華為產(chǎn)品的品牌策略具體是什么
華為產(chǎn)品的品牌策略具體是什么
華為手機是非常值得中國企業(yè)深入學習、思索的一個案例!為此學習啦小編為大家整理了相關華為產(chǎn)品的品牌策略的內(nèi)容，歡迎參閱。
華為產(chǎn)品的品牌策略篇一
華為積極致力社會經(jīng)濟的可持續(xù)發(fā)展，努力構建一個人人共享、更加美好的全聯(lián)接世界，實現(xiàn)人與人、行業(yè)與行業(yè)、物與物的全面互聯(lián)。整合全球資源，開展本地化運營，提升當?shù)丶夹g與經(jīng)濟水平，實現(xiàn)整個產(chǎn)業(yè)鏈和行業(yè)之間的共贏和可持續(xù)發(fā)展。
為適應信息行業(yè)正在發(fā)生的革命性變化，華為圍繞客戶需求和技術領先持續(xù)創(chuàng)新，與業(yè)界伙伴開放合作，聚焦構筑面向未來的信息管道，持續(xù)為客戶和全社會創(chuàng)造價值。基于這些價值主張，華為致力于豐富人們的溝通和生活，提升工作效率。與此同時，華為力爭成為電信運營商和企業(yè)客戶的第一選擇和最佳合作伙伴，成為深受消費者喜愛的品牌。
1、華為的一體化戰(zhàn)略
(1)、橫向一體化戰(zhàn)略
在華為的主要營業(yè)范圍是交換，傳輸，無線和數(shù)據(jù)通信類電信產(chǎn)品，在電信領域為世界各地的客戶提供網(wǎng)絡設備、服務和解決方案。
(2)、縱向一體化戰(zhàn)略
華為所面臨的通訊信息市場，可謂是競爭激烈，強手如云，華為始終能夠在競爭的過程中立于不敗之地，占據(jù)主動。這要歸功于華為靈動的縱向一體化戰(zhàn)略的實施。
前向一體化戰(zhàn)略
實施前向一體化戰(zhàn)略可以是華為控制銷售和分配渠道，有助于改善庫存積壓和生產(chǎn)下降的局面。
后向一體化戰(zhàn)略
即發(fā)展企業(yè)原有業(yè)務生產(chǎn)經(jīng)營所需的原料、配件、能源、包裝和服務業(yè)務的生產(chǎn)經(jīng)營。 華為先后成立了華為技術有限公司、海思公司，華為賽門鐵克公司等從原材料、研發(fā)、以及和經(jīng)銷商合作、技術支持和服務等使得華為對原材料的成本、可獲性及質量有了更大控制權。在擁有的眾多的自主產(chǎn)權、產(chǎn)品和服務的差異化的同時，在于思科、愛立信、北電、貝爾等通訊巨頭談判時有了足夠的底氣和實力。
(3)、多樣化戰(zhàn)略—相關多樣化戰(zhàn)略的選擇
華為在電信通信行業(yè)內(nèi)，不斷開拓新的產(chǎn)品和技術。
競爭戰(zhàn)略
專業(yè)化戰(zhàn)略
不走多元化發(fā)展的道路，華為選擇了只做設備供應商，選擇的是專業(yè)化的發(fā)展戰(zhàn)略。它定位于“做世界級的、領先的通訊設備供應商。”并寫入《華為基本法》，以制度的形式確定下來。
1、將非核心業(yè)務外包出去
2、、專業(yè)化產(chǎn)品體系
低成本戰(zhàn)略
華為的低成本戰(zhàn)略：充分利用中國價格低廉而豐富的勞動力資源和原材料成本。從而制造的產(chǎn)品物廉價美。
一、擁有較長時間的成本價格優(yōu)勢;二、較低成本運營優(yōu)勢;三、外購資源投入成本較低;四、技術的進步，進一步減低生產(chǎn)成本;五、進行流程再造，1998年聘請IBM對華為從組織管理、企業(yè)文化、產(chǎn)品線等整個企業(yè)進來流程再造。進一步提高了企業(yè)的效率，降低了生產(chǎn)成本和運營成本。
差異化戰(zhàn)略
華為通過提供優(yōu)質的服務和差別化售后服務優(yōu)勢，快速的反應速度。使自己的產(chǎn)品有了強有力的競爭力。
