聯(lián)想分銷渠道策略分析報告
當前，我國企業(yè)面對一個高度竟爭、瞬息萬變的國內外市場環(huán)境，若不能把握市場，進行營銷戰(zhàn)略與策略的創(chuàng)新，特別是營銷渠道的變革，企業(yè)就難于開拓與穩(wěn)固市場，并在激烈的競爭環(huán)境下生存和發(fā)展。以下是學習啦小編為大家整理的關于聯(lián)想分銷渠道策略，歡迎閱讀!
聯(lián)想分銷渠道策略
第一階段1994年-1996年：“奮發(fā)圖強”
第二階段1997年-1999年：“精耕細作”
第三階段2000年到2003年：“戰(zhàn)略轉型”
第四階段2004年-：“整合分銷”
大聯(lián)想理念下的“整合分銷”戰(zhàn)略：
在過去的“分銷渠道”體制中，聯(lián)想的PC通過層層分銷到達客戶，聯(lián)想并不清楚地知道客戶是誰。“整合分銷”則強調，聯(lián)想和渠道一起挖掘和界定客戶，然后雙方分工、協(xié)作，最大限度地提升整個大聯(lián)想體系發(fā)現(xiàn)、獲取和經(jīng)營客戶的能力。通過這樣的變化，聯(lián)想從過去的“經(jīng)營產品”變成“經(jīng)營客戶”。
1、細分客戶群：針對不同客戶，整合聯(lián)想和渠道的資源，為客戶提供更好的產品和服務;強調整合大聯(lián)想在各方面業(yè)已形成的優(yōu)勢;
2、專注與合作：針對不同客戶，聯(lián)想和渠道、渠道和渠道之間進一步清晰分工、優(yōu)勢互補;
3、培養(yǎng)各自的核心能力;推進深度一體化運作(共享客戶信息、商機信息、進銷存信息、工作模式);強調通過分工、一體化運作，形成新的優(yōu)勢;
4、提升大聯(lián)想體系發(fā)現(xiàn)、獲取和經(jīng)營客戶的能力，實現(xiàn)從經(jīng)營產品向經(jīng)營客戶的轉變;
增強大聯(lián)想體系的獲利能力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
聯(lián)想把PC客戶分成了中小企業(yè)客戶、政府教育行業(yè)客戶、成長型及大中企業(yè)客戶、家庭和SOHO客戶四類，針對不同的客戶類型，使用不同的渠道模式進行覆蓋。
聯(lián)想的前身是由中國科學院士院計算支柱研究所投資二十萬元成立的，成立日期大際為1984年10月或11月的某一天，公司名稱為：“中國科學院士院計算支柱研究所新技術發(fā)展公司”，成立之初也就是倒騰些電子表、旱冰鞋、運動褲衩、電冰箱等，活生生就是個倒爺。1985年后倪光南帶著他的“聯(lián)想式漢字系統(tǒng)”加盟公司，代理IBM微機及至代理AST微機，決定走AST之路，從此才真正開始了聯(lián)想電腦之路，從代理走到自主生產;
1988年柳傳志與香港導遠公司電腦系統(tǒng)有限公司和中國技術轉讓有限公司各投資30萬港元香港成立香港聯(lián)想公司，1989年公司正式把聯(lián)想兩個字給了自己，把原公司更名為“聯(lián)想集團公司”，因而就有了北京聯(lián)想和香港聯(lián)想之分。此時聯(lián)想已經(jīng)擁有香港北京兩個研究中心，三個生產基地，北京東北旺、深圳八卦嶺、香港柴灣;
1990年5月。聯(lián)想將200臺“聯(lián)想286”送到全國展覽會上，一炮打響，一個星期后進軍北京計算機交易會，一舉拿到1200余萬元的訂單;
1994年2月14日聯(lián)想在香港掛牌上市;
1997年2月3日，聯(lián)想集團公司全體董事在北京聯(lián)想總部大樓505室召開會議，擬定決議如下：
--把北京聯(lián)想和香港聯(lián)想合并為中國聯(lián)想。
--具體做法是，把北京聯(lián)想業(yè)務的主要部分通過資產評估，以該部分資產購買香港聯(lián)想股票。
--整合后的北京聯(lián)想將成為香港聯(lián)想的絕對大股東，所占股份由原來的42%上升為60%以上。
董事會將合并后的公司大權賦予柳傳志，他成為中國聯(lián)想董事局主席兼總經(jīng)理。
2001年夏天開始，聯(lián)想集團因楊元慶和郭為而一分為二，分為“聯(lián)想電腦”和“神州數(shù)碼”，聯(lián)想集團控投公司作為“聯(lián)想電腦”和“神州數(shù)碼”的母公司依然存在，其中擁有“聯(lián)想電腦”57%的股杈，神州數(shù)碼51的股權。柳傳志和李勤分別擔任聯(lián)想控股的總裁和副總裁，以及“聯(lián)想
