格力空調(diào)銷售渠道設(shè)計

　　格力電器將堅持“自我發(fā)展，自主創(chuàng)新，自有品牌”的發(fā)展思路，以“締造全球領(lǐng)先的空調(diào)企業(yè)，成就格力百年的世界品牌”為目標(biāo)，為“中國創(chuàng)造”貢獻(xiàn)更多的力量。以下是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的關(guān)于格力空調(diào)銷售渠道設(shè)計，歡迎閱讀!

　　格力空調(diào)營銷渠道的現(xiàn)狀

　　(一)我國空調(diào)行業(yè)的渠道現(xiàn)狀

　　(1)與代理商合作，在地區(qū)市場上選擇一家或者幾家工程安裝公司作為代理，也是一條重要的渠道。代理經(jīng)銷商在代理某個品牌家用空調(diào)的銷售時，先要接受廠家的培訓(xùn)，通過培訓(xùn)，代理經(jīng)銷商必須進(jìn)一步了解所代理產(chǎn)品的特性，并掌握家用空調(diào)的設(shè)計、安裝、維修等技術(shù)。

　　(2)與商場合作，家電商場可以代理多種品牌的空調(diào)，提供這些代理品牌空調(diào)的銷售和服務(wù)。

　　(3)空調(diào)專賣店，在目前的市場情況下，建立專賣店有助于直接接觸終端客戶，捕獲潛在的消費意向，有利于在目前小型中央空調(diào)還沒有出現(xiàn)強勢品牌的情況下建立自己的品牌影響力。

　　(二)格力空調(diào)銷售渠道現(xiàn)狀

　　“股份制區(qū)域經(jīng)銷模式”幫助格力電器低成本搭建了營銷渠道，且以資本為紐帶把公司和經(jīng)銷商的利益捆綁在一起，不會對原有的渠道直接產(chǎn)生沖突，從而不存在渠道摩擦成本。而且，格力電器一般會在當(dāng)?shù)亟⒐編旆?，借用?jīng)銷商的銷售渠道快速打開市場，降低拓展成本、運輸成本以及其他經(jīng)營成本。同時，公司給予經(jīng)銷商一定額度的返利，隨著業(yè)績浮動并保證及時兌現(xiàn)。這樣，格力和經(jīng)銷商各司其職，銷售成本得以部分轉(zhuǎn)嫁至經(jīng)銷商身上。

　　渠道管理中存在的問題

　　(一)渠道內(nèi)在機制的不完善，信息溝通困難

　　信息溝通困難是指渠道成員之間緩慢的或不精確的甚至是錯誤的信息傳遞。例如，制造商無法得到在特定渠道銷售的某種產(chǎn)品的銷售情況方面的信息;最終消費者在批發(fā)商和零售商得知消息之前被通知回收某種產(chǎn)品;制造商各種渠道政策不能被有效地傳達(dá)或被分銷商正確地理解，從而造成分銷商銷售行為的差異等等。

　　(二)資源的稀缺性

　　資源的稀缺是指由于渠道資源的分配不均而造成的沖突。例如，一家生產(chǎn)企業(yè)決定采用間接銷售渠道的形式后，卻決定保留其較大的客戶作為直接客戶。這樣就有可能導(dǎo)致其他渠道成員的不滿。

　　(三)獎勵制度的不健全

　　為了激發(fā)渠道成員的積極性，渠道內(nèi)部往往會制定相關(guān)的獎勵或懲罰制度，將渠道成員的行為與渠道最終績效結(jié)合起來。但是這種看似理所應(yīng)當(dāng)?shù)闹贫扔袝r卻充當(dāng)了渠道沖突產(chǎn)生的推動力之一，尤其是當(dāng)獎勵制度針對個體成員而非渠道整體績效時，更容易導(dǎo)致沖突的產(chǎn)生。

　　(四)競爭機制的不健全

　　通常廠商認(rèn)為渠道中的競爭會給渠道成員造成壓力，壓力會導(dǎo)致經(jīng)銷商的效率、業(yè)績的提高，但是過度的競爭就會走向反面，造成渠道成員的危機感增加，進(jìn)而導(dǎo)致渠道沖突。