混合型戰(zhàn)略
混合型戰(zhàn)略是指低成本地提供優(yōu)質的差異化產(chǎn)品，然后利用成本優(yōu)勢制定比競爭對手產(chǎn)品更低的價格，通過為買房提供超值的價值來建立競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。 不賣最貴，只賣最好
華為選擇的這個戰(zhàn)略有自己的優(yōu)勢，2004年，華為以低于競爭對手20%的價格贏得歐洲運營商法國第二大網(wǎng)絡運營商Neuf的青睞;
價格優(yōu)勢上差異化產(chǎn)品，華為還在適當?shù)臅r候直接投資、參股合作或被對方參股，在資本層面上與合作對象相互融合，為買方提供超值服務。
競爭策略
1、市場發(fā)展策略
國內(nèi)：從深圳開始，從區(qū)域市場向全國市場擴展，華為進行了市場開發(fā)、在市場中尋找新的潛在客戶、增加新的銷售渠道。華為的市場發(fā)展戰(zhàn)略主要得益于華為產(chǎn)品在價格上、產(chǎn)品質量上和服務上的優(yōu)勢，使得華為的產(chǎn)品在全國得到認可;
國外：世界如此之大，東方不亮西方亮。你歐美跨國公司吃歐美市場的肥肉，我可以先去啃亞非拉市場的骨頭。不能正面碰撞我先迂回側翼。1995年，華為啟動了拓展國際市場的艱苦漫長旅程，起點就是非洲和亞洲的一些第三世界國家。從1995起，經(jīng)歷了6年的漫長拼搏，一直到2001年華為在國際市場才有了成效。這一年，華為的產(chǎn)品已經(jīng)進入非洲、亞洲等十幾個國家，年銷售額超過3億美元。華為的品牌也開始在這些第三世界國家逐步叫響。
2、產(chǎn)品發(fā)展策略
華為在原有數(shù)字程控交換機的單一產(chǎn)品基礎上，1989 自主開發(fā)PBX。 1994 推出C&C08 數(shù)字程控交換機。1996 推出綜合業(yè)務接入網(wǎng)和光網(wǎng)絡SDH設備。 與香港和記黃埔簽訂合同，為其提供固定網(wǎng)絡解決方案。 成立上海研發(fā)中心，并于2004年通過了CMM5級認證。 1997 推出GSM設備。逐步研發(fā)了綜合業(yè)務接入網(wǎng)和光網(wǎng)絡SDH設備GSM設備„„一直到現(xiàn)在的云計算。它的產(chǎn)品是在不斷的發(fā)展和擴大的。
3、產(chǎn)品革新策略
華為在原有產(chǎn)品的基礎上，不斷推出第三第四代的電信通訊設備和解決方案。在無線電，微電子，通訊等領域不斷推陳出新。
4、產(chǎn)品發(fā)明策略
在1995年華為就開始跟蹤國際上3G技術的走向，而在當時國內(nèi)并不多少人看好3G領域且當時國內(nèi)還未發(fā)放3G的牌照。華為從一開始就投入了巨大的人才、資金等進行3G的研發(fā)。
而今天華為3G已經(jīng)走在領導的先進行列。它的產(chǎn)品發(fā)明和技術創(chuàng)新是無法阻擋的。除了現(xiàn)在時興的3G技術，到現(xiàn)在云計算?？梢钥闯鋈A為的技術和產(chǎn)品發(fā)明的是正確的。
5、市場轉移策略
這種戰(zhàn)略是指企業(yè)將現(xiàn)有產(chǎn)品投放到別的企業(yè)尚未進入的剛開始形成的處女市場。華為的數(shù)據(jù)通訊產(chǎn)品從個人到家庭、再擴大到企業(yè)、政府。從國內(nèi)到俄羅斯，(2000年左右當時俄羅斯市場普遍不被看好，各通訊巨頭紛紛推出)，泰國，越南，南非等地。華為的產(chǎn)品市場不斷的轉移和擴大。
6、全方位創(chuàng)新策略
