跨國公司經(jīng)過在中國多年的市場(chǎng)洗禮，已逐漸探索出符合中國市場(chǎng)實(shí)際情況的營(yíng)銷渠道戰(zhàn)略，以下是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的關(guān)于跨國公司進(jìn)入中國市場(chǎng)的渠道戰(zhàn)略，歡迎閱讀!

　　跨國公司進(jìn)入中國市場(chǎng)的渠道戰(zhàn)略

　　一、營(yíng)銷渠道戰(zhàn)略分析

　　在經(jīng)濟(jì)全球化和WTO規(guī)制的國際營(yíng)銷環(huán)境下，大量跨國公司涌入中國這個(gè)巨大的市場(chǎng)。一些跨國公司在中國的事業(yè)蒸蒸日上，而另一些跨國企業(yè)卻始終無法打開中國市場(chǎng)，最后只能失敗而歸。 當(dāng)今市場(chǎng)早已由賣方市場(chǎng)轉(zhuǎn)變?yōu)橘I方市場(chǎng)，這也決定了銷售在一個(gè)公司中占據(jù)著重要的位置，既然要銷售就離不開渠道，而對(duì)于在中國人生地不熟的跨國公司來說，營(yíng)銷渠道戰(zhàn)略就顯得尤為重要了。好的營(yíng)銷渠道可以大量、快速地將企業(yè)的產(chǎn)品推向市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)雙贏。如果跨國公司選擇了錯(cuò)誤的營(yíng)銷渠道戰(zhàn)略，最終的結(jié)果一定會(huì)是血本無歸。

　　(一)、跨國公司遇到的渠道難題

　　1、成本方面的難題

　　隨著中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展以及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，跨國公司發(fā)現(xiàn)在中國建立營(yíng)銷渠道所需要的成本越來越高，這不僅表現(xiàn)在資金方面，還變現(xiàn)在時(shí)間、人力等方面。

　　由于中國市場(chǎng)的復(fù)雜性，跨國公司在建立自己的營(yíng)銷渠道時(shí)無法復(fù)制自己在世界已有的營(yíng)銷渠道運(yùn)作模式，必須結(jié)合中國市場(chǎng)的實(shí)際情況，探索出適合中國市場(chǎng)的營(yíng)銷渠道戰(zhàn)略，跨國公司必須派出大量的人力對(duì)中國市場(chǎng)進(jìn)行研究與分析，同時(shí)需要較長(zhǎng)的時(shí)間周期才能初步建立起自己的營(yíng)銷渠道，這就耗費(fèi)了大量的前期成本。

　　在渠道建立后，跨國公司并不是說可以高枕無憂了?？鐕颈仨毟冻龃罅康某杀緛砭S持營(yíng)銷渠道的正常運(yùn)作，解決營(yíng)銷渠道中遇到的各種復(fù)雜的問題，這就是渠道建立后的維護(hù)成本。

　　總之，跨國公司若想進(jìn)入中國這個(gè)巨大的市場(chǎng)，在前期就必須解決渠道的成本問題。

　　2、控制力方面的難題

　　對(duì)于大量的小型跨國公司來說，他們常常不能建立起有效的渠道機(jī)構(gòu)，不得不求助于他國的分銷渠道系統(tǒng)，盡管這樣可以用較少的成本快速地形成一定的分銷渠道網(wǎng)絡(luò)，但是由于這些渠道系統(tǒng)往往與公司的目標(biāo)不一致，其可控性較差，從而使跨國公司的長(zhǎng)期發(fā)展受到阻礙。

　　3、協(xié)調(diào)方面的難題

　　一些較大的跨國公司往往是通過各國的分公司來運(yùn)作當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的，而營(yíng)銷渠道戰(zhàn)略常常是總部認(rèn)識(shí)和考察分支機(jī)構(gòu)下屬的重要營(yíng)銷要素，各分公司是跨國公司的重要組成部分，因此其分銷渠道戰(zhàn)略的制定與實(shí)施，在很大程度上影響總公司的營(yíng)銷戰(zhàn)略。而分公司系統(tǒng)往往又是相對(duì)獨(dú)立運(yùn)作的，公司總體戰(zhàn)略與分公司渠道戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)就成為一項(xiàng)復(fù)雜的工作。