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電腦”和“神州數(shù)碼”的董事長。聯(lián)想控股就是由1984年成立的中國科學院士院計算支柱研究所新技術發(fā)展公司演變而來的，中間還曾更名為“北京聯(lián)想計算機新技術發(fā)展公司”。
2004年12月8日，聯(lián)想宣布以6.5億美元現(xiàn)金、6億美元的公司股票收購IBM在全球的個人計算機業(yè)務，此外還將IBM個人計算機的5億美元的債務轉到自己名下。聯(lián)想在一夜間成為世界第三大個人計算機廠商，擁有至少130億美元的年銷售收入和7.6%的全球個人計算機市場占有率。
俗話說得渠道者得天下，分銷也不例外。首先是要照顧好下面的經(jīng)銷商，要保證他們的利潤，根據(jù)情況實施靈活的渠道策略。搶占市場之前要留意對手的渠道策略，多接角對手的一些渠道商，多了解一下他們的意見，就可以找出對手的失誤。從而采取有效策略有效避免此類情況，同時要與下面的渠道有良好的溝通，因為他們政策是他們執(zhí)行，市場是他們幫你打出來的。至于說控制市場那么就好時刻關注上游廠商聯(lián)想的市場舉動，積極配合，是可以獲得很大支持的。同時要注意培養(yǎng)下面渠道商一線人員的職業(yè)素質，給消費者一種專業(yè)可信賴的感覺，打響品牌!
聯(lián)想電腦營銷渠道
1.直銷
直銷是聯(lián)想在創(chuàng)業(yè)初期電腦銷售主要采用的營銷渠道模式，但當電腦利潤下降、規(guī)模效應起來后,聯(lián)想與其代理商之間的矛盾越來越明朗化。
2.集成營銷模式：廠商→一級代理→二級代理→用戶
聯(lián)想集團在發(fā)展過程中,為適應市場競爭的規(guī)模化需要，及時推出了“大聯(lián)想"渠道策略,即在與代理伙伴相互融合的基礎上,進一步加強一體化建設,不僅將代理商納入自己的銷售服務體系,而且將其納入培訓體系,強調作為廠商的聯(lián)想集團與代理商及其他合作伙伴共同發(fā)展,共同成長。這種大市場與大渠道的模式,將保證渠道隨時的、無限制的擴張力(包括代理品牌的數(shù)量、產品的數(shù)量與規(guī)模及渠道覆蓋面等)同時也確保了渠道的暢通無阻。
3.lenovo社區(qū)時代
聯(lián)想2007年7月推出了新的渠道政策模式，該模式被稱之為“lenovo社區(qū)”。根據(jù)新政策，聯(lián)想將渠道銷售伙伴分為四個社區(qū)，合作伙伴可根據(jù)自己的市場領域申請成為社區(qū)成員，四個社區(qū)分為大企業(yè)、中型企業(yè)、小企業(yè)和公共部門用戶市場。經(jīng)過審核成為社區(qū)成員(需要達到營收及行業(yè)銷售經(jīng)歷等標準)之后，成員可以享受聯(lián)想向該部分市場提供的優(yōu)惠政策，其中包括幫助伙伴發(fā)展新用戶的各種工具，宣傳用品、營銷費用補貼和演示裝備等。
(二)聯(lián)想營銷渠道淺議：
聯(lián)想這家十幾年前由中科院計算機所的20多名員工,靠20萬元人民幣起家的國有民營企業(yè)，在發(fā)展戰(zhàn)略上有一個十分清晰的脈絡:由計算機服務資本聯(lián)想漢卡解決西文漢化，再由聯(lián)想漢卡促動外國品牌電腦的分銷繼而到推出聯(lián)想電腦,逐步形成國內電腦整機產銷,在海外則通過做配套制造業(yè)進入國際市場。面向新世紀，聯(lián)想將自身的使命概括為四為，即，為客戶：聯(lián)想將提供信息技術、工具和服務，使人們的生活和工作更加簡便、高效、豐盛多彩;為員工：發(fā)明發(fā)展空間，提升員工價值，提高工作生涯品質;為股東：回報股東久遠好處;為社會：服務社會文化提高。未來的聯(lián)想將是“高科技的聯(lián)想、服務的聯(lián)想、國際化的聯(lián)想”。
但是由于聯(lián)想公司為了擴大規(guī)模發(fā)展,在不同的時期所采取的策略及營銷渠道的更新或改革,導致管理與被管理的關系困難。因此，聯(lián)想電腦的營銷渠道之所以存在上述問題，主要是以下一些原因所引起的：1.企業(yè)的外部環(huán)境因素。2.渠道網(wǎng)絡與物流配送方面，由于處于市場轉型期，中國企業(yè)市場營銷渠道網(wǎng)絡的發(fā)展緩慢，整個物流配送系統(tǒng)不僅落后、缺乏整合，而且由于歷史的原因，在一定程度上具有壟斷性，第三方物流產業(yè)還沒有真正興起。3.渠道成員之間的力量不均衡。4.跨國經(jīng)營的渠道策略問題。