華為2008年，華為公司成為世界專利"申請數(shù)量"(非核準)年度最多的公司，結束了飛利浦壟斷長達十年之久的“霸主”地位。華為的創(chuàng)新：新標識靈動活潑，更加具有時代感，表明華為將繼續(xù)以積極進取的心態(tài)，持續(xù)圍繞客戶需求進行創(chuàng)新，為客戶提供有競爭力的產(chǎn)品與解決方案，共同面對未來的機遇與挑戰(zhàn);特別是高科技行業(yè)，沒有核心技術，品牌會空殼化，沒有生命力。所以，華為從一開始就非常重視自主的技術路線。
華為產(chǎn)品的品牌策略篇二
荷蘭位于歐洲大陸西北部，享有“歐洲門戶”之稱。荷蘭是世界最發(fā)達的國家之一，平均ARPU值是歐洲移動市場最高的。Telfort 是荷蘭發(fā)展迅速、業(yè)務領先的移動運營商，被 荷蘭“獨立的消費者組織”評為荷蘭最好的網(wǎng)絡之一。
2004年12月8日，中荷兩國政府溫家寶和首相巴爾克嫩德出席Telfort與華為公司的WCDMA 3G項目合同簽字儀式，共同見證了中荷在電信領域的首次合作。
華為公司承建的Telfort WCDMA商用網(wǎng)絡，將覆蓋荷蘭全國。華為提供了創(chuàng)新的、快速建網(wǎng)的分布式UMTS解決方案，不僅解決了機房獲取風險的問題，而且?guī)椭\營商節(jié)省了長期的運營成本。
“通過考察和認證，TELEFORT選擇華為承建覆蓋荷蘭全國的WCDMA網(wǎng)絡。我們很高興有華為做為我們未來發(fā)展的戰(zhàn)略合作伙伴。我們相信，先進的技術將給我們的客戶提供更好的服務。”――Telfort CEO
阿聯(lián)酋Etisalat WCDMA網(wǎng)絡
2004年12月，阿聯(lián)酋電信WCDMA網(wǎng)絡正式投入商用。網(wǎng)絡由華為技術有限公司承建。阿聯(lián)酋電信WCDMA網(wǎng)絡是世界上第11個商用WCDMA網(wǎng)絡，也是中東地區(qū)第一個3G網(wǎng)絡。僅用3個月時間便完成了全部工程建設并創(chuàng)造了4項世界第一：
全球第一個傳統(tǒng)GSM運營商運營的商用WCDMA網(wǎng)絡;
全球最早實現(xiàn)了2G/3G間漫游切換，2G網(wǎng)絡成功接入3G核心網(wǎng);
全球第一個投入商用的R4軟交換架構核心網(wǎng);
第一個同時開通預付費和后付費的WCDMA網(wǎng)絡。
阿聯(lián)酋，全球最富裕的國家之一。移動通信普及率高大75%。
阿聯(lián)酋電信(簡稱Etisalat)，阿聯(lián)酋唯一一家電信運營商，世界500強企業(yè)之一。
香港SUNDAY 的WCDMA商用網(wǎng)絡
香港，全世界最復雜的無線覆蓋環(huán)境之一。通訊發(fā)達，移動滲透率高達120%。
華為公司承建香港SUNDAY WCDMA商用網(wǎng)絡，覆蓋港島、九龍、新界及包括離島在內(nèi)的整個香港地區(qū)。憑借無線設備的優(yōu)異性能以及網(wǎng)絡平臺的成熟架構，華為成為SUNDAY WCDMA商用網(wǎng)絡的基礎網(wǎng)絡、手機及業(yè)務平臺的獨家供應商。華為成熟的應用及網(wǎng)絡規(guī)劃經(jīng)驗，共站址、共天線技術，成功解決了香港密集地區(qū)的無線覆蓋。
如今，SUNDAY已經(jīng)在香港地區(qū)全面推廣其優(yōu)異的3G高速數(shù)據(jù)業(yè)務，3G數(shù)據(jù)卡由華為提供。
毛里求斯Emtel WCDMA 商用網(wǎng)絡
毛里求斯位于非洲大陸東部，旅游資源豐富，擁有“陽光之島”的美稱。作為著名旅游島國和非洲的免稅港，人均GDP列非洲之首。
