美團王興的創(chuàng)業(yè)歷程
美團王興的創(chuàng)業(yè)歷程
王興，人人網(wǎng)(原校內(nèi)網(wǎng))創(chuàng)始人，飯否網(wǎng)總裁，美團網(wǎng)創(chuàng)始人兼CEO。1997年，王興從龍巖一中保送到清華大學電子工程系無線電專業(yè)，2001年畢業(yè)于清華大學。下面學習啦小編就為大家解開美團王興的創(chuàng)業(yè)歷程，希望能幫到你。
美團王興的創(chuàng)業(yè)歷程篇一
他是人人網(wǎng)的創(chuàng)始人，卻沒能等到網(wǎng)站上市收獲財富。他推出了中國大陸第一個微博網(wǎng)站，卻意外關(guān)停被新浪搶奪先機。他被業(yè)界稱為“史上最倒霉連環(huán)創(chuàng)業(yè)客”，卻屢敗屢戰(zhàn)。他就是美團網(wǎng)CEO王興。
這個來自福建龍巖的大男孩兒，一直是傳統(tǒng)意義上的“三好學生”。1997年，他被保送到清華大學電子工程系無線電專業(yè)，畢業(yè)后拿到全額獎學金，去了美國特拉華大學讀碩士。2004年，他毅然中斷學業(yè)回國創(chuàng)業(yè)，先后創(chuàng)辦校內(nèi)網(wǎng)、海內(nèi)網(wǎng)、飯否網(wǎng)、美團網(wǎng)等多家網(wǎng)站。一路走來，他始終扮演著創(chuàng)造者，卻少有成為受益者，一次次失敗，又一次次從失敗中崛起，從崛起中發(fā)展，縱情向前，他始終充滿激情。
美團網(wǎng)估值已達近百億美金，至年底上市，市值可達150-200億美金至今，王興作為創(chuàng)始人兼最大個人股東，個人身家超過京東CEO劉強東的70億美金，直逼互聯(lián)網(wǎng)B.A.T三巨頭，將成為福建新首富。
王興的飯否簽名是：“如果我一整天都沒看到、想到、或做過什么值得在飯否上說的事，那這一天就太渾渾噩噩了。”
創(chuàng)業(yè)十年，王興用極客精神改變了商業(yè)，他同時也被商業(yè)所改變。
這十年，王興在不斷與另一個“王興”融合并螺旋生長，而構(gòu)成那一個“王興”的要素是那些來自在商業(yè)世界摸爬滾打的經(jīng)驗教訓，他們之間的黏合劑則是王興極強的學習能力。
王興身上有一種類似喬布斯的現(xiàn)實扭曲力場，當意見不同的時候，他會用講道理說服你。在他的思考模式里，只有符合邏輯和不合邏輯兩個選項，除非有人可以說服他。
王興認為，同行瘋狂砸廣告是幫行業(yè)啟迪消費者的認知，美團的每一分錢都要花在刀刃上，對線上的理解恰恰是王興區(qū)別于競爭對手們最大的優(yōu)勢。
王興曬賬戶的方式是千團大戰(zhàn)時代一場最漂亮的公關(guān)——美團在行業(yè)寒冬到來之際展示了自己健康的現(xiàn)金流，這其實也是亮出了美團在賬面背后的肌肉——高效的管理和綜合運營效率。
“有一艘宇宙飛船要飛向無盡的太空，不一定能回來，你去嗎?”
面對這個問題，王興毫不猶豫地回答：“我一定去。”
多年以前，當有人第一次問王興創(chuàng)業(yè)的優(yōu)勢是什么時，他愣了許久擠出兩個字“勇敢”，2003年他中斷美國特拉華大學的學業(yè)，拉著大學寢室上下鋪的兄弟王慧文開始創(chuàng)業(yè)，不會編程就現(xiàn)學。每次都以失敗告終。
2009年底飯否的一次年會上，王興哭了。
當年7月8日，已經(jīng)擁有百萬用戶的飯否網(wǎng)被突然關(guān)閉。起初，王興以為過兩天就好，多次輾轉(zhuǎn)打聽發(fā)現(xiàn)事情并不如他想象中簡單。
王興并沒有放棄。一方面，他通過四處找關(guān)系試圖恢復飯否的服務(wù);另一方面，飯否的團隊正在加緊完善產(chǎn)品，但做出的產(chǎn)品得不到用戶反饋，沒有一個人知道“飯否的明天會怎樣”。直到那次年會，當巨大的未知感襲來，團隊成員紛紛落淚，王興也哭了，他開始一邊等飯否一邊嘗試新商業(yè)。
與其說飯否敗于政治上的天真，不如說是敗于王興的固執(zhí)。即使面臨對團隊和事業(yè)的雙重壓力，他始終遵循內(nèi)心。王興知道自己做事的方式不夠本土化，但依然不愿意去改變。飯否被關(guān)半年后，當科技媒體人程苓峰問他還能否重開，他回答：“關(guān)鍵取決于我能如何改變自己”。
當被問到王興這些年的變化時，美團產(chǎn)品副總裁、王興從校內(nèi)網(wǎng)時代的創(chuàng)業(yè)伙伴王慧文意味深長地說：“人不經(jīng)受什么大刺激，心里不會有什么變化。”