　　4、系統(tǒng)性方面的難題

　　國際分銷渠道是整個(gè)國際營(yíng)銷規(guī)劃的重要組成部分，必須與營(yíng)銷組合的其它部分相適應(yīng)。分銷渠道系統(tǒng)運(yùn)作的好壞，在很大程度上取決于其它機(jī)構(gòu)的配合以及營(yíng)銷組合因素的適應(yīng)程度，因而分銷渠道戰(zhàn)略的制定必須充分考慮綜合性和系統(tǒng)性的要求。

　　5、調(diào)整困難

　　分銷渠道戰(zhàn)略是一項(xiàng)相對(duì)長(zhǎng)期的決策，尤其是在國際市場(chǎng)，分銷渠道一旦確定，要加以調(diào)整是十分困難的。因此，作為一項(xiàng)長(zhǎng)期性決策，必須千萬慎重。

　　營(yíng)銷渠道選擇的標(biāo)準(zhǔn)

　　基于國際營(yíng)銷渠道的特別重要性，跨國公司在選擇國際營(yíng)銷渠道時(shí)都非常謹(jǐn)慎。毋庸置疑，由于國際營(yíng)銷渠道的選擇將關(guān)系到跨國公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，因此，跨國公司從整體戰(zhàn)略要求出發(fā)，首先確定全球市場(chǎng)營(yíng)銷渠道戰(zhàn)略選擇的基本標(biāo)準(zhǔn)。

　　1、 考慮對(duì)全球不同市場(chǎng)的適應(yīng)性問題

　　在不同的市場(chǎng)條件下，如在不同的目標(biāo)市場(chǎng)國家，針對(duì)不同的產(chǎn)品特性，企業(yè)資源狀況及環(huán)境狀況，跨國公司選擇的渠道模式與建立的渠道系統(tǒng)應(yīng)與之相適應(yīng)，尤其是隨著現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展和信息技術(shù)的利用，加上消費(fèi)觀念和營(yíng)銷方式的不斷變化，原有的渠道架構(gòu)和模式將受到挑戰(zhàn)，為此跨國公司建立的渠道系統(tǒng)必須有良好的適應(yīng)性。。

　　2、 考慮經(jīng)濟(jì)性問題

　　能否以較低的成本實(shí)現(xiàn)較高的銷售額是衡量分銷渠道優(yōu)劣的重要指標(biāo)。在全球市場(chǎng)，跨國公司也面臨著在建立自己的銷售網(wǎng)絡(luò)、利用自己的銷售人員與利用中間商這三方面之間進(jìn)行選擇的問題，這要考慮到跨國公司自身的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和長(zhǎng)短期戰(zhàn)略要求做出選擇。一般來講，當(dāng)跨國公司實(shí)力較差，主要著眼于短期市場(chǎng)戰(zhàn)略要求時(shí)，可選擇利用所在市場(chǎng)國家的中間商，而當(dāng)公司實(shí)力較強(qiáng)，主要著眼于長(zhǎng)期市場(chǎng)戰(zhàn)略要求時(shí)，則應(yīng)考慮組建自己的銷售隊(duì)伍或網(wǎng)絡(luò)。

　　3、 考慮協(xié)調(diào)性問題

　　跨國公司在中國選擇營(yíng)銷渠道戰(zhàn)略，不僅要考慮其是否適合中國市場(chǎng)，還要考慮到其是否與本公司已有的其它營(yíng)銷渠道、供應(yīng)鏈等相協(xié)調(diào)。

　　對(duì)于大型跨國公司來說，其采購、銷售等各方面的渠道都是一整個(gè)龐大的系統(tǒng)，牽一發(fā)而動(dòng)全身，如果中國的渠道戰(zhàn)略無法與該公司的全球整體戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)，則無法實(shí)現(xiàn)公司的市場(chǎng)目標(biāo)。

　　4、 考慮可控性問題

　　跨國公司必須對(duì)營(yíng)銷渠道有足夠的掌控力，使?fàn)I銷渠道能夠?qū)崿F(xiàn)跨國公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)公司和渠道商的雙贏。

　　跨國公司在中間市場(chǎng)的分銷渠道戰(zhàn)略構(gòu)架大致可歸納為三種類型

　　1、 代理商戰(zhàn)略

　　一些跨國公司與國內(nèi)一些貿(mào)易類公司合作，利用他們現(xiàn)有的分銷渠道來銷售自己的產(chǎn)品，，例如微軟硬件產(chǎn)品在中國由訊宜國際、聯(lián)強(qiáng)國際和及佳杰科技三家總代同時(shí)操盤，微軟主要負(fù)責(zé)產(chǎn)品研發(fā)、供貨以及市場(chǎng)宣傳、策劃等工作，下級(jí)分銷渠道的建立、維護(hù)以及產(chǎn)品的銷售等工作微軟并沒有太多的干涉。