Emtel是毛里求斯著名的移動運營商，以南半球首個第一代模擬移動無線系統(tǒng)提供商而聞名。
經(jīng)過反復評標，Emtel最終選擇了華為。華為提供基于3GPP R4版本的端到端解決方案。并提供豐富的業(yè)務：視頻通信、語音預付費業(yè)務、GPRS預付費業(yè)務、高速電路域數(shù)據(jù)業(yè)務、高速分組域數(shù)據(jù)業(yè)務、MMS、位置業(yè)務、補充業(yè)務。
馬來西亞電信TM WCDMA網(wǎng)絡
馬來西亞人口2000多萬，是東南亞著名的旅游和工業(yè)國家，移動通訊業(yè)務發(fā)達。馬來電信是馬來西亞第一大運營商，擁有全業(yè)務運營拍照，在東南亞電信運營市場擁有較高的地位，是東南亞最早獲得3G拍照的跨國運營商。
2004年10月，馬來電信與華為正式簽約建設3G網(wǎng)絡。2005年規(guī)模商用。馬來電信把3G融入馬來西亞人民的生活，是馬來西亞用戶第一次體驗了3G的魅力?，F(xiàn)在，越來越多的用戶通過使用3G業(yè)務，體會到3G帶來的便利，以及3G時代全新的生活方式。
在網(wǎng)絡建設過程中，針對密集城區(qū)華為提供了增強覆蓋解決方案，幫助Telecom Malaysia進行網(wǎng)絡優(yōu)化，以室內(nèi)、室外、小基站等多種基站解決方案，滿足了復雜城區(qū)覆蓋的需求。
為突尼斯提供WCDMA試驗服務
2004年6月，華為公司的WCDMA設備為突尼斯提供3G試驗俯臥，并將在2005年下半年提供商用服務。
2005年11月ITU組織的WSIS(World Summit on the Information Society)第二階段會議將在風景如畫的突尼斯舉行。來自世界各國的政府官員、私人機構以及社會團體將聚集突尼斯。華為建設的WCDMA網(wǎng)絡將為舉行會議的城市Tunis和Hammamet提供服務。
華為提供包括無線基站系統(tǒng)、核心網(wǎng)、移動智能網(wǎng)、移動數(shù)據(jù)業(yè)務平臺及3G手機終端等全套端到端解決方案。整體網(wǎng)絡基于R4協(xié)議，軟交換架構。同時華為還提供豐富的數(shù)據(jù)業(yè)務，包括MMS 、VOD、 VP 、VC、手機看電視等，來自世界各地的人們將通過華為的網(wǎng)絡體驗精彩的3G世界。
“鑒于這張服務全球政要的網(wǎng)絡的重要性，網(wǎng)絡的安全穩(wěn)定性、技術先進性、業(yè)務靈活多樣性等方面的要求非常嚴格，最終選擇華為，不僅因為華為在3G方面的強大實力，同時華為也是值得信賴的伙伴”――突尼斯郵電中央研究院總裁
GSM：
泰國AIS GSM網(wǎng)絡
在反復比較設備性能、成本和售后服務后，泰國最大的運營商AIS選擇華為公司作為設備供應商之一。
至2003年泰國AIS網(wǎng)上華為GSM設備容量已經(jīng)超過100萬用戶，覆蓋泰國全境，成為網(wǎng)上主導廠商之一。包括泰國多個世界級風景區(qū)：清邁、芭緹雅、普吉。建設AIS 900/1800雙頻網(wǎng)，憑借卓越開放的接口與眾多廠家合作。
華為GPRS設備也在AIS網(wǎng)絡成功應用，并于其他廠家設備實現(xiàn)平滑對接，用戶總量達到140萬，AIS全部移動智能網(wǎng)設備為華為提供，智能網(wǎng)用戶超過1400萬。
2002年，泰國AIS華為GSM/DCS雙頻網(wǎng)絡獲得“AIS網(wǎng)絡最佳質量獎”。華為移動通信設備運行穩(wěn)定，快速優(yōu)質的服務得到了用戶的充分肯定，在泰國以及周邊市場樹立了良好的品牌。
