硅谷不僅是谷歌、蘋果等科技巨頭調(diào)兵遣將的主陣地，更是眾多創(chuàng)業(yè)公司(start-up)成長的搖籃。在這里，一個初創(chuàng)公司不僅可以招聘到最頂尖的工程師，更可以利用硅谷從社區(qū)到孵化器，到培訓(xùn)再到投融資基金，等一系列的創(chuàng)業(yè)配套設(shè)施與完整的生態(tài)體系。而在硅谷眾多的start-up創(chuàng)業(yè)者中，一直不乏華人的身影，這些華人創(chuàng)業(yè)者大多是70-80后，從學(xué)歷到資歷都相當(dāng)優(yōu)秀，他們奮斗至中年或主動或被動地走上了創(chuàng)業(yè)的道路。

　　這看起來是那么渾然天成的優(yōu)勢，而這些在美的華人創(chuàng)業(yè)者在異國他鄉(xiāng)創(chuàng)業(yè)境遇如何?他們遭遇了怎樣的問題又該如何面對與解決?為此，鈦媒體特邀硅谷F50創(chuàng)投以及硅谷企業(yè)家社區(qū)創(chuàng)始人David Cao，來聊一聊硅谷投資人眼中的華人創(chuàng)業(yè)者：

　　創(chuàng)業(yè)起點，從“海歸中國”到“回流美國”

　　“近些年，我越來越觀察到了一個有意思的現(xiàn)象，有關(guān)第一代華人移民在美國的創(chuàng)業(yè)，我將他們稱之為‘夾縫中的創(chuàng)業(yè)者’，即這些初創(chuàng)公司往往在中國市場打不過中國人，而在美國市場打不過美國人。”David Cao第一次跟我說這話的時候，我還是頗有些吃驚的，不由得多問了下去。

　　首先有必要定義一下“在美華人創(chuàng)業(yè)者”這一典型群體。這里特指70-80后為主體的第一代華人移民創(chuàng)業(yè)者，這些人往往以理工科專業(yè)為主，本科畢業(yè)后才來到美國，獲得碩士或者博士學(xué)位后進入硅谷著名IT公司就職，在解決了綠卡問題以及積累了足夠的專業(yè)技術(shù)知識之后卻遭遇了職場天花板，這時候，年近中年的他們有一部分人會選擇接受現(xiàn)狀、享受生活，而另一部分人則不甘平庸，于是紛紛辭職創(chuàng)業(yè)。

　　既然創(chuàng)業(yè)就牽涉到地點選擇問題。事實上，從2008年至今，在美華人在創(chuàng)業(yè)地點選擇上經(jīng)歷了從“回國潮”到“返流美國”的一系列變化。

　　“2008年到2012年，當(dāng)時提到創(chuàng)業(yè)，幾乎所有的在美華人創(chuàng)業(yè)者都會不假思索地選擇回國創(chuàng)業(yè)，形成這一現(xiàn)象的原因有很多，當(dāng)時很多中國二線城市都來到美國進行招商，比如蘇州在硅谷舉辦了創(chuàng)業(yè)大賽，給予獲獎項目50-200萬元人民幣的創(chuàng)業(yè)經(jīng)費支持和配套扶持政策;還有國內(nèi)很多大公司也不遺余力地來美招聘人才;另外國內(nèi)資本方面也紛紛伸出橄欖枝，這一系列的原因都導(dǎo)致當(dāng)時的創(chuàng)業(yè)者以回國創(chuàng)業(yè)為主，”David Cao表示，“但結(jié)果表示，雖然每一個園區(qū)都有幾個代表性企業(yè)，但整體看來成功率還是較低的。”

　　而從2013年至今，在美華人創(chuàng)業(yè)者開始逐步“返流美國”。“四方面的原因造成了這一結(jié)果，首先，國內(nèi)日益嚴重的霧霾等生活環(huán)境的惡化讓想回國的在美華人望而卻步;其次，2013年開始，中國資本的海外輸出不斷加速，IDG、紅杉等眾多中國本土的資本機構(gòu)紛紛直接來到美國進行布局;再次，國內(nèi)創(chuàng)業(yè)者市場競爭日益激化;第四，近年來硅谷市場環(huán)境比較好，上市收購等神話不斷上演，這眾多的原因造成目前有創(chuàng)業(yè)想法的華人選擇就地在美國進行創(chuàng)業(yè)。”David Cao表示。

　　硅谷投資者看華人創(chuàng)業(yè)團隊：不地氣，不融入

　　可以看到，第一代華人在美國進行創(chuàng)業(yè)時，創(chuàng)業(yè)條件其實是相當(dāng)好的。首先，創(chuàng)業(yè)者自身條件較好，如上所述，他們畢業(yè)于名校，在業(yè)界已經(jīng)有了一定的技術(shù)以及人脈積累，并且沒有了綠卡和經(jīng)濟的后顧之憂，可以安心創(chuàng)業(yè)。其次，華人創(chuàng)業(yè)往往可以很快地得到相關(guān)各種華人資源的支持。

　　“在眾多的外國裔創(chuàng)業(yè)者中，可以說華人的創(chuàng)業(yè)環(huán)境是相對較好的，依據(jù)官方和非官方最新資料，華人在美國的人口比例大約占2.2%，而另據(jù)估算，在高科技產(chǎn)業(yè)中，華人人口比例達10%，尤其在硅谷，華人的身影可謂隨處可見。

