萬(wàn)豪酒店的市場(chǎng)分析

　　萬(wàn)豪酒店的市場(chǎng)在一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)的細(xì)分市場(chǎng)中進(jìn)行產(chǎn)品提升要特別注意獲取并維系顧客。為此學(xué)習(xí)啦小編為大家整理了萬(wàn)豪酒店的市場(chǎng)分析，歡迎參閱。

　　萬(wàn)豪酒店的市場(chǎng)分析篇一

　　在美國(guó)，許多市場(chǎng)營(yíng)銷專業(yè)的學(xué)生最熟悉的市場(chǎng)細(xì)分案例之一就是“萬(wàn)豪酒店”。這家著名的酒店針對(duì)不同的細(xì)分市場(chǎng)成功推出了一系列品牌：Fairfield(公平)，Courtyard(庭院)、Marriott(萬(wàn)豪)以及Marriott Marquis(萬(wàn)豪伯爵)等。在早期，F(xiàn)airfield(公平)是服務(wù)于銷售人員的，Courtyard(庭院)是服務(wù)于銷售經(jīng)理的，Marriott(萬(wàn)豪)是為業(yè)務(wù)經(jīng)理準(zhǔn)備的，Marriott Marquis(萬(wàn)豪伯爵)則是為公司高級(jí)經(jīng)理人員提供的。后來(lái)，萬(wàn)豪酒店對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行了進(jìn)一步的細(xì)分，推出了更多的旅館品牌。

　　在“市場(chǎng)細(xì)分”這一營(yíng)銷行為上，“萬(wàn)豪”可以被稱為超級(jí)細(xì)分專家。在原有的四個(gè)品牌都在各自的細(xì)分市場(chǎng)上成為主導(dǎo)品牌之后，“萬(wàn)豪”又開發(fā)了一些新的品牌。在高端市場(chǎng)上，Ritz-Carlton(波特曼·麗嘉)酒店為高檔次的顧客提供服務(wù)方面贏得了很高的贊譽(yù)并備受贊賞：Renaissance(新生)作為間接商務(wù)和休閑品牌與Marriott(萬(wàn)豪)在價(jià)格上基本相同，但它面對(duì)的是不同消費(fèi)心態(tài)的顧客群體——Marriott吸引的是已經(jīng)成家立業(yè)的人士，而“新生”的目標(biāo)顧客則是那些職業(yè)年輕人;在低端酒店市場(chǎng)上，萬(wàn)豪酒店由FairfieldInn衍生出Fairfield Suite(公平套房)，從而豐富了自己的產(chǎn)品線;位于高端和低端之間的酒店品牌是TownePlace Suites(城鎮(zhèn)套房)、Courtyard(庭院)和Residence Inn(居民客棧)等，它們分別代表著不同的價(jià)格水準(zhǔn)，并在各自的娛樂和風(fēng)格上有效進(jìn)行了區(qū)分， 伴隨著市場(chǎng)細(xì)分的持續(xù)進(jìn)行，萬(wàn)豪又推出了Springfield Suites(彈性套房)——比Fairfield Inn(公平客棧)的檔次稍高一點(diǎn)，主要面對(duì)一晚75~95美元的顧客市場(chǎng)。為了獲取較高的價(jià)格和收益，酒店使Fairfield Suite(公平套房)品牌逐步向Springfield(彈性套房)品牌轉(zhuǎn)化。

　　萬(wàn)豪酒店的品牌戰(zhàn)略

　　通過(guò)市場(chǎng)細(xì)分來(lái)發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)空白是“萬(wàn)豪”的一貫做法，正是這些市場(chǎng)空白成了萬(wàn)豪酒店成長(zhǎng)的動(dòng)力和源泉。萬(wàn)豪一旦發(fā)現(xiàn)有某個(gè)價(jià)格點(diǎn)的市場(chǎng)還沒有被占領(lǐng)，或者現(xiàn)有價(jià)位的某些顧客還沒有被很好地服務(wù)，它就會(huì)馬上填補(bǔ)這個(gè)“空白”。位于亞特蘭大市的Ritz Carlton(波特曼·麗嘉酒店，現(xiàn)在已經(jīng)被引入上海等國(guó)內(nèi)城市)經(jīng)營(yíng)得非常好而且發(fā)展得很快，現(xiàn)在，該酒店甚至根本不用提自己是Marriott(萬(wàn)豪)麾下的品牌。