華為與跨國運營商MTN在非洲的廣泛合作
作為跨國運營商的MTN，是南部非洲地區(qū)的主流運營商，服務于南部非洲6個國家：南非、尼日利亞、烏干達、喀麥隆、盧旺達等。至2003年底，MTN的GSM網(wǎng)絡用戶已經(jīng)超過950萬。
華為與MTN合作地區(qū)已經(jīng)覆蓋尼日利亞、烏干達。成為MTN第二大設備供應商，規(guī)模將近200萬無線用戶。
建設尼日利亞M900/M1800雙頻網(wǎng)，網(wǎng)絡覆蓋首都地區(qū)，包括阿布賈、卡諾、卡杜納，實現(xiàn)超高密度城區(qū)覆蓋，高速公路覆蓋、衛(wèi)星傳輸、廣覆蓋等。
CDMA：
服務于美國NTCH的CDMA網(wǎng)絡
2004年12月8日美國NTCH公司與華為正式對外發(fā)布其品牌為Cleartalk的CDMA2000移動網(wǎng)絡。在CDMA技術發(fā)源地的美國的成功商業(yè)應用，標志著業(yè)界對華為CDMA2000系統(tǒng)領先性全面認可。
華為向Cleartalk提供了CDMA2000全套端到端系統(tǒng)，包括MSC、BSC、BTS、HLR、PDSN以及終端。除提供基本的語音業(yè)務之外，還將提供短消息，多媒體短信以及1X數(shù)據(jù)等業(yè)務。
NTCH總部位于Los Angles，1999年便開始1900M頻段的CDMA運營。NTCH在美國南部16個地區(qū)擁有運營權。
華為公司CDMA服務于葡萄牙
Inquam是跨國移動運營商，總部設在英國，Inquam在英國、羅馬尼亞、法國、葡萄牙、摩洛哥等國家運營網(wǎng)絡。
Inquam采用華為公司CDMA450設備建設覆蓋葡萄牙全國的移動網(wǎng)絡，網(wǎng)絡容量達30萬用戶，提供PTT，基于gpsOne定位等特色業(yè)務，直接支持EV-DO。Inquam在葡萄牙開通的CDMA 1X EV-DO網(wǎng)絡是西歐第一個CDMA網(wǎng)絡。
葡萄牙是位于西歐的一個美麗的海濱國家，每年吸引大批度假者。華為公司CDMA2000產(chǎn)品成功進入葡萄牙，是CDMA制式首次應用于西歐發(fā)達國家。
華為產(chǎn)品的品牌策略篇三
短短5年，華為手機已成為新領軍，國產(chǎn)第一
2015年，華為手機出貨突破1.08億部，成為首個躋身億部俱樂部的國產(chǎn)品牌，也成為中國首個躋身全球手機第一陣營的品牌，與三星、蘋果并列的三巨頭。
2011—2014，小米用4年登上巔峰
但短短1年后，華為手機取代小米成為新領軍
且兩者差距從1.227倍擴大到近3倍
2011—2014年，中國手機出盡風頭的企業(yè)是小米，憑借多年的IT行業(yè)積累，和做互聯(lián)網(wǎng)投資的積累，雷軍率先把握手機換代的行業(yè)先機、并率先引入蘋果的營銷推廣模式、然后通過價格策略，迅速獲得了一飛沖天的業(yè)績，2011—2014年實現(xiàn)了驚人的發(fā)展速度，四年時間驟升到6112萬臺，創(chuàng)造了一個驚人的業(yè)績，也登上了它的巔峰時刻。
但是，當走向巔峰的時候，也是危險開始的時候!
2013—2014年，已經(jīng)在小米的浮華之下，危機已經(jīng)顯現(xiàn)，因為華為在這兩年完成了3個突破：
第一個突破，用榮耀產(chǎn)品實現(xiàn)了運營推廣的演練，成功完成B2B向B2C傳播推廣轉型;
第二個突破，用華為P6(Ascend P6)成功打開中端市場，并一下子為華為贏得了良好口碑，拉開了此前與小米同樣位于中低端形象的距離;
第三個突破，用華為Mate7成功打開中高端市場，再次將華為的口碑大幅拉升，與小米的形象也再次拉開!
