渠道沖突的產(chǎn)生原因是什么
渠道沖突的產(chǎn)生原因是什么
高效的營銷渠道作為確立自己競爭優(yōu)勢的競爭手段更是頻繁被采用。隨之而來的是企業(yè)渠道沖突也逐漸多了起來,并且至今已演化為一種非常普遍的現(xiàn)象。那么渠道沖突的產(chǎn)生原因是什么?
渠道沖突的產(chǎn)生原因分析
渠道沖突的產(chǎn)生原因：角色對(duì)立
角色是對(duì)某一崗位的成員的行為所做的一整套規(guī)定。應(yīng)用于營銷渠道中，任一渠道成員都要實(shí)現(xiàn)一系列他或她應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的任務(wù)。
渠道沖突的產(chǎn)生原因：資源稀缺
特許權(quán)授予者應(yīng)該向特許經(jīng)營者提供廣泛的經(jīng)營協(xié)助以及促銷支持，反之，特許經(jīng)營者也應(yīng)該嚴(yán)格按照特許權(quán)授予者的標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)營程序來經(jīng)營。如果有一方偏離其既定角色(例如，特許經(jīng)營者決定制定一些自己的政策)，沖突就產(chǎn)生了。
有時(shí)，渠道成員要實(shí)現(xiàn)其各自的目標(biāo)，在一些貴重資源的分配問題上產(chǎn)生了分歧，此時(shí)也會(huì)產(chǎn)生沖突。
渠道沖突的產(chǎn)生原因：感知差異
一個(gè)代表性的例子是關(guān)于購買現(xiàn)場(point-of-purchase，POP)促銷的。采取這種方式的制造商認(rèn)為POP是一種有效的促銷方式，可以提高零售量。而零售商通常視現(xiàn)場宣傳材料為廢物一堆，占用了寶貴的空間。例如，一硬木地板制造商印制了自認(rèn)為精美的四色宣傳冊(cè)以展示其產(chǎn)品在豪華家居中的功用，這些冊(cè)子原打算發(fā)給光顧商店的顧客，向其展示地板的質(zhì)量、美觀度及使用范圍。數(shù)以千計(jì)的宣傳冊(cè)連同展示的地板送達(dá)一個(gè)大型家具零售中心，可零售商非但沒有拿出這些冊(cè)子，反倒將大部分冊(cè)子壓成用于裝退貨的紙盒裝材料。
渠道沖突的產(chǎn)生原因：期望差異
典型的例子是全美最大的傳輸維修業(yè)務(wù)公司Aamoco公司。Aamoco特許經(jīng)營商預(yù)測隨著汽車制造商提供的維修保證越來越多，他們今后的業(yè)務(wù)會(huì)越來越難做。這種業(yè)務(wù)會(huì)削減的預(yù)期使很多特許經(jīng)營商迫切要求將特許使用費(fèi)率從9%降至5%，同時(shí)擴(kuò)大其經(jīng)營區(qū)域。激烈的沖突由此而引發(fā)。Aamoco公司辯解：因?yàn)轭A(yù)期未來傳輸維修業(yè)務(wù)將會(huì)下降，公司需要提高特許權(quán)費(fèi)用以便做更大的廣告宣傳。
渠道沖突的產(chǎn)生原因：決策領(lǐng)域有分歧
價(jià)格決策正是一個(gè)典型的例子。許多零售商認(rèn)為價(jià)格決策屬于他們的決策領(lǐng)域，而有的制造商則認(rèn)為他們才有權(quán)定價(jià)。制造商在有些情況下支持1975年廢除的《公平貿(mào)易法》，因?yàn)樵摲ńo予其零售定價(jià)權(quán)，從而擴(kuò)展了他們的決策領(lǐng)域。盡管正式的《公平貿(mào)易法》已廢除，公平交易仍大量存在。這樣一來，制造商巧妙的告知零售商：如果他們不接受制造商的定價(jià)建議，就會(huì)失去貨物的供應(yīng)。那些在激烈競爭的市場中需要定價(jià)靈活性的零售商時(shí)常感到制造商試圖通過操縱定價(jià)侵入其領(lǐng)域。這有時(shí)會(huì)導(dǎo)致長期的激烈沖突。
渠道沖突的產(chǎn)生原因：目標(biāo)不一致
以一家百貨店的男士襯衫部為例，這里同時(shí)銷售三種品牌。該部門的目標(biāo)甚至超過目標(biāo)，賣出哪個(gè)品牌的襯衫都無所謂。而對(duì)于制造商來講，其特定品牌產(chǎn)品的銷售量和市場占有率決定其"生死存亡"，其品牌銷售觀與零售商有著天壤之別。若其中廠商感到零售商無視其品牌，零售商的行為就會(huì)被廠商視為對(duì)其所定目標(biāo)的阻礙，由此也就埋下了目標(biāo)沖突的種子。
