屈臣氏的品牌策略
屈臣氏是長江和記有限公司旗下屈臣氏集團以保健及美容為主的一個品牌。為此由學習啦小編為大家分享屈臣氏的品牌策略，歡迎參閱。
屈臣氏的品牌策略
屈臣士選擇的是以日化類產(chǎn)品為主導，以差異化為基本路線，兼顧自主品牌與大眾品牌的連鎖經(jīng)營模式。這也就決定了屈臣士的商業(yè)選址相對地靈活，也決定了屈臣士必須以提供更為便利的購買方式和差異化的產(chǎn)品作為競爭利器。
不斷被放大的“一站式購物需求”迫使零售企業(yè)通過殘酷的降價、增加品類、拓寬產(chǎn)品線的寬度以及壓榨供應商來贏得在市場上迂回的空間。對于極其強調規(guī)模效應以及與供應商進行價格博弈的大多數(shù)零售企業(yè)來說，放棄與選擇的簡化過程其實就意味著進化，由體態(tài)臃腫的大象變成行動敏捷的獵豹并不是一件容易的事情。
魚和熊掌可以兼得嗎?或許可以。作為全球最大的保健及美容產(chǎn)品零售商和香水及化妝品零售商之一，屈臣氏通過專注于“個人護理專家”的定位，專業(yè)的零售店面管理，宣揚健康、美態(tài)、快樂生活的理念，旗下不僅聚集著眾多世界名牌，而且開發(fā)出數(shù)以百計的自有品牌，在零售業(yè)態(tài)上擁有18個零售品牌，7700余家零售店面，在世界各地為眾多消費者提供個人護理用品服務。“屈臣氏的成功在于其專而精的戰(zhàn)略，如此簡單，簡單到都沒有人相信，以至于想模仿它都很困難。它沒有犯錯誤。它不想做‘大池塘里的小魚’，只想做‘小池塘里的大魚’。”易凱資本高級董事倪凡如此評價屈臣氏。
通過并購構建核心優(yōu)勢
自從1981年被李嘉誠旗下的和記黃埔并購，屈臣氏品牌在李嘉誠資本權杖的舞動之下成功地實現(xiàn)了裂變。在屈臣氏的發(fā)展過程中，并購是其主題之一。英國Savers連鎖店、荷蘭Kruidvat集團、拉脫維亞DROGAS零售連鎖店、英國Merchant Retail香水連鎖店、馬來西亞Apex Pharmacy SdnBhd藥店等一系列并購，讓屈臣氏在自有品牌創(chuàng)建和產(chǎn)品研發(fā)、渠道積累方面有了足夠大的回旋余地。2005年，屈臣氏斥資55億港幣收購了法國最大、歷史悠久的香水零售商Marionnaud，緊接著又將總部位于俄羅斯圣彼得堡的保健及美容產(chǎn)品連鎖店Spektr Group收入囊中，此番舉動在歐洲引起了巨大震動。
“伴隨著持續(xù)不斷的并購，屈臣氏的規(guī)模影響力也越來越大，和代理品牌、下游代工企業(yè)的談判博弈能力也日漸增強。絕不偏移主業(yè)，擴大重點發(fā)展區(qū)域的門店數(shù)量及企業(yè)規(guī)模，是屈臣氏并購的基本前提。屈臣氏的并購很頻繁，但是相當穩(wěn)健。”易凱資本高級董事倪凡評價說。
“現(xiàn)在，想在零售業(yè)異軍突起的企業(yè)，越來越難在降價或是一個大而全的模式上找到突破口了。”史泰博公司(Staples)創(chuàng)始人湯姆·史騰堡一針見血地指出了零售企業(yè)所面臨的難題。在市場的壓力下，不少零售業(yè)巨頭破產(chǎn)或者被兼并重組，而那些劫后余生的零售企業(yè)在市場占有率提高的同時，利潤卻在下降。不少零售企業(yè)感嘆：魚與熊掌，不可兼得!