當問題被拋給王興自己的時候，他半開玩笑答道“這10年我老了10歲”，隨即他停頓片刻認真思考后又補充道，“變化還是來自身邊人的感受會更明顯。”
飯否被關(guān)閉的挫折是王興創(chuàng)業(yè)10年一個不大不小的分水嶺，也是一個影響深遠的伏筆——在那之前的王興是一個極客、一個連續(xù)創(chuàng)業(yè)者、一個認為極客天生改變世界，“信息溝通成本理應趨向于零”的理想主義者;而美團時期的王興則開始努力學習傳統(tǒng)商業(yè)的管理規(guī)則、用數(shù)據(jù)驅(qū)動的高運營效率降低未知感、將極客理想與商業(yè)融合并互相激蕩。
今天的王興依然會不斷說“凡是還沒有被互聯(lián)網(wǎng)所改變的行業(yè)，都即將被互聯(lián)網(wǎng)所改變”。但是他會選擇一種更加成熟的方式實現(xiàn)目標。
王興的每次創(chuàng)業(yè)過程，都可以看成他觀照自我和外界希望發(fā)生的某種變化：“創(chuàng)業(yè)對我來說是改變世界的方式，我希望活在一個更希望生活的世界里，但我等不及讓別人去打造這個世界。”這個奇妙的作用力正在發(fā)生：美團之所以能成功，不僅僅是因為王興改變了商業(yè)，而在于他也被商業(yè)所改變。
兩個王興
在2005年底創(chuàng)辦校內(nèi)網(wǎng)之前的近兩年，王興折騰過“多多友”等好幾個創(chuàng)業(yè)項目，也犯了很多錯誤。“那兩年我們做了好多產(chǎn)品但從來沒去推廣。說好聽點靠口碑傳播，說難聽點是壓根兒不敢也不知道怎么傳播。”王慧文說。
那時候的王興還是一個典型的高智商工科男，他對一切有趣的新科技著迷并樂意動手;他相信0和1的二進制法則將改變世界;他還有一句名言，那就是“面對一件不滿意的事情，有三種選擇，一是忍耐，二是走掉，三是去改變它。”
創(chuàng)業(yè)10年，這個極客的王興某種程度上一直沒變，某種程度上也一直在變，他在不斷與另一個“王興”融合并螺旋生長，而構(gòu)成那一個“王興”的要素是那些來自在商業(yè)世界摸爬滾打的經(jīng)驗教訓，他們之間的黏合劑則是王興極強的學習能力。
2005年底，當校內(nèi)網(wǎng)上線的時候，王興早已不是外界印象中那個“坐在電腦后面的鍵盤創(chuàng)業(yè)者”了。校內(nèi)網(wǎng)初期就有300人的校園大使，在高校中做推廣，以至于后來王興美團時期的銷售副總裁就是當初校內(nèi)網(wǎng)線下推廣團隊的一員。“我覺得很多人誤會我們，以為我們產(chǎn)品做得好，其實是推廣做的好。”王慧文說。
就連王興對于O2O的初體驗也是始于那個看似純線上創(chuàng)業(yè)的校內(nèi)網(wǎng)時代。
校內(nèi)網(wǎng)的早期沒有任何收入，唯一一筆廣告收入來自當時清華東南角的阿目眼鏡。“現(xiàn)在回頭看，他就是O2O——開在沒什么客流房租便宜的六樓，依靠互聯(lián)網(wǎng)來給他引流。”王興說。
2006年，校內(nèi)網(wǎng)因為融資失敗，王興被迫以200萬美元的價格賣給陳一舟，兩年之后，校內(nèi)網(wǎng)獲得了軟銀3.4億美元的融資。今天去回顧那件事，王興顯得平靜“員工是需要拿工資的，SNS前途非常大，但是需要時間很長，需要投入錢很多，可能沒法直接賺錢。”
在一次次的磕磕碰碰中，另一個“王興”不斷變得強大。那個極客王興保持著初心和永不停歇的折騰，另一個“王興”則一直在學習產(chǎn)品之外從融資推廣運營到管理的一整套商業(yè)智慧。青春永遠不白費，所有的積累都是在為將來的爆發(fā)積蓄能量。
美團王興的創(chuàng)業(yè)歷程篇二
今年3月，為慶賀美團網(wǎng)三周年生日，王興發(fā)了一條激勵團隊的微博：“O2O的十年注定是苦逼又牛逼的十年”。雖然前兩次創(chuàng)業(yè)都出現(xiàn)三年之癢，但現(xiàn)在他卻將自己的創(chuàng)業(yè)時間軸延伸到十年。
今年34歲的王興穿著白色T恤，牛仔褲，娃娃臉配著顯著的大腦門，讓人一看就覺得滿腦子奇思怪想，某一瞬間你會覺得他看起來像是科幻小說里愛思考又長不大的小男孩兒。采訪前，王興還在緊鑼密鼓工作：面試。擴張和招人一直是美團網(wǎng)三年來的關(guān)鍵詞。
這是王興第三次創(chuàng)業(yè)。2010年3月，王興成立美團之時，團購鼻祖Groupon剛剛成立一年多。與籬笆網(wǎng)、51團購等中國早期團購網(wǎng)站相比，美團網(wǎng)專注的不是產(chǎn)品，而是針對本地白領(lǐng)階層的生活消費服務(wù)，比如美食、電影、酒店、KTV。于是短短幾個月時間， 美團網(wǎng)就成為中國團購行業(yè)第一名。