　　格力空調(diào)銷售渠道設(shè)計方案

　　多年以來格力空調(diào)一直采取的是廠家——經(jīng)銷商/代理商——零售商的渠道模式，這是符合目前整體形勢的，有利于公司把握終端市場、便于應(yīng)對競爭。格力空調(diào)連續(xù)十一年產(chǎn)銷量全國第一，不僅得益于格力空調(diào)過硬的優(yōu)秀品質(zhì)及品牌的強勢，而且得益于格力獨有的區(qū)域代理制加上格力品牌專賣店的渠道模式。

　　(一)直銷渠道

　　直銷渠道，一般是指依照生產(chǎn)商規(guī)定經(jīng)批準(zhǔn)采取直銷方式銷售產(chǎn)品的銷售方式。在某個區(qū)域指定一家直銷單位，且不增加二級銷售商的行為也可理解為直銷渠道方式。直銷可以獲得以下優(yōu)點：企業(yè)可迅速及時地獲得信息的反饋，從中了解國際市場的動態(tài)，據(jù)以制定適宜的營銷策略。企業(yè)直接參與國際市場競爭，建立和開拓自己的銷售網(wǎng)絡(luò)，為樹立企業(yè)形象，提高企業(yè)聲譽，不斷積累經(jīng)驗，進(jìn)一步擴大國際市場奠定了基礎(chǔ)。企業(yè)獨立地進(jìn)行出口管理，對國外的營銷有了較大的控制權(quán)，有利于企業(yè)根據(jù)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，對國外的營銷活動做出適宜的調(diào)整。

　　2004年以來，格力電器股份有限公司可謂“笑傲江湖”。格力電器數(shù)年來由小而大、由弱而強的輝煌，靠的是單一的產(chǎn)品——空調(diào)。正因為格力的專心專業(yè)，使之有綽號“單打冠軍”。在空調(diào)行業(yè)原材料價格不斷上漲、行業(yè)洗牌進(jìn)程大大提速的情況下，格力繼續(xù)保持著優(yōu)勢地位，銷量、銷售額、利潤和市場占有率均穩(wěn)步提升。

　　(二)分銷渠道

　　間接分銷渠道是指生產(chǎn)者利用中間商將商品供應(yīng)給消費者或用戶，中間商介入交換活動。間接分銷渠道的優(yōu)點：有助于產(chǎn)品廣泛分銷。緩解生產(chǎn)者人、財、物等力量的不足。間接促銷。有利于企業(yè)之間的專業(yè)化協(xié)作。間接分銷渠道的缺點：可能形成“需求滯后差”。 可能加重消費者的負(fù)擔(dān)，導(dǎo)致抵觸情緒。不便于直接溝通信息。

　　(1)廠商股份合作制銷售

　　格力公司在每個省和當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商合資建立了銷售公司，即所謂的使經(jīng)銷商之間化敵為友，“以控價為主線，堅持區(qū)域自治，確保各級經(jīng)銷商合理利潤”，由多方參股的區(qū)域銷售公司形式，各地市級的經(jīng)銷商也成立合資銷售分公司，由這些合費企業(yè)負(fù)責(zé)格力空調(diào)的銷售工作。廠家以統(tǒng)一價格對各區(qū)域銷售公司發(fā)貨，當(dāng)?shù)厮幸患壗?jīng)銷商必須從銷售公司進(jìn)貨，嚴(yán)禁垮省市竄貨。格力總部給產(chǎn)品價格劃定一條標(biāo)準(zhǔn)線，各銷售公司在批發(fā)給下一級經(jīng) 銷商時結(jié)合當(dāng)?shù)貙嶋H情況“有節(jié)制地上下浮動”。

　　(2)家電商場、百貨超市

　　嚴(yán)格說來這種營銷方式并不能算單獨的空調(diào)銷售渠道，但是家電商場和百貨超市相對來說同樣能夠整合市場資源，促進(jìn)銷售。既可以為廠商省去投資建房租地的費用，讓更多的利益與消費者，不僅對商品本身而言是一種促進(jìn)，更是對格力空調(diào)銷售環(huán)境的一種競爭測試。

