關(guān)于分銷渠道策略案例分析(2)
關(guān)于分銷渠道策略案例分析
關(guān)于分銷渠道策略案例分析篇三
寶潔和沃爾瑪：對手變盟友
一份戰(zhàn)略聯(lián)盟協(xié)議讓沃爾瑪和寶潔化干戈為玉帛，成為供應鏈中的合作伙伴，從而結(jié)束了二者長期敵對的局面。
寶潔是消費型產(chǎn)品的全球領(lǐng)導者，零售巨擘沃爾瑪是它最大的客戶之一。在上世紀80年代中期，這兩家巨型企業(yè)之間的關(guān)系變得劍拔弩張。寶潔的促銷力度很大，給零售商很大的折扣優(yōu)惠。沃爾瑪趁機以超出常規(guī)的購買量大量吃進并囤積寶潔的產(chǎn)品。
這就給寶潔造成了很多麻煩，它生產(chǎn)太多，傷害了現(xiàn)金流。為了提高現(xiàn)金流，寶潔于是提供更多的推廣優(yōu)惠，而沃爾瑪?shù)姆磻琴I得更多，于是這兩家公司之間的惡性循環(huán)就這樣持續(xù)下去。
凱梅尼(JenniferM。Kemeny)和亞諾威茨(JoelYanowitz)在《反省》(Reflections)一書中對此的描述是：“兩家公司所采取的應對措施都在盡力破壞對方成功的可能性。”
于是，寶潔下決心要化敵為友，向沃爾瑪拋出了成立戰(zhàn)略聯(lián)盟的橄欖枝。
“第一個難題是如何組建一支由雙方的管理人員所組成的運作團隊，”凱梅尼和亞諾威茨說：“他們舉行了數(shù)天的研討會，通過運用系統(tǒng)思維工具，在共同的商業(yè)活動將會給雙方帶來的結(jié)果方面達成了共識。來自寶潔和沃爾瑪?shù)墓芾碚邆儼l(fā)現(xiàn)，彼此的舉措原來可以是合理的，而不是自利的行為。”
充分理解對方的需要之后，這兩家公司在雙贏戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上開始合作，而寶潔也無需再向沃爾瑪提供折扣。“這個戰(zhàn)略實施非常成功，于是被推而廣之—寶潔甚至幾乎停止了所有的降價推廣活動，為此它幾乎得罪了整個零售業(yè)。但是這樣做的結(jié)果卻是，寶潔的盈利大幅攀升。”
為了使合作可以運轉(zhuǎn)，這兩家公司把軟件系統(tǒng)連接到一起，很多信息都實現(xiàn)了共享。據(jù)報道，現(xiàn)在，當沃爾瑪?shù)姆咒N中心里寶潔的產(chǎn)品存貨量低時，它們的整合信息系統(tǒng)會自動提醒寶潔要補貨了。
該系統(tǒng)還允許寶潔通過人造衛(wèi)星和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)遠程監(jiān)控沃爾瑪每個分店的寶潔產(chǎn)品專區(qū)的銷售情況，而網(wǎng)絡(luò)會把這些信息實時反映給寶潔的工廠。寶潔的產(chǎn)品無論何時在收銀臺掃描，這些工廠都可以知道。這些實時信息使寶潔能夠更準確地安排生產(chǎn)、運輸，以及為沃爾瑪制定產(chǎn)品推廣計劃。節(jié)省下來的庫存費用就使得寶潔可以向沃爾瑪提供更加低價的產(chǎn)品，這樣沃爾瑪就能繼續(xù)它的“每日低價”策略了。
對中國企業(yè)的啟示
現(xiàn)今的中國流通領(lǐng)域，制造商和連鎖零售企業(yè)在合作中存在著激烈的對抗。從表象上來看，主要是源于在產(chǎn)品價格和營銷政策上的分歧，但實際上卻是源于對渠道控制權(quán)的爭奪，以及由此而帶來的對產(chǎn)品資源、營銷資源和人力資源的搶奪和攫取。連鎖零售企業(yè)以壓低進價、遲付貨款以及收取進場費、節(jié)日促銷費等方式企圖盡量占有廠家資源，并將成本轉(zhuǎn)嫁給制造商。而制造商為了避免失去主動，不得不繼續(xù)保持原有的效率不高的自有渠道，以最大限度地維持對產(chǎn)品價格和貨物走向的控制，以期對連鎖零售企業(yè)進行戰(zhàn)略制衡。這樣你來我往，雙方的成本自然居高不下，贏利能力和成長性均受到嚴重制約。
而“寶潔-沃爾瑪模式”告訴我們，要改變這一現(xiàn)狀，制造商和零售商必須摒棄“冷戰(zhàn)思維”，應在建立充分信任關(guān)系的基礎(chǔ)上，把對渠道資源的搶奪和攫取轉(zhuǎn)移到對供應鏈的再造和價值的增值上來。