未命名
美好的時光往往短暫。那時，市場上的團購網(wǎng)站以每天10家速度迅速膨脹，一度發(fā)展到最高峰時期的5000多家，從百團大戰(zhàn)到千團大戰(zhàn)。2011年上半年，美團在對手激烈的競爭手段下從No.1的位子上掉了下來。2011年底、2012年初，瘋狂進入、瘋狂擴張之后，團購行業(yè)終于迎來拐點，大量團購網(wǎng)站開始裁員、關(guān)門，“那一年多其實是蠻煎熬的。”王興對《中國企業(yè)家》說。
2011年一開始，美團就攤上件大事。2011年2月，知名冰激凌企業(yè)DQ與美團網(wǎng)合作不久，公開表示此次團購無效，但當時已有12003名團友以29元“搶”到了價值50元的現(xiàn)金券，卻因此無法消費，投訴不斷。 www.dxs518.cn版權(quán)所有
那段時間，王興和他的管理層團隊不斷開會討論一個問題：客戶第一是許多企業(yè)奉若圭臬的法則，但在美團網(wǎng)的業(yè)務(wù)里面，到底誰才是客戶?有幾類客戶?如果他們之間發(fā)生利益沖突該怎么辦?這些對于新興的團購行業(yè)來說還沒有標準答案。
在王興看來，消費者是C端客戶，商戶是B端客戶，他當然希望兩方面都服務(wù)好，然而當二者利益發(fā)生沖突，需要在二者之間做出取舍時，王興的選擇是把消費者放在第一位。他們借機確立了美團網(wǎng)的價值觀排序：消費者第一，商戶第二，員工第三，股東第四。還有，“王興第五”。
這樣一來，具體問題的解決反而變得明朗。在與商家協(xié)商無果的情況下，美團網(wǎng)最終決定啟動“先行賠付機制”以“倒貼”方式解決，一次性向會員返還50元至其美團網(wǎng)賬戶，再通過司法渠道與商家協(xié)調(diào)。
次月，美團網(wǎng)在成立一周年發(fā)布會上宣布了一項對其自身亦對行業(yè)影響深遠的規(guī)定：為團購后未去消費的消費者全額退款。這種“自斷其臂”的手段使得沉淀在美團網(wǎng)銀行賬戶里的1000多萬資金一下子沒了，同行恥笑其嘩眾取寵，商家抱怨美團多事兒，但美團網(wǎng)沒有動搖。“既然消費者權(quán)益排在商家前面，更排在美團網(wǎng)前面，那么退款這個事，屬于消費者權(quán)益和美團網(wǎng)權(quán)益的沖突，必須做。”美團網(wǎng)副總裁王慧文對《中國企業(yè)家》說。
最終，有利于天平中弱勢一方的規(guī)則慢慢被同行效仿，成為中國團購行業(yè)特有的一條行規(guī)，也使得美團網(wǎng)從惡性競爭的怪圈中跳了出來。
王興覺得，如此決定本質(zhì)上還是基于內(nèi)心對互聯(lián)網(wǎng)力量的相信， 他認為互聯(lián)網(wǎng)在本質(zhì)上極大降低了信息傳播的成本，同時提高了信息傳播的速度和幅度。“這時候你把精力、資源花在讓消費者滿意上面，獲得更好的口碑傳播，比打戶外、車身廣告更有效。”王興告訴本刊，2011年、2012年第三方對團購網(wǎng)站消費者滿意度調(diào)查的評分中，美團網(wǎng)連續(xù)第一名。
王興
其實，王興也曾有過躊躇。對手猛砸錢做廣告，無論長期效果如何，至少短期排名沖上去了，一旦率先上市，整個市場格局就會發(fā)生大逆轉(zhuǎn)。是和同行一樣燒錢打廣告，還是不計較特別短期的市場份額，去做一些沒有短期回報又很辛苦的事情?比如花錢進行IT系統(tǒng)建設(shè)，解決擴張后的管理問題。這很讓人撓頭。
美團也曾瘋狂過。2010年美團網(wǎng)的交易額有1.4億元，到了2011年一下子沖到14.5億，一年10倍的增長。這一年，美團網(wǎng)的團隊大幅擴張，從 200多人擴張至2000多人，也是10倍。速度與激情中管理問題逐漸浮現(xiàn)出來。由于員工入職、離職是家常便飯，一度連王興自己也不知道整個公司有多少名在職員工，到了6月他終于忍無可忍，告別區(qū)域經(jīng)理發(fā)EXCEL統(tǒng)計名單的“手工”模式，上了一套專業(yè)人力資源的IT系統(tǒng)。
2003年，剛剛25歲的王興中斷了美國碩士學業(yè)，回國創(chuàng)立校內(nèi)網(wǎng)，后因融資失敗以200萬美元賤賣給了陳一舟。一年后，王興二次創(chuàng)業(yè)， 985 211大學名單，可惜的是，飯否網(wǎng)也未能走得更遠。