　　這10%的比例造就了一個華人創(chuàng)業(yè)者可以在硅谷很容易地找到各種華人資源，從華人合作伙伴，到華人社區(qū)，到華人孵化器，到華人培訓(xùn)機構(gòu)，到華人投融資機構(gòu)，在創(chuàng)業(yè)初期，迅速地得到交流最為順暢的華人團體的支持當(dāng)然是一件好事情。

　　但正可謂最大的優(yōu)勢也是最大的劣勢，這也意味著華人創(chuàng)業(yè)者的社交圈將會進一步封閉在中國人的圈子內(nèi)，從而更加遠離美國本土市場。”David Cao向鈦媒體表示。

　　事實上，只需稍微對比一下，即可發(fā)現(xiàn)問題所在。比如，在硅谷，一個歐洲裔或者日本、韓國裔碼農(nóng)如果想創(chuàng)業(yè)，由于周圍同一國籍的人實在太少，不足以形成一個小的生態(tài)圈，于是他們只能被迫融入美國人的社交圈，同一情況的還有臺灣人，在硅谷，臺灣人也相對不成規(guī)模，所以典型的臺灣創(chuàng)業(yè)者也會被迫融入美國主流的社交圈子。

　　“融入美國主流社交圈對于做美國市場的創(chuàng)業(yè)者而言是至關(guān)重要的，說華人創(chuàng)業(yè)者成也蕭何敗也蕭何，就是因為10%的人口體量足以形成華人創(chuàng)業(yè)生態(tài)圈，但卻不足以強大到影響美國主流消費價值觀，那么在美創(chuàng)業(yè)的華人如果不能走出社交的舒適圈，融入美國基因，其就不可能真正理解美國消費者的需求，那么其提供的產(chǎn)品與服務(wù)就不可能在美國市場成功。”David Cao表示。

　　“目前，我所看到的很多在美華人創(chuàng)業(yè)團隊，核心成員都是中國人，所用的投資人以及合作機構(gòu)也都是中國人，那么可以想象，這樣過于中國化的團隊很難真正理解美國本土市場需求，這種團隊在硅谷很普遍，但從投資者角度，我是不會考慮對這種成功率極低的團隊的。”David Cao向鈦媒體坦言。

　　如前所述，在美創(chuàng)業(yè)者在“接美國地氣”方面表現(xiàn)的并不盡如人意。不僅如此，其在“接中國地氣”，以及“橋接中美兩地資源”這兩種商業(yè)模式上也表現(xiàn)不佳。

　　進軍中國市場打不過中國人，開拓美國市場卻打不過美國人——眾多在美第一代華人創(chuàng)業(yè)者陷入到了無所適從的尷尬境地。

　　David Cao向鈦媒體總結(jié)了在美華人創(chuàng)業(yè)的三個方向及局限性。他表示，從公司面對的市場來劃分，在美華人創(chuàng)業(yè)公司主要有三個方向：

　　首先是做美國市場生意的。如前所說，這些人往往還是中國人思維主導(dǎo)，在美國打不過美國創(chuàng)業(yè)者;

　　其次是做中國市場生意的。由于主要創(chuàng)業(yè)團隊在美國，天高皇帝遠，這種企業(yè)除非在技術(shù)上絕對領(lǐng)先，否則一旦牽涉到要在中國組建銷售以及BD團隊，由于核心管理團隊遠離中國，也很難在中國成功落地，我就知道有一家創(chuàng)始人是斯坦福畢業(yè)的創(chuàng)業(yè)企業(yè)是做環(huán)境監(jiān)測的，雖然其技術(shù)非常領(lǐng)先，但也是最后將公司搬到了中國才最終成功打開市場的;

　　第三是做中美之間生意的，這種商業(yè)模式乍一聽上去很新穎，但是由于目前沒有既有的數(shù)據(jù)證明可以被做大，資本機構(gòu)也不會投資，事實上，多年的行業(yè)經(jīng)驗表明，這種中美之間的橋接生意，只適合于大公司作為拓展性的業(yè)務(wù)，而不適合于創(chuàng)業(yè)公司，因為僅依靠投資人的投融資很難將體量做大。”

　　未來只能清楚定位目標市場，然后“融入融入再融入”

　　對于上述在美華人創(chuàng)業(yè)者所遇到的問題，David Cao表示，根本解決之道是走出舒適區(qū)，堅持本地化。

　　“對于做中國市場生意的創(chuàng)業(yè)公司，我的建議是部分甚至全部的核心管理團隊成員都要回到中國去，只有這樣才能真正地接中國的地氣;而對于做美國市場生意的創(chuàng)業(yè)團隊，我建議創(chuàng)始人將團隊融入美國基因，選擇一個美國人作為合伙人，并且在有條件的情況下，投資人以及合作伙伴也要選擇美國人。”David Cao表示。

　　David Cao進一步解釋表示，選擇美國人作為合伙人和作為員工有著天壤之別，“員工沒有決策權(quán)，而合伙人有，所以中國創(chuàng)業(yè)團隊美國化的一大關(guān)鍵就是選用一個美國人作為合伙人，要最大化地融入美國基因才能保證整個團隊以及隨后的產(chǎn)品與服務(wù)可以真正迎合美國主流市場”。

　　“當(dāng)然，我知道說服一個美國人加入中國公司并不容易，但這就像‘找對象’一樣，很難但是是一個必須解決的問題。”David Cao表示。

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