海爾市場(chǎng)的定位案例分析調(diào)查報(bào)告
海爾市場(chǎng)的定位案例分析調(diào)查報(bào)告
海爾集團(tuán)是世界第四大白色家電制造商，也是中國(guó)電子信息百?gòu)?qiáng)企業(yè)之首。旗下?lián)碛?40多家法人單位，在全球30多個(gè)國(guó)家建立本土化的設(shè)計(jì)中心、制造基地和貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過(guò)五萬(wàn)人，重點(diǎn)發(fā)展科技、工業(yè)、貿(mào)易、金融四大支柱產(chǎn)業(yè)。下面學(xué)習(xí)啦小編為大家整理了海爾市場(chǎng)的定位案例分析，歡迎參閱。
海爾市場(chǎng)的定位案例分析篇一
海爾配送作業(yè)流程
海爾建立了2個(gè)現(xiàn)代智能化的國(guó)際化中心立體倉(cāng)庫(kù)及自動(dòng)化物流中心，該物流中心以用戶(hù)的定單信息為核心，通過(guò)對(duì)物流信息管理手段的實(shí)施，對(duì)庫(kù)存進(jìn)行有效控制，實(shí)現(xiàn)JIT按單配送模式，徹底消除資源浪費(fèi)。海爾的倉(cāng)庫(kù)不再是儲(chǔ)存物資的水庫(kù)，而是一條流動(dòng)的河，河中流動(dòng)的是按單采購(gòu)來(lái)生產(chǎn)必須的物資，也就是按定單來(lái)進(jìn)行采購(gòu)、制造等活動(dòng)。古代商人有句話(huà)叫“貨不停留利自生”，海爾物流就是通過(guò)“零停留”的物流運(yùn)轉(zhuǎn)從根本上消除了呆滯物資和庫(kù)存。兩個(gè)物流中心在硬件上成功的集成國(guó)際領(lǐng)先水平的穿梭車(chē)、堆垛機(jī)、LGV等先進(jìn)技術(shù)，實(shí)現(xiàn)了激光導(dǎo)引、無(wú)線掃描、語(yǔ)言監(jiān)控等技術(shù)，使其呈現(xiàn)“兩高兩零”的特點(diǎn)：高速、高效、零庫(kù)存、零流動(dòng)資金貸款。物流中心通過(guò)信息化加快了物品流動(dòng)速度，目前物流中心貨區(qū)面積7200平方米，但它的吞吐量卻相當(dāng)于普通平面?zhèn)}庫(kù)的30萬(wàn)平方米，同樣的工作，海爾物流中心只有10個(gè)叉車(chē)司機(jī)，而一般倉(cāng)庫(kù)完成這樣的工作量至少需要上百人，這樣既提高了經(jīng)濟(jì)效益，又提高了社會(huì)效益。而且海爾物流整合以來(lái)，倉(cāng)庫(kù)面積減少90%，庫(kù)存資金減少77%，不但節(jié)約了物流費(fèi)用，而且也大大節(jié)約了社會(huì)流動(dòng)資金。
海爾如何降低配送成本
企業(yè)內(nèi)部的庫(kù)存管理將實(shí)施JIT管理，增加批次減少批量，以庫(kù)存速度替代庫(kù)存水平。在進(jìn)行ABC分類(lèi)分析的基礎(chǔ)上，成品將實(shí)施配送需求計(jì)劃(DRP)，并利用先進(jìn)的資源管理系統(tǒng)實(shí)施企業(yè)內(nèi)外部物資的統(tǒng)一配送戰(zhàn)略，倉(cāng)儲(chǔ)配送事業(yè)部承擔(dān)降低庫(kù)存成本并對(duì)制造系統(tǒng)進(jìn)行物流保障。
集團(tuán)將對(duì)企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)輸資源進(jìn)行整合重組，按照物流一體化的策略構(gòu)建運(yùn)輸
事業(yè)部，統(tǒng)一協(xié)調(diào)控制運(yùn)輸業(yè)務(wù)。
海爾物流改革，依托基礎(chǔ)資源，邀請(qǐng)專(zhuān)業(yè)物流公司協(xié)助確定企業(yè)物流系統(tǒng)設(shè)計(jì)方案，成立專(zhuān)家物流委員會(huì)，借力發(fā)展。
海爾市場(chǎng)的定位案例分析篇二
海爾進(jìn)軍美國(guó)市場(chǎng)
海爾進(jìn)軍美國(guó)市場(chǎng)，我們都知道美國(guó)在勞動(dòng)力成本方面存在巨大差距，在美國(guó)設(shè)廠，必然增加生產(chǎn)成本。墨西哥、美國(guó)和加拿大同時(shí)是北美貿(mào)易區(qū)的成員國(guó)，在其設(shè)廠可以避免貿(mào)易壁壘。雖然生產(chǎn)成本提高，但稅有所減少。同時(shí)又可把本產(chǎn)品推向北美，使之市場(chǎng)更廣。在國(guó)外設(shè)廠還可以使老外們更加了解該產(chǎn)品也更容易接受。更加減少了對(duì)我國(guó)的污染。