“前兩次我也是非常投入地做事情，但并不是你努力了，就一定能夠怎么樣。要做好一件事情，真的需要萬事俱備，但把事情做砸的話， 大學?；ㄐ２?，任何一個環(huán)節(jié)都可以。”王興感慨說。正是基于這種冷靜考慮，在百團大戰(zhàn)千團大戰(zhàn)中，王興并沒有大打廣告，而是從外部招聘了許多IT工程師，持續(xù)在IT系統(tǒng)上投入。有趣的是，2011年競爭對手到處挖人，美團網(wǎng)被挖走的大部分是銷售人員、區(qū)域經(jīng)理，卻沒有IT工程師。王興認為，挖走銷售人員對業(yè)績可以有立竿見影的提升，但建設(shè)IT系統(tǒng)是長期工作，會有指數(shù)級的提升。
除此之外，2011年下半年，當美團網(wǎng)將業(yè)務(wù)擴張到90多座城市時，還撤掉了三四座城市的業(yè)務(wù)，從開到關(guān)就兩三個月。更重要的是，王興花了半年多時間，補充管理團隊，并且?guī)状胃昂贾?，終于挖來了阿里巴巴副總裁干嘉偉，現(xiàn)在擔任美團網(wǎng)的COO。
放下眼前的競爭，王興還做了一些布局未來的事，比如美團網(wǎng)的移動戰(zhàn)略也是在這一年起步，從2011年初王興開始籌備移動開發(fā)團隊，從安卓到iPhone、iPad的產(chǎn)品，推廣、反復迭代?，F(xiàn)在，美團網(wǎng)近半的成交行為都發(fā)生在移動端。
美團的第二輪融資也是在這一年啟動。盡管團購是一個可以立刻產(chǎn)生現(xiàn)金流的商業(yè)模式，當時美團網(wǎng)的資金儲備充裕——2010年第一輪融資時紅杉投資的 2000萬美元還存在銀行賬戶上，但過去融資失敗的經(jīng)歷使得王興警醒：當行業(yè)寒冬來臨時再融資就晚了。美團網(wǎng)在當年8月完成阿里巴巴、北極光、華登國際、紅杉資本的B輪融資，總計5000萬美元。比起競爭對手動轍上億美元的融資，這還算克制。
美團王興的創(chuàng)業(yè)歷程篇三
1997年，王興從龍巖一中保送到清華大學電子工程系無線電專業(yè)，2001年畢業(yè)于清華大學。
2003年放棄美國學業(yè)回國創(chuàng)立校內(nèi)網(wǎng)，06年被千橡集團收購;
2007年創(chuàng)辦飯否網(wǎng);
2010年創(chuàng)辦團購網(wǎng)站美團網(wǎng)。
2014年，王興入圍2014年度華人經(jīng)濟領(lǐng)袖。
他是人人網(wǎng)的創(chuàng)始人，卻沒能等到網(wǎng)站上市收獲財富。他推出了中國大陸第一個微博網(wǎng)站，卻意外關(guān)停被新浪搶奪先機。他被業(yè)界稱為“史上最倒霉連環(huán)創(chuàng)業(yè)客”，卻屢敗屢戰(zhàn)。他就是美團網(wǎng)CEO王興。
這個來自福建龍巖的大男孩兒，一直是傳統(tǒng)意義上的“三好學生”。1997年，他被保送到清華大學電子工程系無線電專業(yè)，畢業(yè)后拿到全額獎學金，去了美國特拉華大學讀碩士。2004年，他毅然中斷學業(yè)回國創(chuàng)業(yè)，先后創(chuàng)辦校內(nèi)網(wǎng)、海內(nèi)網(wǎng)、飯否網(wǎng)、美團網(wǎng)等多家網(wǎng)站。一路走來，他始終扮演著創(chuàng)造者，卻少有成為受益者，一次次失敗，又一次次從失敗中崛起，從崛起中發(fā)展，縱情向前，他始終充滿激情。
美團網(wǎng)估值已達近百億美金，至年底上市，市值可達150-200億美金至今，王興作為創(chuàng)始人兼最大個人股東，個人身家超過京東CEO劉強東的70億美金，直逼互聯(lián)網(wǎng)B.A.T三巨頭，將成為福建新首富。
王興的飯否簽名是：“如果我一整天都沒看到、想到、或做過什么值得在飯否上說的事，那這一天就太渾渾噩噩了。”
創(chuàng)業(yè)十年，王興用極客精神改變了商業(yè)，他同時也被商業(yè)所改變。
這十年，王興在不斷與另一個“王興”融合并螺旋生長，而構(gòu)成那一個“王興”的要素是那些來自在商業(yè)世界摸爬滾打的經(jīng)驗教訓，他們之間的黏合劑則是王興極強的學習能力。
王興身上有一種類似喬布斯的現(xiàn)實扭曲力場，當意見不同的時候，他會用講道理說服你。在他的思考模式里，只有符合邏輯和不合邏輯兩個選項，除非有人可以說服他。
王興認為，同行瘋狂砸廣告是幫行業(yè)啟迪消費者的認知，美團的每一分錢都要花在刀刃上，對線上的理解恰恰是王興區(qū)別于競爭對手們最大的優(yōu)勢。
王興曬賬戶的方式是千團大戰(zhàn)時代一場最漂亮的公關(guān)——美團在行業(yè)寒冬到來之際展示了自己健康的現(xiàn)金流，這其實也是亮出了美團在賬面背后的肌肉——高效的管理和綜合運營效率。
“有一艘宇宙飛船要飛向無盡的太空，不一定能回來，你去嗎?”