根據(jù)麥肯錫的研究報告，在零售業(yè)中盈利能力強的頂尖公司之所以能夠脫穎而出，應歸功于三個方面的原因：首先，把更多的資源集中在經(jīng)過精挑細選的少數(shù)客戶身上，積極開展外包業(yè)務，高頻率促銷。其次，以跨越多項職能的方式組織業(yè)務團隊，開發(fā)新產(chǎn)品，開展購物者營銷(在賣場內(nèi)外舉辦影響消費者采購的活動)，更好地服務客戶。最后，能夠主動為客戶量身打造符合其需求的服務，更精于為客戶計劃，并進行店內(nèi)購物者研究。
以此觀照屈臣氏，其通過并購所帶來的渠道、產(chǎn)品和技術研發(fā)等核心要素，加上極具號召力的國際品牌、具有競爭力的自有品牌、嚴格控制產(chǎn)品品質的生產(chǎn)外包、花樣翻新的促銷模式，屈臣氏得以不斷培養(yǎng)消費者的黏性，聚集目標消費者。一方面是品質保證，一方面是價格訴求，這一策略具有相當大的殺傷力。“我敢保證我低價”，“買貴了，半價退還”，這一類的標牌在屈臣氏的終端店隨處可見。先將有低價消費傾向的消費者招攬進來，在客源充足的前提下，通過捆綁促銷等方式刺激他們的購買頻率和數(shù)量，屈臣氏由此避免了零售業(yè)司空見慣的價格戰(zhàn)。
時尚生活：專注于特定的產(chǎn)品、市場和人群
“從商業(yè)形態(tài)看，屈臣士實質上是在連鎖經(jīng)營中切割了某一個領域進行操作，在目前中國市場上，這種細分化連鎖形態(tài)并不陌生，比如家電業(yè)與快餐連鎖。屈臣士選擇的是以日化類產(chǎn)品為主導，以差異化為基本路線，兼顧自主品牌與大眾品牌的連鎖經(jīng)營模式
這也就決定了屈臣士的商業(yè)選址相對地靈活，也決定了屈臣士必須以提供更便利的購買方式和差異化的產(chǎn)品作為競爭的前提。”二十一世紀福來營銷策劃機構長期從事零售市場研究的王紫劍先生認為，這種產(chǎn)品業(yè)態(tài)的差異性，在商業(yè)選址方面，使屈臣氏既可以借勢寄生于大型賣場超市，也可以深入商務中心和商業(yè)社區(qū)，從而專注于那些對價格并不敏感但對價值及便利性要求很高的目標消費群，而這些核心區(qū)域旺盛的人氣可以幫助屈臣氏更好地樹立品牌形象，每一個店面都是終端活廣告，反哺其零售業(yè)務。而屈臣氏的自主品牌堅持走多種類和低價傳播路線，意在力求滿足多元消費需求，由于這些產(chǎn)品極富差異化的特征和品質感，更
容易激發(fā)目標消費人群的好奇心，促使其嘗試性購買。記者從電子折扣門戶酷鵬網(wǎng)獲悉，在時尚購物類別中，屈臣氏促銷活動信息的瀏覽量和折扣券的下載量排在麥當勞和耐克之后，經(jīng)常在三到五名之間浮動，深受上網(wǎng)族追捧。
在這些差異化的產(chǎn)品中，屈臣氏有很多拳頭產(chǎn)品，比如蒸餾水。香港設計中心董事局主席、靳與劉設計顧問公司合伙人劉小康是屈臣氏蒸餾水水瓶的設計者之一，由于瓶蓋套瓶蓋的新穎設計和符合人體工學的流線型瓶身造型導致制造成本升高，超出了屈臣氏的預算。“可是通過市場調研，屈臣氏發(fā)現(xiàn)使用充滿活力的淺綠色和瓶身采用流線型設計，能讓自己的蒸餾水在眾多水瓶中第一個跳出來，而其獨樹一幟的時尚感能夠在鞏固原有顧客的同時吸引更多時髦年輕人的注意，增加購買者的心理附加值。屈臣氏在比稿后毅然選擇了高成本的包裝，并且沒有為此提高商品的銷售價格。”劉小康說。
價格迂回戰(zhàn)：高舉高打與東躲西藏