2、案例分析：找一個你自己認為在中國做的比較好的渠道建設(shè)的案例(可以是渠道中的某一個環(huán)節(jié)或部分，例如格力的渠道建設(shè)的獨特經(jīng)驗、國美的成功經(jīng)驗等等)，介紹案例過程并總結(jié)成功之處和你自己對此案例的看法、觀點或感受。
國美的出現(xiàn)似乎有一定的必然性，在廠商博奕中，變革促使著當局雙方都在謀求更具優(yōu)勢的位置與話語權(quán)。國美的成功在于其由傳統(tǒng)的利潤率追求轉(zhuǎn)變?yōu)閷麧櫫康淖非?，一字之變便是企業(yè)整體戰(zhàn)略的次大膽突圍。
國美的成功同樣是一種渠道成本領(lǐng)先的成果。
國美的渠道使得廠家節(jié)約網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建成本
隨著國美類似企業(yè)的逐步壯大，生產(chǎn)型企業(yè)發(fā)覺依靠規(guī)范的渠道網(wǎng)絡(luò)比自己自建網(wǎng)絡(luò)要節(jié)省成本，因為自己花大力氣建設(shè)的網(wǎng)絡(luò)在企業(yè)單品或系列產(chǎn)品中攤銷的費用太高，而國美這樣的平臺可以承接眾多商品的同臺競技。例如最近國美由家電延伸到it產(chǎn)品，現(xiàn)在又進軍到音像產(chǎn)品。
由此看來國美目前存在與發(fā)展的合理性就是它的網(wǎng)絡(luò)與平臺具有一定的成本優(yōu)勢，雖然生產(chǎn)型企業(yè)還有不甘，但他們又必須面對。
國美的渠道使得消費者節(jié)約采購成本
陳淮指出“現(xiàn)在市場又變化了，既不是短缺時代“廠家說了算”的天下，也不是擴大內(nèi)需那個階段“商家把市場玩弄于股掌之上”的時候了，現(xiàn)在是“消費者說了算”的時候。實際上，廠商都在努力說服消費者，高端的是廠家負責說服，而面對中低端消費者，主要是國美這些商家做說服工作，比如種種促銷活動。”
國美對廠家的意義是他能夠吸引許多有很強購買力的消費者。
但國美又是靠什么來吸引消費者的呢?不錯!是價格優(yōu)勢，但又不完全是。國美消費者選擇國美其實是有兩條理由，其一是價格便宜，其二就是國美有品牌。也就是說消費者希望在便宜與放心之間找到一個平衡點，國美滿足了他，于是他選擇了國美。
因此國美對消費者來講，他幫助消費者節(jié)約了詢價比價的過程，可能開始消費者還將信將疑，但隨著比較與口碑傳播，現(xiàn)在有很多消費者是毫不猶豫進行國美進行消費。從這個角度來講，國美使得消費者節(jié)約了采購成本。
國美渠道使得自己節(jié)約營運成本
國美的今天不是一種模式的成功，國美的模式在國外已稀疏平常。國美能夠有今天這樣的成績，是不斷革新的一種成功，而這種革新一個很重要的旋律就是如何使得企業(yè)自身的營運成本降到最低，降到其他企業(yè)無法跟進。
在國美創(chuàng)業(yè)之初一帆風時，黃光裕曾退居幕后;但當面對競爭對手的一次出擊，黃光裕又再度出山整治國美，將其銷售網(wǎng)絡(luò)南北分治、采購與銷售業(yè)務徹底分離，將公司管理層下移，原國美高層管理團隊全部下放，從人員到機構(gòu)的下移，削減了國美機構(gòu)的“虛胖”。同時又將重點圈地長江三角洲與珠江三角啟動二級市場，并在二線城市進一步開設(shè)分店。
應該說國美在變，年年在變，變讓國美充滿活力與競爭力。
成本領(lǐng)先不僅成為生產(chǎn)型企業(yè)的一種核心競爭力，同時它也將成為渠道的一種核心競爭力。國美所取得的這種成功，使我想到目前比較時新的一種營銷概念，就是說營銷的各個環(huán)節(jié)若要取得十分大的成績，就必須考慮如何“讓顧客盈利”。“讓顧客盈利”，就是要使得他的實際消費低于他的期望值，讓他有賺錢的感覺。
我認為：無論生產(chǎn)型企業(yè)還是流通型企業(yè)都是有社會屬性的，他們可能不能直接增加公眾的收入，但他們可以使得公眾手上錢更值錢，提供更多更為優(yōu)質(zhì)平價的產(chǎn)品吧!這是一個企業(yè)的價值觀。
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