面對這個問題，王興毫不猶豫地回答：“我一定去。”
多年以前，當有人第一次問王興創(chuàng)業(yè)的優(yōu)勢是什么時，他愣了許久擠出兩個字“勇敢”，2003年他中斷美國特拉華大學的學業(yè)，拉著大學寢室上下鋪的兄弟王慧文開始創(chuàng)業(yè)，不會編程就現(xiàn)學。每次都以失敗告終。
2009年底飯否的一次年會上，王興哭了。
當年7月8日，已經(jīng)擁有百萬用戶的飯否網(wǎng)被突然關(guān)閉。起初，王興以為過兩天就好，多次輾轉(zhuǎn)打聽發(fā)現(xiàn)事情并不如他想象中簡單。
王興并沒有放棄。一方面，他通過四處找關(guān)系試圖恢復飯否的服務(wù);另一方面，飯否的團隊正在加緊完善產(chǎn)品，但做出的產(chǎn)品得不到用戶反饋，沒有一個人知道 “飯否的明天會怎樣”。直到那次年會，當巨大的未知感襲來，團隊成員紛紛落淚，王興也哭了，他開始一邊等飯否一邊嘗試新商業(yè)。
與其說飯否敗于政治上的天真，不如說是敗于王興的固執(zhí)。即使面臨對團隊和事業(yè)的雙重壓力，他始終遵循內(nèi)心。王興知道自己做事的方式不夠本土化，但依然不愿意去改變。飯否被關(guān)半年后，當科技媒體人程苓峰問他還能否重開，他回答：“關(guān)鍵取決于我能如何改變自己”。
當被問到王興這些年的變化時，美團產(chǎn)品副總裁、王興從校內(nèi)網(wǎng)時代的創(chuàng)業(yè)伙伴王慧文意味深長地說：“人不經(jīng)受什么大刺激，心里不會有什么變化。”
當問題被拋給王興自己的時候，他半開玩笑答道“這10年我老了10歲”，隨即他停頓片刻認真思考后又補充道，“變化還是來自身邊人的感受會更明顯。”
飯否被關(guān)閉的挫折是王興創(chuàng)業(yè)10年一個不大不小的分水嶺，也是一個影響深遠的伏筆——在那之前的王興是一個極客、一個連續(xù)創(chuàng)業(yè)者、一個認為極客天生改變世界，“信息溝通成本理應趨向于零”的理想主義者;而美團時期的王興則開始努力學習傳統(tǒng)商業(yè)的管理規(guī)則、用數(shù)據(jù)驅(qū)動的高運營效率降低未知感、將極客理想與商業(yè)融合并互相激蕩。
今天的王興依然會不斷說“凡是還沒有被互聯(lián)網(wǎng)所改變的行業(yè)，都即將被互聯(lián)網(wǎng)所改變”。但是他會選擇一種更加成熟的方式實現(xiàn)目標。
王興的每次創(chuàng)業(yè)過程，都可以看成他觀照自我和外界希望發(fā)生的某種變化：“創(chuàng)業(yè)對我來說是改變世界的方式，我希望活在一個更希望生活的世界里，但我等不及讓別人去打造這個世界。”這個奇妙的作用力正在發(fā)生：美團之所以能成功，不僅僅是因為王興改變了商業(yè)，而在于他也被商業(yè)所改變。
兩個王興
在2005年底創(chuàng)辦校內(nèi)網(wǎng)之前的近兩年，王興折騰過“多多友”等好幾個創(chuàng)業(yè)項目，也犯了很多錯誤。“那兩年我們做了好多產(chǎn)品但從來沒去推廣。說好聽點靠口碑傳播，說難聽點是壓根兒不敢也不知道怎么傳播。”王慧文說。
那時候的王興還是一個典型的高智商工科男，他對一切有趣的新科技著迷并樂意動手;他相信0和1的二進制法則將改變世界;他還有一句名言，那就是“面對一件不滿意的事情，有三種選擇，一是忍耐，二是走掉，三是去改變它。”
創(chuàng)業(yè)10年，這個極客的王興某種程度上一直沒變，某種程度上也一直在變，他在不斷與另一個“王興”融合并螺旋生長，而構(gòu)成那一個“王興”的要素是那些來自在商業(yè)世界摸爬滾打的經(jīng)驗教訓，他們之間的黏合劑則是王興極強的學習能力。
2005年底，當校內(nèi)網(wǎng)上線的時候，王興早已不是外界印象中那個“坐在電腦后面的鍵盤創(chuàng)業(yè)者”了。校內(nèi)網(wǎng)初期就有300人的校園大使，在高校中做推廣，以至于后來王興美團時期的銷售副總裁就是當初校內(nèi)網(wǎng)線下推廣團隊的一員。“我覺得很多人誤會我們，以為我們產(chǎn)品做得好，其實是推廣做的好。”王慧文說。
就連王興對于O2O的初體驗也是始于那個看似純線上創(chuàng)業(yè)的校內(nèi)網(wǎng)時代。
校內(nèi)網(wǎng)的早期沒有任何收入，唯一一筆廣告收入來自當時清華東南角的阿目眼鏡。“現(xiàn)在回頭看，他就是O2O——開在沒什么客流房租便宜的六樓，依靠互聯(lián)網(wǎng)來給他引流。”王興說。
2006年，校內(nèi)網(wǎng)因為融資失敗，王興被迫以200萬美元的價格賣給陳一舟，兩年之后，校內(nèi)網(wǎng)獲得了軟銀3.4億美元的融資。今天去回顧那件事，王興顯得平靜“員工是需要拿工資的，SNS前途非常大，但是需要時間很長，需要投入錢很多，可能沒法直接賺錢。”
在一次次的磕磕碰碰中，另一個“王興”不斷變得強大。那個極客王興保持著初心和永不停歇的折騰，另一個“王興”則一直在學習產(chǎn)品之外從融資推廣運營到管理的一整套商業(yè)智慧。青春永遠不白費，所有的積累都是在為將來的爆發(fā)積蓄能量。