三、聯(lián)想電腦營銷渠道的行業(yè)啟示闡述
聯(lián)想集成分銷模式是聯(lián)想集團在發(fā)展過程中總結出來的，一次渠道管理創(chuàng)新的嘗試，是在營銷思路和營銷理念上的轉變。在IT產業(yè)領域，采取分銷模式的企業(yè)不勝枚舉。分銷模式有利于企業(yè)快速提高市場占有率和品牌知名度。但分銷也存在難以克服的痼疾。一是分銷渠道戰(zhàn)線長，渠道商素質良莠不齊，經(jīng)營管理水平較低、粗放，缺乏必要的服務規(guī)范和內部管理規(guī)程，服務品質不高。二是分銷對應收款管理難度相當大，如何根據(jù)應收的帳期和支付方式確定分銷商的信用，保證生產廠商的資產不受到損失成為一大挑戰(zhàn)。三是分銷系統(tǒng)是呈高度的分散性，成本代價相當高，面對客戶的個性化需求日益突出，以及客戶對服務流程的要求越來越高，傳統(tǒng)的分銷模式在信息交互和客戶服務等方面缺乏效率。分銷模式易造成生產制造、管理部門與市場的隔離，而且隨企業(yè)規(guī)模越大而離第一線(用戶)越遠，市場反應靈敏度越弱，用戶的需求變化很難及時地傳達到廠商處。生產廠商沒有直接面對市場，無法切實把握市場。
聯(lián)想的企業(yè)文化
企業(yè)定位
聯(lián)想從事開發(fā)、制造及銷售最可靠的、安全易用的技術產品。我們的成功源自于不懈地幫助客戶提高生產力，提升生活品質。
企業(yè)使命
為客戶利益而努力創(chuàng)新
創(chuàng)造世界最優(yōu)秀、最具創(chuàng)新性的產品
像對待技術創(chuàng)新一樣致力于成本創(chuàng)新
讓更多的人獲得更新、更好的技術
最低的總體擁有成本(TCO)，更高的工作效率
價值觀念
聯(lián)想公司及員工鄭重承諾，以下四個核心價值觀是我們一切工作的基礎：
成就客戶——致力于客戶的滿意與成功
創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新——追求速度和效率，專注于對客戶和公司有影響的創(chuàng)新
精準求實——基于事實的決策與業(yè)務管理
誠信正直——建立信任與負責任的人際關系
秉承銳意創(chuàng)新與追求卓越的傳統(tǒng)，新聯(lián)想將是一個具有全球競爭力的IT巨人。
在中國，聯(lián)想個人電腦產品的市場份額達近三分之一。憑借其領先的技術，易用的功能、個性化的設計以及多元化的解決方案而廣受中國用戶歡迎。聯(lián)想已連續(xù)8年保持中國排名第一。聯(lián)想還擁有針對中國市場的豐富的產品線，包括移動手持設備、服務器、外設和數(shù)碼產品等。
品牌精神
高端品質、創(chuàng)新、國際化、企業(yè)責任
企業(yè)傳統(tǒng)
聯(lián)想的創(chuàng)新精神和IBM個人電腦事業(yè)部不斷尋求突破的傳統(tǒng)在今天的聯(lián)想得到了延續(xù)，新聯(lián)想是一個具有全球競爭力的IT巨人。
在全球范圍內，聯(lián)想為客戶提供屢獲殊榮的ThinkPad筆記本電腦和ThinkCentre臺式機，并配備了ThinkVantage Technologies軟件工具、ThinkVision顯示器和一系列PC附件和選件。
在中國，聯(lián)想個人電腦產品的市場份額達35.2%(Q2/FY2007，IDC數(shù)據(jù))。聯(lián)想已連續(xù)10年保持中國排名第一。
全球公民
聯(lián)想承諾成為一名負責和積極的企業(yè)公民，不斷改善經(jīng)營，為社會發(fā)展做出貢獻。
聯(lián)想堅信企業(yè)是社會的一個重要部分，并致力于與員工和當?shù)厣鐣坏栏纳迫藗児ぷ骱蜕畹馁|量。
2003年，在中國非典肆虐的巔峰時期，聯(lián)想捐款支持預防這一疾病，此外，聯(lián)想員工也踴躍捐款。2005年，聯(lián)想向南亞海嘯受災國捐款。
聯(lián)想還積極支持中國的體育和健身事業(yè)。1999年，聯(lián)想贊助了中國國家女子足球隊，兩年后，又贊助北京成功申辦2008年奧運會。2004年，聯(lián)想簽約成為第一家源自中國的國際奧委會全球合作伙伴。
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