渠道沖突的產(chǎn)生原因：傳播障礙
以AlphaGraphics公司為例，作為特許權(quán)授予者，它在美國及國外有300家特許經(jīng)營店。很多特許經(jīng)營者連連抱怨。覺得AlphaGraphics公司對(duì)其缺乏支持，他們交了特許經(jīng)營費(fèi)卻不知這筆錢如何改善其業(yè)務(wù)。一些特許經(jīng)營者氣憤的起訴了特許權(quán)授予者，AlphaGraphics公司為自己解說：他們需從特許經(jīng)營者那里得到全面的信息。例如，只有不到半數(shù)的特許經(jīng)營者按AlphaGraphics公司的要求每月交財(cái)務(wù)報(bào)表。針對(duì)這種窘境，AlphaGraphics公司的總裁麥克爾聲稱："除非特許經(jīng)營者每月按時(shí)上交財(cái)務(wù)報(bào)表，否則AlphaGraphics公司難以幫助其改善業(yè)務(wù)。"為了化解矛盾，AlphaGraphics公司重新修訂了特許經(jīng)營合同，規(guī)定增加了特許權(quán)授予者如何使用特許費(fèi)的透明度，同時(shí)要求特許經(jīng)營者必須及時(shí)向公司提供詳盡的財(cái)務(wù)報(bào)表。同時(shí)，沖突還有一個(gè)直接根源那就是生產(chǎn)企業(yè)與經(jīng)銷商、網(wǎng)絡(luò)成員都在追求利潤最大化。
渠道沖突的類型
(1)水平渠道沖突
指的是同一渠道模式中，同一層次中間商之間的沖突。產(chǎn)生水平?jīng)_突的原因大多是生產(chǎn)企業(yè)沒有對(duì)目標(biāo)市場的中間商數(shù)量分管區(qū)域作出合理的規(guī)劃，使中間商為各自的利益互相傾軋。這是因?yàn)樵谏a(chǎn)企業(yè)開拓了一定的目標(biāo)市場后，中間商為了獲取更多的利益必然要爭取更多的市場份額，在目標(biāo)市場上展開"圈地運(yùn)動(dòng)"。例如，某一地區(qū)經(jīng)營A家企業(yè)產(chǎn)品的中間商，可能認(rèn)為同一地區(qū)經(jīng)營A家企業(yè)產(chǎn)品的另一家中間商在定價(jià)、促銷和售后服務(wù)等方面過于進(jìn)取，搶了他們的，生意。如果發(fā)生了這類矛盾，生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)及時(shí)采取有效措施，緩和并協(xié)調(diào)這些矛盾，否則，就會(huì)影響渠道成員的合作及產(chǎn)品的銷售。另外，生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)未雨綢繆，采取相應(yīng)措施防止這些情況的出現(xiàn)。
(2)垂直渠道沖突
指在同一渠道中不同層次企業(yè)之間的沖突，這種沖突較之水平渠道沖突要更常見。例如，某些批發(fā)商可能會(huì)抱怨生產(chǎn)企業(yè)在價(jià)格方面控制太緊，留給自己的利潤空間太小，而提供的服務(wù)(如廣告，推銷等)太少;零售商對(duì)批發(fā)商或生產(chǎn)企業(yè)，可能也存在類似的不滿。
垂直渠道沖突也稱做渠道上下游沖突。一方面，越來越引的分銷商從自身利益出發(fā)，采取直銷與分銷相結(jié)合的方式銷售商品，這就不可避免要同下游經(jīng)銷商爭奪客戶，大大挫傷了下游渠道的積極性;另一方面，當(dāng)下游經(jīng)銷商的實(shí)力增強(qiáng)以后，不引心目前所處的地位，希望在渠道系統(tǒng)中有更大的權(quán)利，向上游渠道發(fā)起了挑戰(zhàn)。在某些情況下，生產(chǎn)企業(yè)為了推廣自己的產(chǎn)品，越過一級(jí)經(jīng)銷商直接向二級(jí)經(jīng)銷商供貨，使上下游渠道間產(chǎn)生矛盾。因此，生產(chǎn)企業(yè)必須從全局著手，妥善解決垂直渠道沖突，促進(jìn)渠道成員間更好地合作。
(3)不同渠道間的沖突
隨著顧客細(xì)分市場和可利用的渠道不斷增加，越來越多的企業(yè)采用多渠道營銷系統(tǒng)即運(yùn)用渠道組合、整合。不同渠道間的沖突指的是生產(chǎn)企業(yè)建立多渠道營銷系統(tǒng)后，不同渠道服務(wù)于同一目標(biāo)市場時(shí)所產(chǎn)生的沖突。例如，美國的李維牌牛仔褲原來通過特約經(jīng)銷店銷售，當(dāng)它決定將西爾斯百貨公司和彭尼公司也納為自己的經(jīng)銷伙伴時(shí)，特約經(jīng)銷店表示了強(qiáng)烈的不滿。
