隨著我國市場的日趨開放以及買方市場的基本形成,我國企業(yè)在競爭中逐漸意識到了解消費者需求、掌握市場動態(tài)對于企業(yè)的重要性,意識到市場調(diào)查作為營銷中介的不可或缺性。為此學(xué)習(xí)啦小編為大家整理了關(guān)于肯德基目標(biāo)市場定位分析報告，歡迎參閱。

　　肯德基目標(biāo)市場定位分析報告篇一

　　近年來，隸屬于世界上最大的餐飲集團(tuán)──美國百勝全球餐飲集團(tuán)旗下的中國肯德基在中國繁榮的經(jīng)濟(jì)大環(huán)境下，發(fā)展迅速，一路領(lǐng)先于中國餐飲連鎖業(yè)。2001年10月，肯德基全國連鎖店數(shù)為500家，4個月之后的2002年2月，店數(shù)便迅速更新至600家;同年9月達(dá)到700家;2003年1月8日，800家餐廳在上海磁浮浦東機場終點站正式營業(yè)。到目前為止，肯德基已有900余家連鎖店了，成為中國最大、發(fā)展最快的快餐企業(yè)。

　　1987年11月12日肯德基在北京前門繁華地帶設(shè)立了在中國的第一家餐廳， 而北京肯德基有限公司也是當(dāng)時北京第一家經(jīng)營快餐的中外合資企業(yè)。以北京作為一個發(fā)展的起點，肯德基在全國的發(fā)展就如同燎原之火直至今日做上中國快餐業(yè)的頭把交椅。那么在短短的16年時間里，肯德基從一個地道的洋快餐企業(yè)乃至成為本行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)軍企業(yè)，它在市場營銷方面是不是應(yīng)該有什么值得探討和借鑒的地方呢?

　　肯德基在中國的市場細(xì)分：肯德基和麥當(dāng)勞相比較 麥當(dāng)勞是世界餐飲第一品牌，卻不是中國餐飲第一品牌，因為有肯德基。在全球，麥當(dāng)勞餐廳有30000多家，肯德基只有10000多家餐廳，前者是后者的兩倍多。在中國則正好相反，肯德基的餐廳數(shù)是麥當(dāng)勞的兩倍多。

　　肯德基和麥當(dāng)勞的競爭早已不是在營銷層面了，而是到了在戰(zhàn)略的層面上去了——市場細(xì)分與品牌定位的梯隊問題，一個是全球一體化的群體梯隊細(xì)分，一個是全球區(qū)域化的文化梯隊細(xì)分，兩種完全不同的細(xì)分梯隊，造成兩個完全不同的結(jié)果，一個在全球表現(xiàn)精彩，一個在區(qū)域表現(xiàn)突出。兩大品牌曾經(jīng)同樣以家庭為對象，可是，中國家庭與美國家庭不一樣，麥當(dāng)勞的表現(xiàn)完全年輕化，直到全球統(tǒng)一推出“我就喜歡”，你會感到這種情況更加明顯，與中國式家庭的格調(diào)完全不是一碼事，而肯德基完全能體會得到中國家庭的文化感覺，所以，兩個品牌給人的感覺完全一個是年輕化的感覺，一個是家庭化的感覺，自然就形成了不同的市場細(xì)分結(jié)果。麥當(dāng)勞一直給人感覺國際化，而肯德基一直強調(diào)本土化，所謂國際化與本土化是兩個不同的文化與感覺的概念，在麥當(dāng)勞里，更多感覺到的是年輕人的炫與酷，而在肯德基中，感覺到的更多卻是家庭的親切與溫馨。

　　肯德基跳出細(xì)分的細(xì)分策略：從“一統(tǒng)天下的桶裝營銷”，看肯德基的“以合代分” 跳出細(xì)分的細(xì)分策略。桶裝銷售，裝出了個中國的全家福，裝進(jìn)了中國的多層次消費群體，一家，代表著有老人、孩子、夫妻，中國人喜歡一家子的感受，在一家子的歡樂之中，肯德基悄然融入了大家的生活，與“我就喜歡”相比，是更多的歡樂，是更多的歡樂產(chǎn)生了更多的消費，以一統(tǒng)中國家庭的肯德基與麥當(dāng)勞相比，至少一個頂三。從這一點上就可以看出肯德基對于中國文化的理解，對于中國家庭文化的理解，就可以

　　看出對于本土化內(nèi)涵的深透了解。相比之下，麥當(dāng)勞還是飄在他鄉(xiāng)一朵漂亮的浮云，沒有落根，沒有落到文化這一扎實的根上?？系禄缘赜蚣?xì)分、以文化細(xì)分對麥當(dāng)勞的市場細(xì)分、群體細(xì)分，因為在更高一個層次的梯隊上，所以更勝一籌。