四、海爾的SWOT分析 優(yōu)勢(shì)：海爾有9種產(chǎn)品在中國(guó)市場(chǎng)位居行業(yè)之首，3種產(chǎn)品在世界市場(chǎng)占有率居行業(yè)前三位，在智能家居集成、網(wǎng)絡(luò)家電、數(shù)字化、大規(guī)模集成電路、新材料等技術(shù)領(lǐng)域處于世界領(lǐng)先水平。在國(guó)際市場(chǎng)彰顯出發(fā)展實(shí)力。"創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)"型的海爾集團(tuán)致力于向全球消費(fèi)者提供滿(mǎn)足需求的解決方案，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與用戶(hù)之間的雙贏。
目前，海爾累計(jì)申請(qǐng)專(zhuān)利6189項(xiàng)(其中發(fā)明專(zhuān)利819項(xiàng))，擁有軟件著作權(quán)589項(xiàng)。在自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)上，海爾還主持或參與了近百項(xiàng)國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)的制修訂工作，其中，海爾熱水器防電墻技術(shù)、海爾洗衣機(jī)雙動(dòng)力技術(shù)還被納入IEC國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)提案，這證明海爾的創(chuàng)新能力已達(dá)世界級(jí)水平。 在創(chuàng)新實(shí)踐中，海爾探索實(shí)施的"OEC"管理模式、"市場(chǎng)鏈"管理及"人單合一"發(fā)展模式均引起國(guó)際管理界高度關(guān)注，目前，已有美國(guó)哈佛大學(xué)、南加州大學(xué)、瑞士IMD國(guó)際管理學(xué)院、法國(guó)的歐洲管理學(xué)院、日本神戶(hù)大學(xué)等商學(xué)院專(zhuān)門(mén)對(duì)此進(jìn)行案例研究，海爾"市場(chǎng)鏈"管理還被納入歐盟案例庫(kù)。
海爾"人單合一"發(fā)展模式為解決全球商業(yè)的庫(kù)存和逾期應(yīng)收提供創(chuàng)新思維，被國(guó)際管理界譽(yù)為"號(hào)準(zhǔn)全球商業(yè)脈搏"的管理模式。 海爾的有時(shí)還包括： 企業(yè)文化的長(zhǎng)期熏陶;員工素質(zhì)的相對(duì)較高;多年規(guī)范化管理相當(dāng)好的基礎(chǔ);真正把信息化作為一把手工程，觀念轉(zhuǎn)變?cè)谇?，流程再造在后，二者相輔相成，交
互前行，從張瑞敏砸冰箱開(kāi)始，首開(kāi)海爾觀念轉(zhuǎn)變之先河，從此一發(fā)不可收拾，才有現(xiàn)在的海爾。相對(duì)于國(guó)外企業(yè)，海爾的信息化具有強(qiáng)勁的后發(fā)優(yōu)勢(shì)，2001年與1995年的DELL所處的環(huán)境早已大不相同;在全球internet的大范圍普及和國(guó)際化大企業(yè)信息化的全面擴(kuò)張局勢(shì)下，海爾在國(guó)外企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上當(dāng)然更容易取得成績(jī)。
先謀勢(shì)，再謀利——海爾的戰(zhàn)略觀
發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新的四個(gè)階段
●名牌戰(zhàn)略階段(1984年—1991年)
特征：只干冰箱一個(gè)產(chǎn)品，探索并積累了企業(yè)管理的經(jīng)驗(yàn)，為今后的發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，總結(jié)出一套可移植的管理模式。
●多元化戰(zhàn)略階段(1992年—1998年)
特征：從一個(gè)產(chǎn)品向多個(gè)產(chǎn)品發(fā)展( 1984 年只有冰箱， 1998 年時(shí)已有幾十種產(chǎn)品)，從白色家電進(jìn)入黑色家電領(lǐng)域，以“吃休克魚(yú)”的方式進(jìn)行資本運(yùn)營(yíng)，以無(wú)形資產(chǎn)盤(pán)活有形資產(chǎn)，在最短的時(shí)間里以最低的成本把規(guī)模做大，把企業(yè)做強(qiáng)。
●國(guó)際化戰(zhàn)略階段(1998年—2005年)
特征：產(chǎn)品批量銷(xiāo)往全球主要經(jīng)濟(jì)區(qū)域市場(chǎng)，有自己的海外經(jīng)銷(xiāo)商網(wǎng)絡(luò)與售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)， Haier 品牌已經(jīng)有了一定知名度、信譽(yù)度與美譽(yù)度。 ●全球化品牌戰(zhàn)略階段(2005年— )
