避免渠道沖突的方法

　　中小企業(yè)，尤其是各方面都不具備優(yōu)勢且資源又有限的企業(yè)，一定要利用好渠道，讓渠道為企業(yè)打造品牌，下面學習啦小編給大家分享避免渠道沖突的方法，歡迎參閱。

　　避免渠道沖突的方法

　　一是一級代理渠道。它是一種垂直化渠道。其優(yōu)點是覆蓋面廣，鋪貨迅速，資金周轉(zhuǎn)快，節(jié)約成本和人力;缺點是容易受制于經(jīng)銷商，對市場反應(yīng)慢，對終端的控制能力弱，渠道推動力弱。如格蘭仕、摩托羅拉、諾基亞采用此模式。

　　二是省級代理渠道，是一級代理制和扁平渠道的折中，具有大部分一級代理制的優(yōu)點，而又大大減弱對經(jīng)銷商的依賴;最大的缺點就是容易造成省際竄貨，因此最好一個省只有一個貨源。采用此模式的有TCL手機，西門子部分型號手機。

　　三是K/A直供渠道。主要是只對重點客戶，如大的連鎖零售商進行直接供貨。如沃爾瑪、國美、好又多等，其運作成本低，代表了零售業(yè)的發(fā)展趨勢;然而它壓低廠家毛利、終端價格不受控制易造成渠道體系混亂，同時提供增值服務(wù)的能力也較弱。目前許多品牌都采用K/A直供作為混合渠道的成分之一，而罕有作為唯一渠道者，原因在于此。

　　四是全面直供，是一種扁平化渠道。即繞開所有批發(fā)商，直接向零售商供貨。其優(yōu)點是可以完全掌握渠道，終端推動力大，營銷措施容易貫徹，對銷售前景庫存等預(yù)測準確。但其費用高、收效慢、銷售隊伍難管理，資金周轉(zhuǎn)慢，庫存風險大。采用此模式的有海爾、科龍、波導(dǎo)、科健等。

　　五是自建連鎖店。其特點是只有加盟的零售商才可以向廠家拿貨。它擁有全面直供的扁平化渠道的優(yōu)勢，但銷售隊伍與全面直供相比精干得多。然而，自建網(wǎng)絡(luò)的速度相對較慢，開專賣店投入大，廠家對終端法人控制力有限。此模式的執(zhí)行者有春蘭、TCL電腦、雅芳。

　　六是混合模式，即以上幾種模式混合運用。一般操作難度較大，分型號策略是可行的一種，即某些型號用K/A渠道，某些型號用傳統(tǒng)批發(fā)渠道。但由于不同模式的價格體系相差太大，如用一級代理渠道，就會有幾種價格，而K/A渠道的價格一定比一級代理渠道價格低，所以價格無法協(xié)調(diào)，產(chǎn)生渠道沖突，最后可能只剩K/A模式。

　　以上六種渠道模式，無法比較出最優(yōu)渠道模式，每個模式都有做得很成功的大廠家。其實，做得成功的廠家都是把模式優(yōu)勢發(fā)揮到極致，消除模式缺點，揚長避短。因此，要根據(jù)自身實際，選擇出適合自己的渠道模式，方是上策。

　　渠道兩大生力軍

　　從未來發(fā)展趨勢看，巨型的連鎖零售商和無店鋪的直銷模式將是最有生命力的。 巨型的連鎖零售商將是未來大的發(fā)展方向之一，它的顧客具有較高的忠誠度，同時每一個連鎖店都具有廣告效應(yīng)，裝修一致的店面、風格統(tǒng)一的布置、標準化的服務(wù)等都是一種宣傳。然而，陳碩堅認為，自建連鎖店不是什么情況下都可以做的，只有它的貨源品種有足夠多才可以做。例如，一個專門做床的廠商，或?qū)ｉT生產(chǎn)水龍頭的廠商就不可以做連鎖店，原因在于它的產(chǎn)品線太窄、太單一，其利潤不足以彌補開店的成本。以做連鎖店出名的雅芳，其化妝品種類已夠多的了，但其連鎖店如今還要兼售服裝等其它商品。

　　另一個大的趨勢就是直銷。最出名的就是戴爾模式和安利模式。戴爾模式代表的是網(wǎng)上直銷模式，而安利模式則代表多層次直銷模式。提起安利的多層次直銷模式，大家會認為是傳銷。其實，我國被禁止的傳銷是變了味的傳銷，那種成本價為200元的床褥開價叫至3萬元的是一種欺騙的傳銷。安利的直銷與其有本質(zhì)不同，其出廠價是零售價的4折，這是在正常的渠道費用范圍之內(nèi)的，而且出售產(chǎn)品僅有四重上線是有提成的。 怎樣避免渠道沖突?