　　肯德基目標(biāo)市場定位分析報告篇二

　　消費之分，文化之合：在別人都爭相搶著細(xì)分去瓜分市場的時候，肯德基乘機利用文化一合統(tǒng)天下。細(xì)分定位離不開文化，首先離不開的是本土化文化，中國的市場永遠(yuǎn)與美國的市場不同，無論世界如何大同，那種根深蒂固的文化基因永遠(yuǎn)不同，這就是區(qū)別，這就是本土化的實際意義，注意，本土化是本土的文化，而不是土化，不代表庸俗化，這往往也是很多實戰(zhàn)派本土營銷人的一個誤區(qū)，導(dǎo)致有一流的市場營銷手段，卻成不了一流品牌的遺憾。

　　在細(xì)分之時，文化定位其實是品牌營銷的寬容之舉。 目標(biāo)市場定位

　　肯德基是以年輕男女為中心，然后兼顧孩子與年輕父母，中國洋快餐的消費，16～25歲的年輕人無論是在消費人群比重還是消費金額比重上，均在60%以上。而占30～40%的兒童與家長市場，消費權(quán)則基本由已成人的家長決定?？梢哉f，洋快餐的消費決策者基本為成人，絕非兒童，尤其是在“快餐健康危機”頻頻的今天。 肯德基以雞肉類的產(chǎn)品為主， 適合于亞洲人尤其是中國人的口味，因此更容易為中國消費者接受?？系禄昱腚u經(jīng)驗無法在短期復(fù)制，其“烹雞專家”的形象更是無從模

　　仿。在產(chǎn)品的本土化上，肯德基更是不遺余力地滿足中國消費者的不同需求。從20世紀(jì)90年代中期起，肯德基就決意要為中國人打造一個合乎中國人需求的品牌。肯德基在中國的飛躍首先應(yīng)該歸結(jié)于決策層對中國市場特殊性的理解和重視，尤其是對跨文化管理的融合之道更是深領(lǐng)其中真諦，選擇合適的將才才能避免失誤。其次，我們應(yīng)該歸結(jié)于肯德基在中國市場所實施的差異化的三大競爭戰(zhàn)略(“瞄準(zhǔn)高增長市場、先發(fā)制人、加速擴(kuò)張”)、戰(zhàn)略性連鎖經(jīng)營的多品牌整合協(xié)同和靈活的兩種連鎖模式(“直營連鎖”與“特許連鎖”)，這種體系的保證為獲取競爭優(yōu)勢奠定了基礎(chǔ).. 肯德基以家庭成員為主要目標(biāo)消費者。推廣的重點是較容易接受外來文化、新鮮事物的 青少年，一切食品、服務(wù)和環(huán)境都是有針對性地設(shè)計的。這是因為青年人比較喜歡西式快餐 輕快的就餐氣氛，并希望以此影響其他年齡層家庭成員的光臨。另外肯德基也在兒童顧客上 花費大量的精力，店內(nèi)專門辟有兒童就餐區(qū)，作為兒童慶祝生日的區(qū)域，布置了迎合兒童喜 好的多彩裝飾，節(jié)假日還備有玩具作為禮品，一方面希望培養(yǎng)小孩子從小吃快餐的習(xí)慣，另 一方面也希望透過小孩子的帶動，能吸引整個家庭成員都到店中接受溫馨的服務(wù)。兒童長大了，肯德基可能會變成他生活中的一部分。 肯德基一直想要營造的是一種全家一起用餐的歡樂氣氛，強調(diào)的是這種附加的價值。這 會給人留下一些較深的印象。他們有很多的美好記憶是在肯德基發(fā)生的?？腿说讲蛷d里，首 先感到吃的味道。

　　肯德基目標(biāo)市場定位分析報告篇三

　　在中國的西式快餐行業(yè)當(dāng)中大致有肯德基，麥當(dāng)勞，必勝客，德克士，華萊士等等幾種，就我個人分析影響各種品牌快餐市場定位的主要因素是群體的針對性和服務(wù)水平。

　　肯德基在市場細(xì)分中抓住中國的家庭文化特性，推出家庭桶裝套餐，以合代分加上世界一流的服務(wù)水平，從而在中國獨占鰲頭!

　　麥當(dāng)勞:在全世界的市場中始終是以年輕人為主打目標(biāo)，始終貫徹年輕，酷和炫的思想。以單個的年輕人為主。這種想法雖然迎合了世界潮流，但中國的文化始終還是有自己的特點。麥當(dāng)勞沒有迎合中國人的家庭思想。

　　必勝客：是中國最大的披薩連鎖品牌，休閑餐廳。首先，是以高級正餐形式出現(xiàn)，有別于麥肯快餐;其次，環(huán)境上更加注重品味與格調(diào)?？系禄司M為20元左右，必勝客40~50.消費群體主要為中青年白領(lǐng)。而且沒有肯麥一流的管理水平。

　　華萊士：價格相比肯，麥要低廉得多。但服務(wù)水平等等一些都無法和肯麥相比。而且沒有自己真正的企業(yè)文化特點。

　　德克士：中國最大的自主西式快餐品牌。吸收了許多外國快餐行業(yè)的經(jīng)驗，但更多的是模仿肯麥，沒有自身的特點。