特征：海爾在當(dāng)?shù)氐膰?guó)家創(chuàng)造自己的品牌，海爾品牌在世界范圍的美譽(yù)度大幅提升。
國(guó)際化戰(zhàn)略和全球化品牌戰(zhàn)略有很多類(lèi)似，但是又有本質(zhì)的不同：國(guó)際化戰(zhàn)略是以中國(guó)為基地向全世界輻射，但是全球化品牌戰(zhàn)略階段是在當(dāng)?shù)氐膰?guó)家形成自己的品牌。國(guó)際化戰(zhàn)略階段主要是出口，但現(xiàn)在是本土化創(chuàng)造自己的品牌。
海爾市場(chǎng)的定位案例分析篇三
三個(gè)方向的轉(zhuǎn)移
1999 年初，在確定企業(yè)發(fā)展思路時(shí)，時(shí)任總裁的張瑞敏明確地提出了將 1999 年作為“海爾的國(guó)際化年”，全面實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略，使海爾成為國(guó)際知名品牌。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，集團(tuán)制定了重建企業(yè)內(nèi)部構(gòu)架、提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力等一系列整合方案，以確保“海爾國(guó)際化”目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
在重建企業(yè)內(nèi)部構(gòu)架的指導(dǎo)思想方面，張瑞敏提出了“三個(gè)方向的轉(zhuǎn)移”。 依據(jù)：企業(yè)過(guò)去是以利潤(rùn)的最大化為目的，而現(xiàn)在企業(yè)則以用戶(hù)滿(mǎn)意的最大化為目的。
管理方向的轉(zhuǎn)移：
從直線職能性組織結(jié)構(gòu)向業(yè)務(wù)流程再造( BPR )的市場(chǎng)鏈轉(zhuǎn)移
- 扁平化：
以顧客至上為中心，流程間互為市場(chǎng)，成為扁平而非直線職能的結(jié)構(gòu)。 - 信息化：
以顧客至上為中心，各流程成為過(guò)程連續(xù)、信息暢通的市場(chǎng)鏈。
·市場(chǎng)方向的轉(zhuǎn)移：
從國(guó)內(nèi)市場(chǎng)向國(guó)外市場(chǎng)轉(zhuǎn)移
·產(chǎn)品方向的轉(zhuǎn)移：
從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)移
吃“休克魚(yú)”
吃“休克魚(yú)”是海爾兼并擴(kuò)張舉措的一種形象的比喻。
從國(guó)際上講兼并分為三個(gè)階段，當(dāng)企業(yè)資本存量占主導(dǎo)地位、技術(shù)含量并不占先的時(shí)候，是大魚(yú)吃小魚(yú)，大企業(yè)兼并小企業(yè);當(dāng)技術(shù)含量的地位已經(jīng)超過(guò)資本作用的時(shí)候，是快魚(yú)吃慢魚(yú)，像微軟起家并不早，但它始終技術(shù)領(lǐng)先，所以能很快的超過(guò)一些老牌電腦公司;到20世紀(jì)90年代是一種強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，所謂鯊魚(yú)吃鯊魚(yú)，美國(guó)波音公司和麥道之間兼并就是這種情況。在中國(guó)，國(guó)外成功的例子只能作為參考，大魚(yú)不能吃小魚(yú)，也不可能吃慢魚(yú)，更不能吃鯊魚(yú)，在現(xiàn)行經(jīng)濟(jì)體制下活魚(yú)是不會(huì)讓你吃的，吃死魚(yú)你會(huì)鬧肚子，因此只能吃“休克魚(yú)”。
所謂“休克魚(yú)”是指硬件條件很好，管理不行的企業(yè)。由于經(jīng)營(yíng)不善落到市場(chǎng)的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市場(chǎng)很快就能重新活起來(lái)。
案例：
東方亮了再亮西方
1997 年 9 月 5 日 ，是海爾集團(tuán)發(fā)展史上的一個(gè)重要日子，這一天，以推出彩電為標(biāo)志，海爾集團(tuán)在 1984 年進(jìn)入白色家電并在取得中國(guó)第一名牌的基礎(chǔ)上，以跨行業(yè)資產(chǎn)重組的方式進(jìn)入了黑色家電領(lǐng)域，這意味著，海爾集團(tuán)向著國(guó)際化大公司發(fā)展的步伐又邁進(jìn)了一大步。
既進(jìn)入新領(lǐng)域，又采取了資產(chǎn)重組的方式，節(jié)約了大量資金，盤(pán)活了存量資產(chǎn)，外界對(duì)海爾這一順應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)律的做法給予了高度的評(píng)價(jià)。
在這場(chǎng)資產(chǎn)重組中，海爾有何與眾不同處呢?