走出融資亂局：抓緊現(xiàn)金“王興的每一分錢都會花在刀刃上，美團最終能率先上岸也是贏在綜合運營效率。”美團COO干嘉偉說。
隨著中概股危機和資本寒冬，美團不僅從千團大戰(zhàn)中活過來，還占領(lǐng)團購行業(yè)過半的市場份額，并在2013年年底首度宣布全年盈利。2013年美團全年交易額達160億元，較2012年增長了188%。王興根據(jù)美團的增長速度推算，預計美團到2015年的銷售額將突破1000億大關(guān)。
無從考證王興對于現(xiàn)金的高效利用是否受早年幾次創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷的影響，但充足而健康的現(xiàn)金流才是王興牢牢把美團命運掌握在自己手中的關(guān)鍵。
當年在飯否被關(guān)閉期間與團隊討論的創(chuàng)業(yè)新計劃里，原本有Foursquare和Groupon兩種模式，但一向熱衷于SNS的王興，最終選擇了離現(xiàn)金流更近的Groupon模式。
不過在美團剛剛起步的時候現(xiàn)金恰恰是他們最大的劣勢。
2010年6月，拉手、糯米等對手們已經(jīng)紛紛拿到融資，這意味著，競爭者可以用更快的速度進行市場推廣和地面擴張。
那是美團第一次低谷期。當時美團10個銷售有4個去了糯米團，離開的銷售還帶走了美團跟萬達談好的單子。人人網(wǎng)旗下的糯米團利用人人網(wǎng)首頁的廣告位置換，第一單就賣了15萬份電影票，而當時美團每單銷售最高紀錄才幾千份。
那是一段非常壓抑的日子。銷售們每天都在樓道里大把大把地抽煙，抽完煙就出去談商家。王興每個周六晚上都會給團隊做分享，已經(jīng)多次創(chuàng)業(yè)的他看上去很淡定：“創(chuàng)業(yè)就像坐過山車，今天低谷，可能明天就上升了。”給團隊注入強心針的同時，王興的焦慮感始終存在，他在咖啡廳約見每一個要離職的員工，并花費大量時間勸說。
對于銷售沈鵬來說，那段日子幾乎是人生最苦的一段日子。當時，美團要求每個銷售一天拜訪8個商家，如果連續(xù)3次做不到就被直接淘汰;如果做得好就發(fā)期權(quán)獎勵。
那時候的王興其實也有其他選擇。當時不少競爭對手采取代理商模式換取發(fā)展速度，用市場份額換取VC的投資，但是王興堅定只做直營模式，因為直營模式可以控制團購的品質(zhì)，在現(xiàn)金與產(chǎn)品品質(zhì)之間，他又一次選擇了后者。
戰(zhàn)略的高下往往拼的只是選擇，這種樸素的鈍感力卻幫助美團“意外”迎來柳暗花明。
在各大團購網(wǎng)站紛紛一天上很多單的情況下，王興也堅持每天只上一單。將所有的流量都導入一個商家。當商家發(fā)現(xiàn)在美團的流量和業(yè)務(wù)數(shù)倍于其他團購網(wǎng)站時，合作意愿也更加強烈。
直到2010年9月，王興拿到紅杉的第一筆投資，美團創(chuàng)立后的第一個生死劫終于跨越過去了。
王興面臨的第二個重要選擇是要不要在獲得融資之后迅速加入團購的廣告戰(zhàn)。
2011年上半年，拉手網(wǎng)、窩窩團在融資后瘋狂擴張，各大城市的公交、地鐵、電梯間填滿了團購廣告。在團購市場整體非理性的環(huán)境中，幾乎所有人都把團購的未來寄托在市場份額和新增用戶上，不打廣告很難帶給商家流量，銷售大量被搶單。
這種全行業(yè)的亢奮很難讓人做到不為所動。“那時候我去沈陽跟城市團隊開會，我剛講一半，下面人說，王總你別忽悠了，你就告訴我什么時候打廣告，其他我都不想聽。”當時負責美團市場的王慧文回憶說。
“早年創(chuàng)業(yè)的時候我們只有勇敢，為什么到我們要投廣告的時候就沒那么勇敢了呢?因為我當時做淘房的時候勇敢過一次，花很多錢沒效果。”王慧文說。
此時的王興對于資本的態(tài)度也比以前更成熟了。“創(chuàng)業(yè)失敗有兩種，一種是錢花完了，另一種是沒信心了，信心可以自我實現(xiàn)，錢還是要在需要時有足夠花的錢。”
頂住壓力做出不砸廣告的決策除了王興牢牢抓緊現(xiàn)金流的直覺判斷，更重要的是他有能力說服團隊內(nèi)部和投資人的不同聲音。
王慧文說，王興身上有一種類似喬布斯的現(xiàn)實扭曲力場，當意見不同的時候，他會用講道理說服你。在他的思考模式里，只有符合邏輯和不合邏輯兩個選項，除非有人可以說服他。
對于這個決策，王興對團隊的解釋是同行瘋狂砸廣告其實是幫行業(yè)啟迪消費者的認知，美團的每一分錢都要花在刀刃上，必須在離消費者最近的這步直接轉(zhuǎn)換成購買。因此當廣告戰(zhàn)到了100元獲取一個用戶的階段美團選擇10元獲得一個用戶的線上廣告方式，而對線上的理解恰恰是王興區(qū)別于競爭對手們最大的優(yōu)勢。
當時，美團購買了諸如“團購”“拉手”“窩窩團” 等關(guān)鍵詞，并與hao123導航頁、團購導航網(wǎng)站團800合作，事實證明這并未影響美團的品牌認知度，以至于當時很多朋友見面都會對王興說，“你們美團做的真不錯，我好像到處都能看到你們的廣告。”
在借同行的廣告戰(zhàn)坐收漁利之后，王興卻做出了一個與他之前的“吝嗇”完全相反的舉動——2011年3月率先推出“過期退款”。
