了大量資金。以湖北公司為例，如果單純由格力自己投資，需要840萬元，成立股份公司，吸納了經(jīng)銷商640萬元的資金，節(jié)約成本76%;消除了多個批發(fā)商之間的價格大戰(zhàn);解決了經(jīng)銷商在品牌經(jīng)營上的短期行為。這樣就可以大大節(jié)約格力空調(diào)的管理成本，提高了其競爭力。
另外，股份制銷售公司缺乏規(guī)范的管理;如何統(tǒng)一股東的發(fā)展方向;渠道內(nèi)的利益分配不公;以單純利益所維系的渠道具有先天的脆弱性等等這樣一些問題又增加了格力空調(diào)的管理成本，需要格力生產(chǎn)商對這些成本進(jìn)行管理，盡量降低管理成本。
綜合而言，格力空調(diào)采取這種營銷模式還是會節(jié)約其交易成本和管理成本的，增加了格力空調(diào)在同行業(yè)的競爭力。
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