張瑞敏首席執(zhí)行官在答記者問(wèn)時(shí)對(duì)這一問(wèn)題做了精辟的闡述——
“第一，是否具備資產(chǎn)重組的首要條件是主體企業(yè)必須具備管理優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，即內(nèi)部的管理模式是一流的并與世界接軌;外部市場(chǎng)上的產(chǎn)品在同行業(yè)是名列前茅的。否則，重組是一場(chǎng)新災(zāi)難。
第二，重組的目的不是為了簡(jiǎn)單的外延，而是為了有質(zhì)的發(fā)展，向新技術(shù)進(jìn)軍;不是為了形式上的大，而是為了聯(lián)合起來(lái)的強(qiáng)。”
隨著海爾集團(tuán)的日益壯大，無(wú)形資產(chǎn)的比重不斷加大，海爾“東方亮了再亮西方”的這種資本運(yùn)營(yíng)觀念將會(huì)給企業(yè)帶來(lái)更大的、無(wú)法估量的發(fā)展。 零庫(kù)存、零距離、零營(yíng)運(yùn)資本
以定單為中心，意味著海爾的產(chǎn)品一定是有定單的，拿到定單再組織生產(chǎn)，整個(gè)流程生產(chǎn)的是有用戶(hù)需求的產(chǎn)品。這個(gè)產(chǎn)品對(duì)用戶(hù)來(lái)講，應(yīng)該是一手交貨，一手交錢(qián)，這樣做就實(shí)現(xiàn)了“三個(gè)零”的目標(biāo)。
·零庫(kù)存
物流是以時(shí)間消滅空間，用速度時(shí)間消滅庫(kù)存空間。把所有倉(cāng)庫(kù)都消滅掉，這是海爾的一個(gè)目標(biāo)。
海爾通過(guò)三個(gè) JIT 打通這些水庫(kù)，把它們變成一條流動(dòng)的河，不斷地流動(dòng)。
JIT 采購(gòu)。就是需要多少，采購(gòu)多少;通過(guò)國(guó)際化分供方，采購(gòu)到完成定單最需要的零部件和原材料。
JIT 送料。在海爾，倉(cāng)庫(kù)只是一個(gè)配送站。海爾規(guī)定，在倉(cāng)庫(kù)存放的所有物料從采購(gòu)進(jìn)來(lái)到車(chē)間的制造系統(tǒng)不能超過(guò) 7 天，海爾立體庫(kù)的零部件一般只存放 3 天。
JIT 配送。海爾在全國(guó)建立物流中心系統(tǒng)，無(wú)論任何地方，海爾都可以送貨。
·零距離
市場(chǎng)鏈的第二個(gè)目標(biāo)是服務(wù)零距離，即根據(jù)用戶(hù)的需求拿到定單，再以最快的速度滿(mǎn)足需求。這與商流有關(guān)，商流是以空間消滅時(shí)間。用戶(hù)在網(wǎng)上定貨，海爾根據(jù)定單送貨，流程便結(jié)束。
零距離是獲取定單信息流的關(guān)鍵，企業(yè)努力縮短乃至消滅企業(yè)與用戶(hù)之間的距離，獲取用戶(hù)的個(gè)性化定單并予以滿(mǎn)足。如果沒(méi)有零距離，不知道用戶(hù)的需求，那么企業(yè)所有的工作都是徒勞。
·零營(yíng)運(yùn)資本
市場(chǎng)鏈的第三個(gè)目標(biāo)是零營(yíng)運(yùn)資本，是企業(yè)將貨幣轉(zhuǎn)換為實(shí)物，再將實(shí)物轉(zhuǎn)變?yōu)樨泿诺哪芰Α?/p>
零營(yíng)運(yùn)資本，就是流動(dòng)資金的占用為零。企業(yè)在給分供方的付款期到來(lái)之前，先把用戶(hù)的貨款拿來(lái)。因?yàn)槠髽I(yè)是根據(jù)用戶(hù)的定單來(lái)制造的。這就是企業(yè)進(jìn)入良性運(yùn)作的過(guò)程。
打價(jià)值戰(zhàn)不打價(jià)格戰(zhàn)
打價(jià)值戰(zhàn)，讓產(chǎn)品物有所值，以最快的速度整合自己的資源，以最大限度地滿(mǎn)足用戶(hù)個(gè)性化的需求，即超出用戶(hù)的期望值，讓用戶(hù)得到意外的滿(mǎn)意。
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