“屈臣氏的競爭力在于業(yè)態(tài)和人群的聚集，而且有在其他地方買不到的特有產(chǎn)品的支持，這是屈臣氏競爭力最核心的部分。”在某消費類網(wǎng)站擔任營銷總監(jiān)，以前經(jīng)常去屈臣氏購物的鄭小姐認為，屈臣氏是香港品牌，它的自有品牌品質感和性價比比較高，有吸引力，能讓人產(chǎn)生信賴感。“屈臣氏賣的各種商品包裝設計非常好，女性消費者在購買的時候心理感覺會不太一樣。成功的促銷模式也是屈臣士火爆的重要原因之一，周期性地推出特價產(chǎn)品、換購和買送這三種促銷手段構成了屈臣士的促銷模式。這一促銷模式看似老套，俗不可耐，甚至讓長時間關注屈臣士的人感到疲憊和厭煩，但對于已經(jīng)在消費者心中形成品牌認知度的屈臣氏來說，卻非常實用。這種沒有創(chuàng)意的促銷模式，恰到好處地把握住了消費者的投機性消費心理，讓消費者心甘情愿地多付費。”除此之外，鄭小姐對屈臣氏的評價就是貴。“屈臣氏大打降價牌，降價商品多達上百種，折扣幅度最大為50%。但其實這只是一種姿態(tài)性的策略，事實上，即使是降價后的商品，依然比其他大型超市同等商品的價格貴得多。”
事實上，在低價傳播策略上“高舉高打”，而在實際價格戰(zhàn)面前“東躲西藏”的屈臣氏，在那些在意價格的人看來，此舉未免有些自欺欺人，可他們也不得不承認，屈臣氏的商品品質是值得信賴的。廣州鼎健產(chǎn)品營銷策劃機構顧問張鼎健認為：“跟其他所有賣場相比，屈臣氏最大的一個區(qū)別，就是它帶給受眾的是品質控制和新的生活方式，其家庭時尚化做得很有前瞻性，用產(chǎn)品差異化決定自己的消費人群和定位。”
據(jù)AC尼爾森提供的調查數(shù)據(jù)，近年來，中國零售業(yè)中的現(xiàn)代業(yè)態(tài)繼續(xù)保持強勁增長勢頭，而傳統(tǒng)業(yè)態(tài)則呈現(xiàn)出整體下滑趨勢。在傳統(tǒng)的零售業(yè)態(tài)中，化妝品專營店的數(shù)量猛增，競爭也日益激烈。如今，與屈臣氏比鄰而居、虎視眈眈的競爭對手個個來路不凡，如莎莎、絲芙蘭等。零售業(yè)市場競爭的焦點將圍繞商品專業(yè)化、品質及可靠性、信譽和聲望、品牌、服務、產(chǎn)品外包、優(yōu)質低價、適合特許制和垂直結合制等關鍵詞展開。
1989年進入內(nèi)地的屈臣氏，曾一度是都市時尚女性的淘寶圣地，但現(xiàn)在它也面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)。業(yè)內(nèi)分析人士認為，強調“試用體驗”的絲芙蘭以及同樣以自主品牌立足的莎莎，與屈臣氏在選址、人群定位、產(chǎn)品等方面多有交叉和類似之處，而風頭正勁的藥妝店也是來勢洶洶，屈臣氏與這些競爭者的貼身肉搏在所難免。看來，面對個人護理用品市場競爭的加劇，如何提高競爭壁壘，增強營銷能力，升級客戶服務附加值，將是屈臣氏接下來必須認真思考問題。
屈臣氏的經(jīng)營戰(zhàn)略
企業(yè)收購
2005年斥巨資近55億港元收購法國最大香水零售商Marionnaud的控股權，這是屈臣氏首次在歐洲大規(guī)模的擴充自己,使屈臣氏在歐洲重點發(fā)展戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。歐洲由于經(jīng)濟發(fā)達，中產(chǎn)階級聚集，這樣的消費者規(guī)模正好吻合屈臣氏的消費者目標定位，如此的一項大型并購行動不但使屈臣氏的營業(yè)網(wǎng)點增加了1300家而且營業(yè)規(guī)模超過一百億港元。