這三個突破，對于華為與小米的競爭有著極為重要的作用。
一方面，完成了華為手機營銷推廣轉型;
另一方面，華為完成了產(chǎn)品線的突破，成功實現(xiàn)覆蓋中低端、中端、中高端三個市場。
前者讓華為在營銷推廣上追上了小米，而后者則開始大幅拉開與小米的距離(小米更多集中于中低端和低端市場)。
客觀說，在營銷推廣上，小米與華為差距不大，甚至是小米的推廣在國內(nèi)手機行業(yè)都是領先的，但在產(chǎn)品上，兩者拉開了差距，華為不僅在中低端取得不錯業(yè)績，而且在中端及中高端市場突破，后者是小米想突破卻沒有成功的，也讓兩者的差距拉開了!畢竟比小米在產(chǎn)品線上多了一個多市場空間。
于是，2015年之后，華為憑借后兩個突破，開始越來越大的甩開小米，兩者差距從1.227倍驟增到近3倍。
2014年，小米銷售6112部，華為手機7500萬部，華為是小米的1.227倍。
2015年，華為出貨1.08億部，小米7100萬部，華為已經(jīng)成為小米的1.521倍。
2016年一季度，華為手機出貨超過2830萬部，小米出貨1480萬部，華為手機整體銷量已達小米1.91倍。
2016年4月份，兩者差距進一步拉大，小米國內(nèi)的市場份額僅為華為的52.8%，華為在國內(nèi)市場已經(jīng)接近小米的2倍(1.892倍)。而華為手機國內(nèi)市場銷量占全球總量60%，意味著華為手機銷量已經(jīng)接近小米手機總銷量的3倍了。
短短1年多時間，華為已經(jīng)從小米的1.227倍驟增到近3倍，這變化有點太大了……
短短5年，華為手機也從國內(nèi)10名開外走到了國產(chǎn)第一，這個過程中它是如何一步步做到的?它究竟做對了什么?
以下是對華為如何成為國產(chǎn)手機第一的詳細分析：
華為手機在運作的過程，也是一個從補短板開始，在推廣上、產(chǎn)品上、渠道上等一塊一塊補短板，然后又把短板一塊一塊變成了長板，變成了自己的競爭優(yōu)勢，超越了競爭對手。
這個逆轉、勝出的過程有太多值得其它企業(yè)學習的地方!很多企業(yè)想實現(xiàn)飛躍，就要如同華為手機一樣，補齊自己的短板，然后把它們一一變成長板，最終才能成為贏家!
5年時間里，華為手機也曾走過艱苦蛻變
華為手機之旅并非外界想的那么簡單，華為手機也曾迷茫過。
在功能機時代，華為手機也曾遭遇挫折，直到近幾年，才真正走向了輝煌。
華為手機業(yè)務 必須完成一個艱難轉型
——從B2B模式轉向B2C，難度極大!
也許有些人覺得華為以前做通信那么成功，做手機也是很容易事情，實際上并非如此。
華為之前所針對的客戶運營商屬于B2B領域，而做手機屬于B2C領域，這是兩種不同的業(yè)務模式，相對應，需要兩種不同的能力!
要完成能力的轉型，是個很難的事情。就如同常說阿里有電商基因，騰訊有社交基因，兩者都是在自己原有領域做的不錯，但是一旦跨出去，就會非常吃力，阿里做社交始終沒成功、而騰訊做電商也一直沒如意。
從B2B轉向B2C也是一個大的轉型，如同一些企業(yè)習慣了做外貿(mào)，做自有品牌就很難，成功轉型的是少數(shù)，代工之王富士康一直想打造自有品牌，戰(zhàn)績一直不如意!而華為手機從B2B業(yè)務(運營商業(yè)務能力)實現(xiàn)掌握B2C(大眾消費品)市場，也是完成了艱難的轉型!