　　借助于優(yōu)秀的分銷渠道戰(zhàn)略和良好的市場(chǎng)宣傳，微軟的硬件產(chǎn)品在中國成為高端硬件的代名詞，同時(shí)由于銷售渠道的規(guī)范，使產(chǎn)品無論是在價(jià)格統(tǒng)一方面，還是在售后保障方面，較其他品牌都有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。

　　從微軟公司的案例我們可以看出，代理商戰(zhàn)略具有較強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)，歸納起來有如下幾點(diǎn)。

　　(1)、成本較低

　　跨國企業(yè)能夠?qū)Ｐ挠谘邪l(fā)和市場(chǎng)推廣，以更好地促進(jìn)產(chǎn)品的銷售。

　　(2)、分散風(fēng)險(xiǎn)

　　跨國企業(yè)與合作伙伴共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，在市場(chǎng)發(fā)生突變時(shí)能夠減少自身的損失。

　　當(dāng)然，代理商戰(zhàn)略并不是完美無缺的，它同樣有許多的缺點(diǎn)，例如，代理商相對(duì)跨國企業(yè)來說是獨(dú)立的，這也就使跨國企業(yè)對(duì)銷售渠道的控制力較弱，容易引起竄貨、價(jià)格混亂等一系列市場(chǎng)問題;另外，一些代理商同時(shí)代理兩家甚至多家相互競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)品，這就造成跨國公司針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)品牌的市場(chǎng)策略往往得不到有效的執(zhí)行。

　　2、 聯(lián)合戰(zhàn)略

　　一些跨國公司出于市場(chǎng)、政策等多方面因素的考慮，通過合資、兼并等形式與中國企業(yè)組成聯(lián)合公司，并有效地利用其分銷網(wǎng)絡(luò)，幫助跨國公司拓展業(yè)務(wù)，如中美寶潔、一汽大眾、長(zhǎng)安馬自達(dá)等。

　　3、 直銷戰(zhàn)略

　　一些跨國公司利用電子商務(wù)等新渠道網(wǎng)絡(luò)，嘗試?yán)没ヂ?lián)網(wǎng)技術(shù)直接進(jìn)入中國市場(chǎng)，同時(shí)在個(gè)別城市和地區(qū)建立供應(yīng)鏈系統(tǒng)，以適應(yīng)中國市場(chǎng)的快速發(fā)展。

　　二、戴爾(中國)公司的營(yíng)銷渠道戰(zhàn)略

　　戴爾電腦作為一個(gè)比較有代表性的跨國公司，進(jìn)入中國后其渠道戰(zhàn)略發(fā)生多次變化，所以在此以戴爾電腦為例，分析跨國公司在中國的營(yíng)銷渠道戰(zhàn)略。

　　(一)、曾經(jīng)直銷為王

　　戴爾于1994年開始進(jìn)入中國市場(chǎng)。當(dāng)時(shí)，中國電腦市場(chǎng)的中外廠商無一例外采用分銷模式。為了打開中國市場(chǎng)，并逐步培育品牌知名度，戴爾選擇分銷模式進(jìn)入中國市場(chǎng)。同時(shí)，也在積極為直銷做準(zhǔn)備工作。戴爾在進(jìn)入中國市場(chǎng)之初就明確分銷只是過渡階段的渠道模式，因此，對(duì)于經(jīng)銷商采取激勵(lì)與控制并存的措施。戴爾最早的中國市場(chǎng)分銷商是四達(dá)(商務(wù)通恒基偉業(yè)的前身)，此后又有軒洋、北科聯(lián)、金全城和九城科技等四家公司的先后加入。戴爾對(duì)分銷商的控制結(jié)果是各家分銷商在戴爾的渠道體系中實(shí)力相當(dāng)，沒有哪一家具備明顯優(yōu)勢(shì)。