　　以上講的省級代理容易造成竄貨，以及混合模式易造成價格混亂，就是渠道易產(chǎn)生的最

　　普遍的兩種沖突。這兩種沖突互為因果，惡性循環(huán)。究其原因有以下幾種：對經(jīng)銷商、業(yè)務(wù)部門的考核目標不合理;追求單純的目標管理，忽視過程管理;隨意發(fā)貨，沒有固定的下級經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò);各區(qū)域鋪貨不平衡;經(jīng)銷商庫存不合理;廠家、經(jīng)銷商處理積壓產(chǎn)品手法不當;經(jīng)銷商價格的地區(qū)性差異等等。

　　要減少渠道沖突，第一，維護價格體系的嚴肅性。廠家自己嚴守價格政策，盡量避免地區(qū)性價格差異，有條件盡可使用暗返利和模糊獎勵。

　　第二，檢討考核指標和激勵措施。對經(jīng)銷商的考核不是越高越好，對其下達不可能完成的任務(wù)，勢必會導(dǎo)致竄貨現(xiàn)象。因此，多用過程返利，少用銷量返利。例如，可在銷量考核中加入“鋪貨率”指標，如在某地區(qū)大商場的鋪貨率為80%，中商場為60%，小商場為40%，只要達到鋪貨率也算完成任務(wù)。還可以增加更加細致的考核，如“鋪貨質(zhì)量”指標，打比方，10%的鋪貨質(zhì)量，即指在某商場10平方米賣洗發(fā)水的貨架上要有1平方米是擺放該品牌的商品。又如“黃金貨架鋪貨率”，指在某商場里最顯眼的或者靠近走道的黃金貨架上有沒有該品牌的商品。通過類似的指標來考核經(jīng)銷商，可大大避免渠道沖突，同時也可提升銷售量。 第三，建立獨立的積壓庫存處理渠道。舊貨積壓問題對于手機、家電等生產(chǎn)廠家還不會太嚴重，但對女裝的生產(chǎn)廠家就尤為突出。如果對舊貨打折太低，不可避免會對正價商品帶來很大的沖擊，讓顧客認為“打折是尋常事”，所以中高檔女服不宜提倡打折。積壓庫存處理可以建“品牌特賣場”。外國的做法是在離城市20公里建立廠家直銷集散地，專門銷售舊款貨。又或者做兩個品牌，高檔賣不掉的貨換商標拿到低檔貨店去賣等等。

　　另外，還可以通過在廠家內(nèi)部建立監(jiān)管體系，加強上下級經(jīng)銷商、不同區(qū)域的經(jīng)銷商間的監(jiān)管，以及締結(jié)經(jīng)銷商聯(lián)盟等來解決渠道沖突的問題。

　　導(dǎo)購員優(yōu)先

　　總而言之，中小企業(yè)，尤其是各方面都不具備優(yōu)勢且資源又有限的企業(yè)，一定要利用好渠道，讓渠道為企業(yè)打造品牌，即所謂的“渠道優(yōu)先”的決策。另外，在渠道中還要堅持“導(dǎo)購員優(yōu)先”的原則，因為導(dǎo)購員開口就是廣告，而且導(dǎo)購員作為零售終端，發(fā)揮著臨門一腳的關(guān)鍵作用。有資料顯示，對于導(dǎo)購員的投資，如必要的培訓(xùn)等，可為銷售量提升5~10倍。因此，有條件的話，廠商可出面進行全國的導(dǎo)購員培訓(xùn)，積累和傳授導(dǎo)購技巧及經(jīng)驗等，再用這些經(jīng)驗去培訓(xùn)代理商手下的導(dǎo)購員。