過期退款對于團購網(wǎng)站沉淀資金和現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)是一個巨大考驗。此前，也有團購嘗試過此類模式，但很難做到系統(tǒng)化流程，只有遇到一些比較難纏的消費者才會退款。美團推出“過期退款”后，賬上的沉淀資金很快少了1000萬元。
短期上看來，過期退款可能存在風險，但王興認為，當競爭對手用廣告啟迪了消費者對團購的認知，如果當消費者提起團購會想起美團是做的最好的，以這種口碑傳播的方式贏取人心才是長遠之道。
王興看得明白，團購商業(yè)模式的鮮明特色是預付款(消費者資金先打到網(wǎng)站的賬上)，資本先行的模式可以維持穩(wěn)定的現(xiàn)金流。但如果團購網(wǎng)站用這筆現(xiàn)金流進行市場推廣或者地區(qū)擴張，一旦資金鏈斷裂商家會面臨收不到款的風險，行業(yè)可能出現(xiàn)雪崩。電商寒冬如期而至，行業(yè)洗牌的機會迅速到來。
當時王興做了一件極其符合他性格的事情，看起來既孩子氣又不失可愛——曬賬戶余額。在美團第二輪融資的現(xiàn)場，王興曬出一張賬單，賬戶中有6192.2122萬美元余額，并痛斥行業(yè)的浮躁。效果立竿見影，銷售出去拉單時，美團的合作伙伴信任程度明顯變高。
直到今天來看，當時王興曬賬戶的方式都還是千團大戰(zhàn)時代一場最漂亮的公關(guān)——美團在行業(yè)寒冬到來之際展示了自己健康的現(xiàn)金流，這其實也是亮出了美團在賬面背后的肌肉——高效的管理和綜合運營效率。
或許正是因為互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品人的出身，才讓王興在管理一個擁有大量銷售的團購公司時更有心得——越是業(yè)務(wù)看似千頭萬緒的時候用數(shù)據(jù)提升管理效率就顯得越發(fā)重要，而不少消失在那場泡沫中的團購公司，恰恰是敗在了高速擴張過程中管理的失控。
走在美團的辦公區(qū)里，每個部門上方都懸掛著一個液晶顯示屏。你可以在移動客戶端部實時看到每分鐘注冊了多少用戶，用戶來自安卓、iPhone和 iPad的數(shù)量及比例，每一分鐘各個終端的成交量，以及每天不同時段成交量的變化趨勢;你可以在客服部門看到今天客服電話的接通比例，用戶滿意度比例，閑置客服人數(shù)。
王興每天早晨的第一件工作是看前一天的數(shù)據(jù)，然后與高管開會分析問題，各業(yè)務(wù)部門的業(yè)績在表格中一目了然。王興甚至發(fā)微博調(diào)侃：“數(shù)據(jù)顯示，在美團的所有員工里，我比96.3%的人更年長。這說明什么?”
王興不認為自己是什么管理奇才，他所做的只是在堅守常識，他自己的說法是，只要把賬算清楚，誰都能做英明決策。
王興也承認創(chuàng)立美團這幾年他一直是伴隨著適度焦慮，這種焦慮來自于CEO要為該發(fā)生而沒發(fā)生的事情負責，這種不可捉摸和不確定性是焦慮之源。“如果足夠了解一線情況，你能把信息相對全面收集擺在面前，最后是能做判斷的。難就難在你沒有足夠的時間，沒有足夠的資源，你必須在信息不夠充分的情況下要做決策，這時候就不可避免會帶來一些焦慮。”王興說。
對于數(shù)據(jù)的較真，直接影響著美團發(fā)展的步伐。
2011年9月，拉手網(wǎng)遞交上市招股書。一旦拉手網(wǎng)上市，在資本的助力下擴張，其他團購網(wǎng)站幾乎難以超越。當時，拉手網(wǎng)、窩窩團作為第一陣營的團購網(wǎng)站擴展到全國300多個地區(qū)，大眾點評、糯米網(wǎng)擴展到了50多個地區(qū)，美團走在中間擴張到了100個城市。
王興堅持擴張到的每一個城市的決策必須符合科學。他會綜合這個城市的人口、GDP、淘寶消費指數(shù)、肯德基、麥當勞數(shù)量及電影院的數(shù)量等各項指標來計算投入產(chǎn)出比。當他發(fā)現(xiàn)投入產(chǎn)出比不劃算時，就停止擴張，這也是美團在擴張到九十多個城市時突然停止的原因。
2011年11月，市場風云突變讓美團迎來轉(zhuǎn)機。拉手網(wǎng)上市失敗，美團失去了一個勁敵，24券資金鏈徹底斷裂，王興收購了24券團隊的大部分人，接手了24券在一些地區(qū)的擴張，迅速的壯大了業(yè)務(wù)。在團購競爭對手遇到資金問題衰退的時候，一直精細化運營的美團迅速而穩(wěn)健地占領(lǐng)市場。
如今，美團的毛利率也只有5%左右。包括王興在內(nèi)的所有高管都認為，團購的性質(zhì)與超市很像，所有人都只看到了沃爾瑪?shù)?ldquo;天天低價”，但能做到低價的本質(zhì)是“高效率低成本”。
2012年年會中，王興講了南極探險的故事——最終贏的團隊不是跑的最快的，而是很科學地計算出每天需要供給量和體力消耗的人，其核心是強調(diào)做事要講科學與精細化運營。與其說他在用代碼改變世界，還不如說這種重視科學發(fā)展的思維才是主因。
王興的野望
高盛有句名言：“我們是貪婪的，但我們是長期貪婪的。”
王興認為用這句話來形容美團十分合適，他以亞馬遜做類比：“亞馬遜直到今天還不盈利，但它的市值卻不斷增長，它把所有賺的錢都投入進去。”