　　(二)、渠道變革勢(shì)在必行

　　戴爾在2006年個(gè)人電腦行業(yè)龍頭老大的位置被惠普取代，這不得不讓戴爾重新審視自己的銷售模式，雖然直接向消費(fèi)者出售計(jì)算機(jī)的模式繞過零售商，在最初為戴爾帶來了不少的利潤(rùn)，但隨著品牌機(jī)行業(yè)的發(fā)展，尤其在中國的個(gè)人電腦市場(chǎng)，這種通過電話或者網(wǎng)絡(luò)直接訂購的方式不能被廣大用戶認(rèn)可，一般的消費(fèi)者還是喜歡到零售商那里轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，親自挑選電腦。

　　2008年4月2日，戴爾公司在中國宣布正式推出基于直接模式的商用產(chǎn)品合作伙伴計(jì)劃。當(dāng)時(shí)的消息稱，戴爾在中國嘗試的渠道合作計(jì)劃招募的渠道包含兩種：行業(yè)授權(quán)合作伙伴與商用產(chǎn)品授權(quán)經(jīng)銷商。前者是該類伙伴與戴爾簽訂協(xié)議并經(jīng)戴爾制定，面向特定行業(yè)內(nèi)的用戶提供銷售。后一種是他們與戴爾簽訂協(xié)議并經(jīng)過戴爾制定，在區(qū)域內(nèi)向最終用戶銷售產(chǎn)品。 戴爾希望通過這一計(jì)劃進(jìn)一步擴(kuò)大對(duì)中國區(qū)域市場(chǎng)的覆蓋能力，尤其是大中城市以外的區(qū)域，預(yù)計(jì)今年內(nèi)將拓展1000家合作伙伴。

　　單一直銷模式是戴爾賴以成功的關(guān)鍵要素，這是無可否認(rèn)的。但同時(shí)也必須看到的是這一業(yè)務(wù)模式之所以能夠成功，是與計(jì)算機(jī)行業(yè)發(fā)展的特定階段緊密聯(lián)系的。自個(gè)人計(jì)算機(jī)問世以來，一直以高科技、高價(jià)格為主要特點(diǎn)，在這種情況下通過充分發(fā)揮其獨(dú)有的快速裝配和配送體系，戴爾直銷模式可以贏得價(jià)格和成本優(yōu)勢(shì)。這是因?yàn)橥ㄟ^直銷和供應(yīng)鏈管理，戴爾盡最大可能地壓縮了庫存，并通過減少中間渠道環(huán)節(jié)，戴爾與其它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比非常有競(jìng)爭(zhēng)力。正是這種競(jìng)爭(zhēng)力使得戴爾獲取了快速成長(zhǎng)。

　　然而經(jīng)過多年的快速發(fā)展，個(gè)人計(jì)算機(jī)已經(jīng)從少數(shù)人擁有的奢侈品發(fā)展成為非常普及的消費(fèi)品。與電腦的普及相對(duì)應(yīng)的是電腦的價(jià)格已經(jīng)下降到十年前的十分之一甚至更多，而在庫存和供應(yīng)鏈管理方面各大個(gè)人電腦制造商都獲取了長(zhǎng)足進(jìn)展。這樣一來，戴爾單一直銷模式所能夠獲取的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)已經(jīng)變得微不足道。

　　在這種情況下，戴爾過去的單一直銷模式自然就失去了其曾經(jīng)擁有的威力。從行業(yè)發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)格局的變化來看，戴爾決不應(yīng)該是到今天才對(duì)渠道進(jìn)行變革，之所以拖到近幾年，我認(rèn)為原因有以下幾點(diǎn)。

　　1、這與戴爾直銷模式所帶來的輝煌息息相關(guān)，畢竟對(duì)于企業(yè)家和高層團(tuán)隊(duì)來說，對(duì)自己賴以成功的業(yè)務(wù)模式說“不”是異常艱難的，同時(shí)對(duì)于規(guī)模十分龐大、早已不是小舢板的戴爾來說“調(diào)頭”也將是十分困難的。

　　2、分銷體系的建立并非一日之功，而必然會(huì)經(jīng)歷一個(gè)投入期。也就是說在戴爾引入分銷體系的初期，不僅無法迅速實(shí)現(xiàn)銷售業(yè)績(jī)的提升，相反還會(huì)侵蝕現(xiàn)有的資源。這一時(shí)期的長(zhǎng)短將會(huì)直接決定變革能否成功，如果分銷體系遲遲不見預(yù)期回報(bào)，投資者和管理層的耐心能夠保持多久就是個(gè)問題。