這也是華為手機并沒有很早就走紅的原因，當時華為手機更多是為運營商定制，雖然量也不錯，但是單價低、利潤低，而且缺乏大眾影響力，品牌影響力極弱。
兩個關鍵事件很重要
一是業(yè)務分拆、成為戰(zhàn)略重點;二是選一個優(yōu)秀操盤手
在華為手機發(fā)展歷程中，兩個安排極為重要
1)內(nèi)部業(yè)務分拆，成了戰(zhàn)略重點
華為手機過去在通信運營商領域的業(yè)務進展迅速，不斷攻城掠地，從國內(nèi)打到國外，為讓國際通信巨頭都害怕，但是過去華為手機的業(yè)務一直作為主力和重點打造。
雖說華為的小靈通做的也不錯，但手機一直沒有成為主流業(yè)務，華為在手機領域沒有取得運營商領域相應的品牌影響力!用相差懸殊來形容一點也不為過!
直到2011年，華為內(nèi)部業(yè)務分拆，變成運營商、企業(yè)業(yè)務和終端消費者業(yè)務三大板塊，手機才正式獨立出來，才算改觀!因為這意味著終端消費者成為了戰(zhàn)略重點之一，將成為重點進攻的方向。
2)選了一個優(yōu)秀操盤手
悍將余承東+任正非力挺，成就了手機傳奇
在華為手機分拆成獨立業(yè)務板塊時，任正非挑選了一員悍將——余承東，一員高調(diào)、前衛(wèi)、敢干、兇悍的大將。
余承東是華為一位具有開拓意識的悍將，他也是把華為無線做到世界第一、歐洲做成華為海外第一的猛將，特別是華為成功打開歐洲市場的“分布式基站”，它的第一發(fā)明人就是余承東，通過余承東拍板的華為第四代基站(Single RAN)，一舉奠定了華為無線的優(yōu)勢地位，以風卷殘云般，橫掃整個歐洲市場，2010年之前，華為無線花了多年時間，在西歐市場取得9%的份額，但兩年后，華為的市場份額飆升至33%，高居歐洲第一。
任正非對余承東的評價是：“能抓大放小，有戰(zhàn)略眼光”。
而在余承東接手手機業(yè)務后，也對以往的戰(zhàn)略進行了很多大膽的改進，從以前針對運營商的“機海戰(zhàn)略”轉為“精品戰(zhàn)略”，從運營商貼牌機市場退出，全面向自主品牌和中高端產(chǎn)品加速轉型。這種轉型一度也承受了很大的壓力，從2012年到2013年，華為在歐洲運營商的訂制機合作伙伴從15家驟然將至為1家，也招致了內(nèi)外部的極大爭議。但最終證明了余承東這一轉型的正確，在這個過程中，余承東承受了很大的壓力，而幫他度過難關的也有任正非的力挺，余承東曾表示“任總給我擋過很多箭，否則我可能沒有今天的機會。我有時做些出格的事，任總有氣度，有胸懷，能包容我”。
正是悍將+任正非力挺，為華為手機的成功開始注入了成功的條件!
憑借出色學習能力和狼性進取精神
華為人成功完成從B2B(運營商)到B2C(大眾消費者)的轉型
華為有一個獨特的基因，就是進入一個行業(yè)“要么不做、要做就做大佬”!這種狼性進取精神讓對手有些汗顏!
在華為手機轉型的操作過程中，華為人也一直經(jīng)歷艱難的蛻變。
以往做運營商服務B2B模式，偏重于內(nèi)斂的工程師文化，比較低調(diào)，不喜歡張揚的傳播、廣告的方式運作，由于客戶注重實用，往往重點是技術和服務，只要做好產(chǎn)品和服務，而且產(chǎn)品不用很炫，功能卓越即可。
而做大眾消費業(yè)務，屬于B2C模式，要直接面對消費者，特別是作為大眾消費品，產(chǎn)品要炫，而且要多傳播、多做廣告，讓消費者知道了解，這是兩種不同的操作模式。
這種模式的困境，一度讓華為人困惑如何找到感覺，但是如同華為能在通信業(yè)務的國際化上獲得巨大成功一樣，華為內(nèi)在的基因很強大，狼性進取精神、與時俱進的學習能力，這使他們成功實現(xiàn)了國際市場的突破，乃至于進入行業(yè)頂級行列。在手機市場上，只要他們把這種精神發(fā)揮出來，完成轉型，成功就成了早晚的事，而華為也成功做到了!
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