同年，屈臣氏收購總部設于圣彼得堡的保健及美容產(chǎn)品連鎖店SpektrGroup。這項收購讓屈臣氏集團的全球業(yè)務伸展至俄羅斯，進一步鞏固了其作為全球最大個人護理品、美容、護膚商業(yè)業(yè)態(tài)零售商的地位。屈臣氏分別在全球展開了多次并購行動，于2000年收購了英國Savers連鎖店，使業(yè)務觸角伸到歐洲。于2002年收購荷蘭Kruidvat集團后，大大擴展了其歐洲業(yè)務范圍和領域。于2003年收購菲律賓某知名藥品零售企業(yè)，擴張了在東南亞的業(yè)務。于2004成功收購拉脫維亞著名Rota公司旗下大型零售連鎖企業(yè)-DROGAS公司。Drogas是在拉脫維亞及立陶宛等國具領導地位的個人護理用品、美容、護膚系列產(chǎn)品零連鎖企業(yè)。屈臣氏集團成功收購Drogas公司，標志著屈臣氏進軍波羅的海國家市場并初戰(zhàn)告捷，此舉將進一步加強屈臣氏在歐洲市場的業(yè)務擴展和競爭力，提升其國際實力。于2005年還收購了英國MerchantRetail香水連鎖店馬來西亞ApexPharmacySdnBhd藥店. 以上收購行動僅是屈臣氏在全球收購的一部分，李氏團隊通過資本的并購力量迅速在亞歐重點發(fā)展區(qū)域全面的擴充了企業(yè)的規(guī)模，資本的魔杖是屈臣氏企業(yè)成功的重要密碼。
品牌戰(zhàn)略
屈臣氏擁有包括沐浴露、洗發(fā)水等1200多種自有品牌的單品，其銷售占比已達到15%。而當零售賣場自己可控產(chǎn)品體系的銷售量和種類達到一定比例時，商家在渠道中的話語權就會增強。
那么，屈臣氏是如何穩(wěn)打穩(wěn)扎發(fā)展自有品牌的呢?原來在自有產(chǎn)品開發(fā)的時候它就進行了深入的市場調研，以確保生產(chǎn)出適銷對路的產(chǎn)品。并特別建立了"模擬店鋪"，用于了解各分店的銷售趨勢和顧客需求，確定發(fā)展的產(chǎn)品種類。這包括統(tǒng)計出店鋪內(nèi)每月最熱銷的代理品牌商品，然后復制出與該熱銷代理商品近似的自有產(chǎn)品。也包括滿足消費者的特定需求，推出具有特色的獨家產(chǎn)品。
比如，屈臣氏針對不少女性消費者在穿高跟鞋被磨腳問題所困擾，而開發(fā)出腳掌貼、腳后跟貼，盡管這些小物件在很多人眼里微不足道，但在業(yè)界打出了名氣。
屈臣氏自有產(chǎn)品不僅定位好，而且配有好的促銷和優(yōu)惠的價格。相對市場上其他品牌，屈臣氏自有產(chǎn)品以低于二至四成的價錢和新潮時尚的包裝吸引顧客，而且在推入市場之前先要由員工試用，再讓員工向消費者宣傳，這樣員工就成了最好的代言人，能夠進行有效行銷和口碑傳播。
市場戰(zhàn)略
國內(nèi)的零售業(yè)可謂烽火四起，群雄逐鹿，本土品牌要發(fā)展，洋品牌也 要進來分一杯羹。有效的采購，低成本物流和強勢終端是零售業(yè)制勝的三大法寶。面對激烈的競爭，屈臣氏繞過價格戰(zhàn)的陷阱，根據(jù)對亞洲各國市場多年的觀察和分析，憑借百年行銷經(jīng)驗發(fā)現(xiàn):日前亞洲經(jīng)濟增長迅猛，人們對生活品質的要求越來越高。傳統(tǒng)的銷售只是停留在使消費者購買的階段，注意力只在商品上。而在日益成熟的商品經(jīng)濟條件下，消費者不僅購買商品，還要求享受購物的樂趣以及追求商品的無形價值，如品牌、服務等，最后達到消費的最高境界，即通過對企業(yè)文化的認同產(chǎn)生對品牌的忠誠。
無疑，屈臣氏追求的是后者。它的個人護理商店以"探索"為主題，提出了"健康、美態(tài)、快樂"(health,good,fun)三大理念，協(xié)助熱愛生活，注重品質的人們塑造自己內(nèi)在美與外在美的統(tǒng)一。在國內(nèi)，屈臣氏是第一家以"個人護理"概念經(jīng)營的門店，其獨特而準確的市場定位，令人耳目一新。商店的目標顧客鎖定在18--35歲的女性，她們注重個性，有較強的消費能力，但時間緊張不太愛去大超市購物，追求的是舒適的購物環(huán)境。"這與我們的定位非常吻合。"屈臣氏集團董事兼中國區(qū)總經(jīng)理譚麗嫻如是說。