　　“萬(wàn)豪”的品牌戰(zhàn)略基本介于“寶潔”和“米其林”(輪胎)之間——“寶潔”這個(gè)字眼相對(duì)少見，而“米其林”卻隨處可見。“米其林”在提升其下屬的B.F. Goodrich(固銳)和Uniroyal(尤尼魯爾)兩個(gè)品牌時(shí)曾經(jīng)碰到過(guò)一些困難和挫折，萬(wàn)豪酒店在旅館、公寓、飯店以及度假地等業(yè)務(wù)的次級(jí)品牌中使用主品牌的名字時(shí)遇到了類似的困惑。與“萬(wàn)豪”相反，希爾頓飯店采用的是單一品牌戰(zhàn)略，并且在其所有次級(jí)品牌中都能見到它的名字，如“希爾頓花園旅館”等。“萬(wàn)豪”也曾經(jīng)使用過(guò)這種策略，這兩種不同的方式反映了它們各自不同的營(yíng)銷文化：一種是關(guān)注內(nèi)部質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn);一種是關(guān)注顧客需求。像“希爾頓”這樣單一品牌企業(yè)的信心是建立在其“質(zhì)量承諾”之上的，公司可以創(chuàng)造不同用途的次級(jí)品牌，但主品牌會(huì)受至影響。

　　一個(gè)多品牌的公司則有完全不同的理念——公司的信心建立在對(duì)目標(biāo)顧客需求的了解之上，并有能力創(chuàng)造一種產(chǎn)品或服務(wù)來(lái)滿足這種需求。顧客的信心并不是建立在“萬(wàn)豪”這個(gè)名字或者其服務(wù)質(zhì)量上，其信心基礎(chǔ)是“旅館是為滿足顧客的需求而設(shè)計(jì)的”。比如說(shuō)，顧客想找一個(gè)可以承受得起的旅館住上3~4個(gè)星期，“城鎮(zhèn)套房”可能就是其最好的選擇，他(或她)并不需要為“萬(wàn)豪”額外的品質(zhì)付費(fèi)，他可能并不需要這樣的品質(zhì)，而且這種品質(zhì)對(duì)他而言可能也沒有任何價(jià)值。

　　萬(wàn)豪酒店的市場(chǎng)分析篇二

　　萬(wàn)豪酒店創(chuàng)新之道

　　“萬(wàn)豪”會(huì)在什么樣的情況下推出新品牌或新產(chǎn)品線呢?答案是：當(dāng)其通過(guò)調(diào)查發(fā)現(xiàn)在旅館市場(chǎng)上有足夠的、尚未填補(bǔ)的“需求空白.或沒有被充分滿足的顧客需求時(shí)，公司就會(huì)推出

　　針對(duì)這些需求的新產(chǎn)品或服務(wù)——這意味著公司需要連續(xù)地進(jìn)行顧客需求調(diào)研。通過(guò)分析可以發(fā)現(xiàn)，“萬(wàn)豪”的核心能力在于它的顧客調(diào)查和顧客知識(shí)，“萬(wàn)豪”將這一切都應(yīng)用到了從“公平旅館”到“麗嘉”所有的旅館品牌上。從某種意義上說(shuō)，“萬(wàn)豪”的專長(zhǎng)并不是旅館管理，而是對(duì)顧客知識(shí)的獲取、處理和管理。

　　“萬(wàn)豪”一直致力于尋找其不同品牌間的空白地帶。如果調(diào)查顯示某細(xì)分市場(chǎng)上有足夠的目標(biāo)顧客需要一些新的產(chǎn)品或服務(wù)特色，那么“萬(wàn)豪”就會(huì)將產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)行提升以滿足顧客新的需求;如果調(diào)查表明在某一細(xì)分目標(biāo)顧客群中，許多人對(duì)一系列不同的特性有需求，“萬(wàn)豪”將會(huì)把這些人作為一個(gè)新的“顧客群”并開發(fā)出一個(gè)新的品牌。

　　萬(wàn)豪公司宣布開發(fā)“彈性套房”這一品牌的做法是一個(gè)很好的案例。當(dāng)時(shí)，萬(wàn)豪將“彈性套房”的價(jià)格定在75~95美元，并計(jì)劃到1999年3月1日時(shí)建成14家，在隨后的兩年內(nèi)再增加55家。“彈性套房”(Springfield Suites)源自“公平套房”( Fairfield Suites)，而“公平套房”原來(lái)是“公平旅館”( Fairfield Inns)的一部分。“公平”(Fairfield)始創(chuàng)于1997年，當(dāng)時(shí)，《華爾街日?qǐng)?bào)》是這樣描繪“公平套房”的：寬敞但缺乏裝飾，廁所沒有門，客廳里鋪的是油氈，它的定價(jià)是75美元。實(shí)際上，對(duì)于價(jià)格敏感的人來(lái)講，這些套房是“公平旅館”中比較寬敞的樣本房，現(xiàn)在的問(wèn)題是：

