王老吉的渠道管理

　　加多寶時代的王老吉，更多的把精力放在終端的建設(shè)、管理和維護(hù)上，但是這不代表它在通路上不重視。相反，在通路建設(shè)和管理上，加多寶也做了很多創(chuàng)新。以下是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的關(guān)于王老吉的渠道管理，歡迎閱讀!

　　王老吉的渠道管理

　　在具體的渠道策略上，加多寶采取了密集分銷，即所謂的寬渠道。通過終端運(yùn)作，加多寶幾乎覆蓋了所有適合飲料銷售的終端。加多寶的終端網(wǎng)絡(luò)遍布全中國，全面覆蓋商場超市等現(xiàn)代終端、所有的餐飲終端、以及特通渠道終端和路邊小店終端。可以說，只要有人的地方，就有王老吉正在銷售。

　　人們不禁好奇，加多寶是如何快速實現(xiàn)全國飲料終端的全覆蓋呢?一方面，是人海戰(zhàn)術(shù)的運(yùn)用，一方面，是渠道策略的靈活運(yùn)用。

　　對業(yè)務(wù)員 團(tuán)隊的打造和管理

　　加多寶的營銷模式采用類似百事可樂的分級營銷體系。一是按渠道系統(tǒng)的不同，加多寶目前的渠道劃分為現(xiàn)代、批發(fā)、小店、餐飲和特通五種渠道;二是，在全國每個省份按照各個渠道系統(tǒng)設(shè)置銷售主任，比如，ka銷售主任、餐飲銷售主任，這些銷售主任都是從總部直接下來的;第三，在具體操作上，加多寶是深度分銷+郵差制，郵差經(jīng)銷商 模式，即經(jīng)銷商的配送化，訂單由加多寶深度分銷團(tuán)隊完成。

　　這樣的渠道模式，其背后是人海戰(zhàn)術(shù)。所謂人海戰(zhàn)術(shù)，顧名思義，就是通過招募大量的業(yè)務(wù)員，進(jìn)行地毯式的終端開發(fā)、維護(hù)和管理。用加多寶的話說：不讓過任何一個終端。那么，這個龐大的業(yè)務(wù)員是如何領(lǐng)導(dǎo)和管理的?他們是如何開展工作的?薪酬待遇和績效考核又是怎樣的呢?這要從加多寶的營銷模式談起。

　　加多寶擁有一支扁平化的銷售隊伍，5大銷售分公司下轄約50個銷售大區(qū)，大區(qū)下又有辦事處500多個，總共是上萬人的銷售隊伍(其中有8000多業(yè)務(wù)員)。

　　從表中我們不難看出，在每個大區(qū)里建立了以高級業(yè)務(wù)代表、初級業(yè)務(wù)代表以及編外人員的龐大業(yè)務(wù)員團(tuán)隊。這個龐大業(yè)務(wù)員團(tuán)隊是加多寶實施人海戰(zhàn)術(shù)的直接執(zhí)行者。

　　他們具體是怎么開展工作的呢?我們知道，加多寶的營銷模式是采取“總經(jīng)銷制+深度分銷”的模式。具體就是，加多寶在每個大區(qū)，設(shè)立一名總的經(jīng)銷商，然后發(fā)展特定能力的經(jīng)銷商和分銷商，這個特定能力就是專業(yè)配送的能力。這些分銷商他們唯一承擔(dān)的使命，就是把王老吉產(chǎn)品按照要求送到各個終端。而進(jìn)場費(fèi)等終端費(fèi)用由廠家承擔(dān)。

　　那么，業(yè)務(wù)員的作用就體現(xiàn)出來了。所有分銷商的開發(fā)，所有終端的開發(fā)、管理以及維護(hù)等等工作，都是由業(yè)務(wù)員來完成。

　　而銷售主任的任務(wù)，則是拜訪與管理大區(qū)經(jīng)銷商和郵差商。

　　實現(xiàn)全國飲料終端的全覆蓋，一方面是實施人海戰(zhàn)術(shù)，另一方面，還與具體的渠道策略的靈活運(yùn)用有關(guān)。這個具體的渠道策略其實并不復(fù)雜，就是在大的區(qū)域市場里，盡可能多的開發(fā)這些具有專業(yè)配送能力的分銷商，按王老吉的話說，這些具有專業(yè)配送能力的分銷商稱為郵差商，如批發(fā)郵差、餐飲郵差、特通郵差、商超郵差、綜合郵差等。通過實現(xiàn)對這些所謂郵差商的廣泛開發(fā)和覆蓋，以點(diǎn)帶面，最終實現(xiàn)終端的全覆蓋。