　　(3)網(wǎng)絡(luò)銷售

　　隨著網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用的普及，使Internet銷售成為不少空調(diào)企業(yè)的銷售渠道。網(wǎng)絡(luò)銷售不僅節(jié)約廠家大量成本，并且面對的更廣大的消費群體。能夠為企業(yè)帶來意想不到的銷量，所以網(wǎng)絡(luò)成了我們擴展業(yè)務(wù)的有效途徑。

　　(4)結(jié)合房地產(chǎn)銷售

　　通過與房產(chǎn)商的合作來推廣銷售空調(diào)最近成為了一種熱門的銷售方式。事實上現(xiàn)在空調(diào)的銷售更多的還是與房地產(chǎn)商合作，通常通過參加房地產(chǎn)開發(fā)商及物業(yè)公司舉行的工程招標(biāo)來獲得建筑的整體項目，隨著樓盤銷售，通過與工程建設(shè)單位、房地產(chǎn)企業(yè)接洽、銷售產(chǎn)品。

　　五 總結(jié) 對于任何一種產(chǎn)品的渠道建設(shè)來說，最重要的是如何在追求市場最大化的情況下使企業(yè)成本最小化。在“終端為王”的今天，為推行自己的營銷政策，徹底控制市場，實現(xiàn)品牌經(jīng)營，各企業(yè)在這市場競爭異常激烈的今天不斷進(jìn)行著營銷渠道創(chuàng)新。

　　格力面臨的各種渠道沖突，無論是垂直、水平還是同質(zhì)渠道沖突，歸根到底解決這些沖突的前提是控制渠道的主導(dǎo)權(quán)和發(fā)言權(quán)，而評價渠道的關(guān)鍵不在與模式，而在于適用，在于渠道能否高效率的運轉(zhuǎn)，將產(chǎn)品銷售出去實現(xiàn)利潤。無論是區(qū)域股份制銷售公司還是自建專賣店，都是實現(xiàn)企業(yè)利潤的手段，而不是企業(yè)的終極目的，真正的目標(biāo)只有一個：實現(xiàn)企業(yè)的長遠(yuǎn)利益。沒有永遠(yuǎn)不變的渠道，廠家必須根據(jù)時間和環(huán)境的變化而相應(yīng)變化，選擇合適的渠道。因此，未來的格力營銷渠道應(yīng)該是多渠道并存的這么一種狀態(tài)：區(qū)域股份制銷售公司、大型連鎖家電零售商、自建的專賣店或自建的大型連鎖家電大賣場長期共存，并互為補充。

　　制造商和經(jīng)銷商之間的關(guān)系，更主要的是利益上的分配。制造商對于經(jīng)銷商必須敢于管理、加強管理。格力不是按照自己的游戲規(guī)則辦事活得也很好嗎?目前上有些經(jīng)銷商對經(jīng)銷商不敢管、不敢問，害怕弄僵關(guān)系影響銷售，但是“從來就沒有什么救世主，要獲得人類的自由，全靠我們勞動者自己”。制造商要搞清楚，歸根到底不是經(jīng)銷商說了算，這個市場是由消費者作主。實際上，不管經(jīng)銷商的實力有多大，他的行為都極易受到機會主義利益引誘而成為不穩(wěn)定因素，對經(jīng)銷商越是不敢管，對制造商危害越大。

　　目前空調(diào)業(yè)的競爭已經(jīng)進(jìn)入了企業(yè)綜合實力競爭階段，依靠單一優(yōu)勢已經(jīng)無法滿足市場的需求，即使優(yōu)勢表現(xiàn)在產(chǎn)品質(zhì)量和品牌美譽度上，也同樣需要有力的成本控制和適當(dāng)?shù)膬r位保障。因此，控制渠道的主導(dǎo)權(quán)決不是可有可無，而是必爭之權(quán)。今后相當(dāng)長的時期里，渠道主導(dǎo)權(quán)的控制與反控制還將愈演愈烈。最終決定格力命運的不是經(jīng)銷商而是消費者。在經(jīng)銷商和消費者之間，經(jīng)銷商只是滿足消費者需求、實現(xiàn)利潤的手段，而為消費者服務(wù)、實現(xiàn)利潤才是制造商的目的，只有搞清楚這個問題，才能正確處理好與經(jīng)銷商的關(guān)系，選擇正確的渠道模式。