因此，生產(chǎn)企業(yè)要重視引導(dǎo)渠道成員之間進(jìn)行有效地競爭，防止過度競爭，并加以協(xié)調(diào)。
不同渠道間的沖突在某一渠道降低價(jià)格(一般發(fā)生在大量購買的情況下)，或降低毛利時(shí)，表現(xiàn)得尤為強(qiáng)烈。
渠道沖突的解決之道
1.超級(jí)目標(biāo)法
當(dāng)企業(yè)面臨對(duì)手競爭時(shí)，樹立超級(jí)目標(biāo)是團(tuán)結(jié)渠道各成員的根本。超級(jí)目標(biāo)是指渠道成員共同努力，以達(dá)到單個(gè)所不能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。渠道成員有時(shí)會(huì)以某種方式簽訂一個(gè)他們共同尋找的基本目標(biāo)的協(xié)議，其內(nèi)容包括渠道生存、市場份額、高品質(zhì)和顧客滿意。從根本上講，超級(jí)目標(biāo)是單個(gè)公司不能承擔(dān)，只能通過合作實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。一般只有當(dāng)渠道一直受到威脅時(shí)，共同實(shí)現(xiàn)超級(jí)目標(biāo)才會(huì)有助于沖突的解決，才有建立超級(jí)目標(biāo)的必要。
對(duì)于垂直性沖突，一種有效的處理方法是在兩個(gè)或兩個(gè)以上的渠道層次上實(shí)行人員互換。比如，讓制造商的一些銷售主管去部分經(jīng)銷商處工作一段時(shí)間，有些經(jīng)銷商負(fù)責(zé)人可以在制造商制定有關(guān)經(jīng)銷商政策的領(lǐng)域內(nèi)工作。經(jīng)過互換人員，可以提供一個(gè)設(shè)身處地為對(duì)方考慮問題的位置，便于在確定共同目標(biāo)的基礎(chǔ)上處理一些沖突。
2.溝通
通過勸說來解決沖突其實(shí)就是在利用領(lǐng)導(dǎo)力。從本質(zhì)上說，勸說是為存在沖突的渠道成員提供溝通機(jī)會(huì)，強(qiáng)調(diào)通過勸說來影響其行為而非信息共享，也是為了減少有關(guān)職能分工引起的沖突。
3.協(xié)商談判
談判的目標(biāo)在于停止成員間的沖突。妥協(xié)也許會(huì)避免沖突爆發(fā)，但不能解決導(dǎo)致沖突的根本原因。只要壓力繼續(xù)存在，終究會(huì)導(dǎo)致沖突產(chǎn)生。其實(shí)，談判是渠道成員討價(jià)還價(jià)的一個(gè)方法。在談判過程中，每個(gè)成員會(huì)放棄一些東西，從而避免沖突發(fā)生，但利用談判或勸說要看成員的溝通能力。事實(shí)上，用上述方法解決沖突時(shí)，需要每一位成員形成一個(gè)獨(dú)立的戰(zhàn)略方法以確保能解決問題。
4.法律戰(zhàn)略
沖突有時(shí)要通過政府來解決，訴諸法律也是借助外力來解決問題的方法。對(duì)于這種方法的采用也意味著渠道中的領(lǐng)導(dǎo)力不起作用，即通過談判、勸說等途徑已沒有效果。一旦采用了法律手段，另一方可能會(huì)完全遵守其意愿改變其行為，但是會(huì)對(duì)訴訟方產(chǎn)生不滿，這樣的結(jié)果可能是雙方的沖突增加而非減少。從長遠(yuǎn)看來，雙方可能會(huì)不斷發(fā)生法律的糾紛問題而使渠道關(guān)系不斷惡化。
5.退出
解決沖突的最后一種方法就是退出該營銷渠道。事實(shí)上，退出某一營銷渠道是解決沖突的普遍方法。一個(gè)企圖退出渠道的企業(yè)應(yīng)該要么為自己留條后路，要么愿意改變其根本不能實(shí)現(xiàn)的業(yè)務(wù)目標(biāo)。若一個(gè)公司想繼續(xù)從事原行業(yè)，必須有其他可供選擇的渠道。對(duì)于該公司而言，可供選擇的渠道成本至少不應(yīng)比現(xiàn)在大，或者它愿意花更大的成本避免現(xiàn)有矛盾。當(dāng)水平性或垂直性沖突處在不可調(diào)和的情況下時(shí)，退出是一種可取的辦法。從現(xiàn)有渠道中退出可能意味著中斷與某個(gè)或某些渠道成員的合同關(guān)系。
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