　　王老吉對渠道終端的管理，很大一部分是對業(yè)務(wù)員的管控。那么，它是如何實現(xiàn)對業(yè)務(wù)員的管控呢?主要是每日匯報制度。

　　通過表格，業(yè)務(wù)員每天都干了些什么，完成的情況如何，一目了然。

　　若想打造狼性團(tuán)隊，要給狼肉吃。相比其他快消品同行，王老吉的薪酬具有競爭力，王老吉的工資待遇排進(jìn)了飲料前三，在高薪的激勵下，員工干活自然賣力，業(yè)績飄紅也不是偶然。在年終獎勵方面，據(jù)了解，初級業(yè)務(wù)年終獎可拿5000多元，高級業(yè)務(wù)代表年終獎可拿10000多元。在績效考核方面，王老吉最主要的一點(diǎn)是“60%是基本工資，40%是績效工資”。業(yè)績達(dá)到60%就可以按照業(yè)績完成比例，領(lǐng)取績效工資了。這樣最大程度的激發(fā)了員工的主觀能動性。此外，加多寶的工資結(jié)構(gòu)里，還有一個部分是生活補(bǔ)貼和油費(fèi)補(bǔ)貼。

　　對經(jīng)銷商的管理

　　除了對業(yè)務(wù)員的管理，對經(jīng)銷商又是怎么管理的呢。

　　首先，為保證經(jīng)銷商隊伍的穩(wěn)定，在主要銷售區(qū)域，加多寶的重點(diǎn)市場都是跟加多寶集團(tuán)董事長陳鴻道一起創(chuàng)業(yè)的高層舊部，該人群辭職出去或經(jīng)陳鴻道分配福利后，自己單獨(dú)做紅罐王老吉區(qū)域經(jīng)銷商，如北京、廣州、深圳、溫州等市場。

　　其次，在經(jīng)銷商利益的保證上，加多寶采取共贏策略。加多寶每年都會給經(jīng)銷商安排任務(wù)，省級經(jīng)銷商一般3000萬元/年左右，市級經(jīng)銷商一般300萬元/年左右，做得好半年就完成了，每年7月加多寶各大區(qū)就開始規(guī)劃明年的營銷計劃了，總經(jīng)銷給下線的郵差商批發(fā)價70元/箱(完成季度銷售任務(wù)返利2元/箱，完不成返利1元/箱)，郵差商供應(yīng)終端價72元/箱，終端零售價3.50元/支。

　　各流通環(huán)節(jié)價格體系與利潤關(guān)系如下：

　　對經(jīng)銷商的利益回報，不是采取通常的進(jìn)銷差價，而是返利的方式給予渠道上各個環(huán)節(jié)的利潤。這樣做的最大優(yōu)點(diǎn)是能夠保障各個分銷環(huán)節(jié)的利潤，從而最大限度地調(diào)動經(jīng)銷商的積極性。同時有利于市場的管理，也能很好地控制整個價格體系。

　　加多寶對經(jīng)銷商采取款到發(fā)貨、現(xiàn)金結(jié)算的方式，這樣能夠保證企業(yè)有源源不斷的現(xiàn)金流。此外，加多寶公司非常講信用，從來不拖欠經(jīng)銷商的費(fèi)用，其他企業(yè)會在答應(yīng)給經(jīng)銷商費(fèi)用最后卻給不了那么多，或者答應(yīng)了給退換貨最后又不給了，加多寶方面則不存在這些問題，他們會有專門的業(yè)務(wù)員主動給經(jīng)銷商打電話，詢問產(chǎn)品還剩多少，有沒有裝卸過程中磕漏罐的，有多少，企業(yè)方面都給換。

　　長期以來，一般酒水和快消品在渠道和終端上都是簽署排他性協(xié)議，而加多寶的渠道政策一向如此，并且能給渠道和終端比較多的費(fèi)用支持。在加多寶已經(jīng)覆蓋的核心渠道及終端，通過渠道壓貨和買斷終端的方式對競爭對手進(jìn)行攔截，其他品牌很難再進(jìn)去。加多寶能把王老吉品牌做大的原因，就在于其擁有的強(qiáng)勢的渠道控制能力。