　　公平套房”的顧客可能不喜歡油氈，并愿意為“裝飾得好一點(diǎn)”的房間多花一點(diǎn)錢。于是，萬(wàn)豪通過(guò)增加燙衣板和其他令人愉快的東西等來(lái)改變“公平套房”的形象，并通過(guò)鋪設(shè)地毯、加裝壁爐和早點(diǎn)房來(lái)改善客廳條件。通過(guò)這些方面的提升，萬(wàn)豪酒店吸引到了一批新的目標(biāo)顧客——注重價(jià)值的購(gòu)買者。但后來(lái)，萬(wàn)豪發(fā)現(xiàn)對(duì)“公平套房”所做的提升并不總是有效——價(jià)格敏感型顧客不想要，而注重價(jià)值的顧客對(duì)其又不屑一顧。于是，萬(wàn)豪考慮將“公平套房”轉(zhuǎn)換成“彈性套房，并重新細(xì)分了其顧客市常通過(guò)測(cè)算，萬(wàn)豪得到了這樣的數(shù)據(jù)：相對(duì)于價(jià)格敏感型顧客為“公平套房”所帶來(lái)的收入，那些注重價(jià)值的顧客可以為“彈性套房”至少增加5美元的收入。

　　在一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)的細(xì)分市場(chǎng)中進(jìn)行產(chǎn)品提升要特別注意獲取并維系顧客。對(duì)于價(jià)格敏感型顧客，你必須進(jìn)行產(chǎn)品或服務(wù)的提升以避免他們轉(zhuǎn)向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。如果沒有競(jìng)爭(zhēng)或者沒有可預(yù)見的競(jìng)爭(zhēng)存在，那么就沒有必要進(jìn)行提升。其實(shí)，競(jìng)爭(zhēng)通?？偸谴嬖诘?，關(guān)鍵是要通過(guò)必要的提升來(lái)確保競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。面對(duì)價(jià)格敏感型顧客，過(guò)多的房間并不能為“公平旅館”創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　萬(wàn)豪酒店的市場(chǎng)分析篇三

　　萬(wàn)豪酒店給中國(guó)同行的啟示

　　通常，酒店業(yè)的經(jīng)營(yíng)收入可分為三部分：一是相對(duì)較穩(wěn)定的客房住宿收入：二是酒店所附帶經(jīng)營(yíng)的餐飲收入：三是包括寫字樓、店鋪、公寓的租金及娛樂經(jīng)營(yíng)在內(nèi)的各雜項(xiàng)收入?，F(xiàn)在，隨著各種寫字樓、店鋪、公寓的大量出現(xiàn)，酒店嘴中的肥肉(租金等)被大肆搶奪，各大酒店在這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中幾乎“潰不成軍”：就娛樂來(lái)講，大城市里的娛樂場(chǎng)所遍地開花，酒店娛樂業(yè)的收入也是日益萎縮。以廣州為例，2000年廣州最大的花園酒店總營(yíng)業(yè)收入是人民幣4.1億元，比起1996年花園酒店的總收入5.4億元，短短的4年時(shí)間，居然縮水了逾24個(gè)百分點(diǎn)?；▓@酒店總經(jīng)理廖鳴華有些無(wú)可奈何地說(shuō)：“我們想盡了一切辦法，但花園酒店的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?nèi)栽谝徊揭徊降鼗?lsquo;深淵’„„”2000年中國(guó)大酒店的總收入是3.9億元，白天鵝賓館的總收入為3億元，比起1996年的5.2億元和3.4億元，跌幅之大讓人震驚，而東方賓館及國(guó)際大酒店的業(yè)績(jī)同樣是大幅下降。

　　2001年，業(yè)界沸沸揚(yáng)揚(yáng)地傳言稱中國(guó)大酒店已被美國(guó)具有良好酒店管理能力的萬(wàn)豪酒店管理集團(tuán)收購(gòu)，這令廣州的酒店行業(yè)震驚不已。中國(guó)大酒店的高層向外界表示，只是將酒店的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)由香港“新世界”換為了“萬(wàn)豪”，酒店股東并未發(fā)生變化，更不存在“被收購(gòu)”之說(shuō)。據(jù)悉，中國(guó)大酒店原由香港新世界酒店(集團(tuán))有限公司管理，但從2001年年初開始換由“萬(wàn)豪”管理，相應(yīng)地，“萬(wàn)豪”每年從中國(guó)大酒店的營(yíng)業(yè)額中提取2.5個(gè)百分點(diǎn)作為回報(bào)。隨著中國(guó)加入WTO，著名的酒店集團(tuán)如喜來(lái)登、希爾。