屈臣氏蒸餾水
屈臣氏蒸餾水水于1903年開始蒸餾水事業(yè)，至今已有逾百年制造優(yōu)質蒸餾水的經(jīng)驗，是為業(yè)中翹楚。屈臣氏蒸餾水品質備受推崇。屈臣氏蒸餾水是由和記黃埔集團屬下之香港屈臣氏實業(yè)公司于1993年6月投資興建的，從事飲用水生產(chǎn)、銷售及代理國際品牌包裝飲料銷售專業(yè)公司。和記黃埔集團是李嘉誠集團成員公司。
先進的生產(chǎn)工藝和系統(tǒng)的經(jīng)營管理，確保產(chǎn)品品質，服務達到屈臣氏品牌之標準，為廣大消費者提供完美質量的產(chǎn)品和專業(yè)的服務。 成立至今，屈臣氏蒸餾水已發(fā)展成為由三百余名員工組成的，年輕、進取、專業(yè)的團隊;作為市場的領導者，公司十分注重研究與產(chǎn)品開發(fā)、技術改進和人才培訓，務求公司業(yè)務精益求精。深圳屈臣氏蒸餾水有限公司秉承屈臣氏實業(yè)公司的百年優(yōu)良傳統(tǒng)，并將為使之在新世紀繼續(xù)發(fā)揚光大不懈努力，為提高人民生活質量作出貢獻。
屈臣氏蒸餾水于1900年開始生產(chǎn)汽水
屈臣氏蒸餾水是國內(nèi)第一家生產(chǎn)汽水之公司 / 工廠
涉足全球購
3月26日低調上線了自己的海購平臺：屈臣氏全球購，有母嬰類用品、個護彩妝和營養(yǎng)保健三個類別，與如網(wǎng)易考拉等海購“前輩”的規(guī)模相比，屈臣氏尚屬“試水”階段。
屈臣氏的營銷策略
1、專業(yè)化指導屈臣氏擁有一支強大的健康顧問隊伍，包括八十位全職藥劑師和一百五十位"健康活力大使"。他們均受過專業(yè)的培訓，為顧客免費提供保持健康生活的咨詢和建議。
2、特色化服務
每家屈臣氏個人護理店均清楚地劃分為不同的售貨區(qū)，貨品分門別類，擺放整齊，便于顧客挑選;在店內(nèi)陳列信息快遞《護膚易》等各種個人護理資料手冊，免費提供各種皮膚護理咨詢;藥品柜臺的"健康知己"資料展架提供各種保健營養(yǎng)配分和疾病預防治療方法;積極推行電腦化計劃，采用先進的零售業(yè)管理系統(tǒng)，提高了訂貨與發(fā)貨的效率。如此種種，我們可以看到的是，屈臣氏關心的不僅僅是商品的銷售，更注重對顧客體貼細致的關懷，充分展現(xiàn)了其"個人護理"的特色服務。
3、社會營銷
企業(yè)是社會的企業(yè)，"取之于民，用之于民"，屈臣氏深諳其道。2002年，屈臣氏個人護理店與香港癌癥基金會發(fā)動"粉紅革命"，向市民傳達預防乳癌的咨訊，并籌募善款用于乳癌的研究。2003年底，又成功支持中國兒童少年基金會實施"春蕾計劃"，通過開展愛心購物行動，集捐款項達235800元，令500名失學女童重返校園。這些活動充分體現(xiàn)了屈臣氏的社會責任感，取得了巨大的社會反響。當年商店的營業(yè)額獲得了80%的增長，更重要的是為企業(yè)樹立了良好的社會形象。
4、廣泛開展電子商務
2011年12月16日，屈臣氏中國宣布正式進駐淘寶商城，開啟官方旗艦店。1989年創(chuàng)立至今，屈臣氏在國內(nèi)線下零售實體店已經(jīng)達到1000家，覆蓋全國超過100個城市。而屈臣氏淘寶商城旗艦店將是屈臣氏在中國內(nèi)地的第1001家店面。屈臣氏淘寶商城旗艦店不僅作為屈臣氏線下成功模式的延伸，更被屈臣氏看作是與消費者在網(wǎng)絡時代更加親密溝通的新聯(lián)系點。
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