團購已經(jīng)進入穩(wěn)定狀態(tài)但同時也面臨增長的天花板。干嘉偉曾經(jīng)質(zhì)疑團購的商業(yè)模式本身是不存在的。“團購是一個偽概念，如果大家全部做團購，團購的價格最終會回歸市場的均衡價格，相當于沒有團購”。
王興則認為第三產(chǎn)業(yè)作為互聯(lián)網(wǎng)的最后一個處女地前景廣闊。10年前電子商務(wù)的興起解決了第一產(chǎn)業(yè)和第二產(chǎn)業(yè)的問題，阿里巴巴是典型的代表。
2014年，第三產(chǎn)業(yè)的GDP比重可能成為國家的第一大產(chǎn)業(yè)，定位本地生活服務(wù)類電商的美團正是最早跨入第三產(chǎn)業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)力量。
王興選取了電影、外賣和酒店三大行業(yè)為發(fā)力點。比如最先深度拓展上市的貓眼電影，不僅僅可以在線選座，還可以看影評，2013年的交易量達6000萬張，全國每10張電影票中有一張出自美團。幾乎可以說，貓眼電影已經(jīng)成為電影發(fā)行商不可忽略的渠道，在貓眼電影上做宣傳越來越平?；?。
一個細節(jié)可以反映王興如何做垂直行業(yè)。貓眼電影的負責人徐梧在推出此業(yè)務(wù)前，挨個拜訪了北京每一家電影院和院線經(jīng)理。哪些電影院用了4K屏幕，每家電影院的分辨率，徐梧都了然于心。
王興認為，美團與商戶合作的深度是解決信息溝通成本的最好方式。僅知道影院的合作方式遠遠不夠，每家影院有幾個熒幕、多少座位，每個時段放哪些影片，美團搭建的平臺就是通過產(chǎn)品把需求和供給匹配。“我們干的事情很有社會意義。按照經(jīng)濟學的規(guī)律，假設(shè)在一個完美的世界中信息溝通成本為零，競價的過程瞬間發(fā)生，你總可以找到一個價格，把所有的供給完全消耗掉。那時均衡的狀態(tài)是最好的，可避免很多重復建設(shè)。”這是王興理想中O2O解決的資源配置問題。
另一匹意外的黑馬是酒店業(yè)。根據(jù)美團內(nèi)部的數(shù)據(jù)，美團酒店業(yè)務(wù)規(guī)模已經(jīng)超過去哪兒，在去哪兒的酒店業(yè)務(wù)部已經(jīng)豎起了對抗美團的橫幅。王興選取酒店業(yè)重點拓展的核心秘訣在于團購是預付模式，所有的賬都會經(jīng)過平臺，顛覆了去哪兒、攜程、藝龍等OTA的到付模式， 這實際上是在教育消費者的消費習慣。
2013年年底，美團外賣也開始上線。但餓了嗎、阿里巴巴淘點點、大眾點評等眾多外賣App已經(jīng)在這一領(lǐng)域展開廝殺。“只要大家遵守游戲規(guī)則，最后在一個公平的市場里面看消費者選擇誰，這是我喜歡市場經(jīng)濟的原因，消費者用錢投票是最民主的。”不管王興是否能在這種新的商業(yè)形態(tài)中成功，當大家都在談互聯(lián)網(wǎng)顛覆的今天，一個完全相信“技術(shù)和創(chuàng)新”力量的人正在主動深入傳統(tǒng)企業(yè)尋求融合。
王興這樣總結(jié)他正在做的事：“互聯(lián)網(wǎng)正在改變金融和教育行業(yè)，優(yōu)酷想用互聯(lián)網(wǎng)改變電視，天貓、淘寶、京東在改變超市和百貨商場。美團要做的是通過互聯(lián)網(wǎng)去改變本地吃喝玩樂產(chǎn)業(yè)。從校內(nèi)到飯否到美團表面上看做的事情不一樣，本質(zhì)還是相信互聯(lián)網(wǎng)根本性的變革力量。”
他說自己欣賞的人是半個世紀以前諾貝爾和平獎得主阿爾貝特·史懷澤，他放棄優(yōu)越的生活去最艱苦的地方行醫(yī)。“我相信他遇到的困難常人難以想象，但是他內(nèi)心一定是有滿足感的。”王興這樣說道，或許這也是他出身在富二代家庭去創(chuàng)業(yè)的內(nèi)心寫照。于是，他在2013年的感恩節(jié)寫下：“今年再看到 thanksgiving這詞時我竟然想起：財施，法施，無畏施。”
性格上，王興依舊善于學習、不世俗不討巧。伴隨著美團的成功，王興也在面對各種微妙的關(guān)系，他要同時周旋于投資人與管理層，面對商家和消費者，激勵員工與洞察競爭對手，更新知識儲備應對科技發(fā)展帶來的未知。
現(xiàn)在王興買了3個Kindle，一個放在車上，一個放在辦公室，一個放在家里，一有時間就看書。他把飯否的簽名改成“如果我一整天都沒看到、想到、或做過什么值得在飯否上說的事，那這一天就太渾渾噩噩了。”
他依然相信“科技創(chuàng)新和市場的自由競爭會改變一切”，但這些商業(yè)世界微妙的關(guān)系也讓王興的思想發(fā)生改變。他在微博上寫下：“我曾經(jīng)也認為自己要永遠 ‘站在弱者這一邊’并頗為自豪，后來多經(jīng)歷了一些事情，才知道正確的是‘站在規(guī)則這一邊’，不是誰(以弱者身份)來鬧誰就有理就能得利，否則，最終所有人都是受害者。”
看了“美團王興的創(chuàng)業(yè)歷程”的人還看了：
1.美團網(wǎng)王興的創(chuàng)業(yè)故事
2.美團網(wǎng)的CEO王興先生的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