張瑞敏創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷
張瑞敏創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷
張瑞敏，山東萊州人，全球著名企業(yè)家，創(chuàng)建了全球白電第一品牌海爾，現(xiàn)任海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官。下面學(xué)習(xí)啦小編就為大家解開張瑞敏創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，希望能幫到你。
張瑞敏創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷篇一
觀念：抓住改革開放的機(jī)遇，以”要么不干,要干就要爭(zhēng)第一”的觀念，為用戶提供當(dāng)時(shí)最渴望的高質(zhì)量產(chǎn)品的體驗(yàn)。
張瑞敏抓住改革開放的機(jī)遇，以要么不干要干就要爭(zhēng)第一的觀念，以為用戶提供當(dāng)時(shí)最渴望的高質(zhì)量產(chǎn)品體驗(yàn)為目標(biāo)。當(dāng)時(shí)抓住改革開放機(jī)遇的企業(yè)非常多，但以這種觀念去干的并不多，很多人覺得原來設(shè)備差，引進(jìn)很好的設(shè)備，產(chǎn)品比原來要好得多，市場(chǎng)又供不應(yīng)求，賣就行了。但張瑞敏不這么想，他當(dāng)時(shí)的目標(biāo)就是為用戶提供最想得到的，高質(zhì)量的產(chǎn)品。差異化的路徑：海爾通過砸冰箱及自主管理班組等活動(dòng)，創(chuàng)出一條以提高人的素質(zhì)而非僅靠引進(jìn)設(shè)備、技術(shù)生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品的差異化路徑。
張瑞敏認(rèn)為，要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，得有和別人不一樣的差異化的路徑。當(dāng)時(shí)同行業(yè)的路徑是：引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)的設(shè)備和技術(shù)，全力以赴上產(chǎn)量。而海爾走出的差異化路徑是：靠提高人的素質(zhì)來提高競(jìng)爭(zhēng)力，而不是僅僅依靠引進(jìn)的設(shè)備和技術(shù)。當(dāng)時(shí)典型的事件就是砸冰箱，張瑞敏帶頭砸毀了76臺(tái)不合格冰箱，在那個(gè)物資短缺，冰箱需要憑票購(gòu)買的年代，他的舉動(dòng)曾讓很多人不解。張瑞敏說，砸冰箱砸的是一種觀念，砸醒員工的質(zhì)量意識(shí)。
海爾成果：從市場(chǎng)角度來看，1988年，海爾獲得了冰箱行業(yè)第一枚金牌。當(dāng)時(shí)在中國(guó)金牌是非常難得的榮譽(yù)，老百姓的關(guān)注度非常高。這枚金牌對(duì)當(dāng)時(shí)海爾在行業(yè)中的地位起到了非常大的作用。1990年，海爾獲得國(guó)家質(zhì)量管理獎(jiǎng)，1991年又獲得全國(guó)十大馳名商標(biāo)。從管理的角度看，1990年，海爾獲得國(guó)家級(jí)的獎(jiǎng)勵(lì)中國(guó)企業(yè)管理金馬獎(jiǎng)。同時(shí)期，張瑞敏帶領(lǐng)海爾開始推行自主管理班組，從八十年代就開始做自主管理，與海爾今天推進(jìn)的自主經(jīng)營(yíng)體一脈相承。
1985年，一位用戶向海爾反映：工廠生產(chǎn)的電冰箱有質(zhì)量問題。
于是張瑞敏突擊檢查了倉(cāng)庫(kù)，發(fā)現(xiàn)倉(cāng)庫(kù)中有缺陷的冰箱還有76臺(tái)!當(dāng)時(shí)研究處理辦法時(shí)，干部提出意見：作為福利處理給本廠的員工。就在很多員工十分猶豫時(shí)，張瑞敏卻做出了有悖“常理”的決定：開一個(gè)全體員工的現(xiàn)場(chǎng)會(huì)，把76臺(tái)冰箱當(dāng)眾全部砸掉!而且，由生產(chǎn)這些冰箱的員工親自來砸!
聽聞此言，許多老工人當(dāng)場(chǎng)就流淚了……要知道，那時(shí)候別說“毀”東西，企業(yè)就連開工資都十分困難!況且，在那個(gè)物資還緊缺的年代，別說正品，就是次品也要憑票購(gòu)買的!如此“糟踐”，大家“心疼”啊!當(dāng)時(shí)，甚至連海爾的上級(jí)主管部門都難以接受。但張瑞敏明白：如果放行這些產(chǎn)品，就談不上質(zhì)量意識(shí)!我們不能用任何姑息的做法，來告訴大家可以生產(chǎn)這種帶缺陷的冰箱，否則今天是76臺(tái)，明天就可以是760臺(tái)、7600臺(tái)……所以必須實(shí)行強(qiáng)制，必須要有震撼作用!因而，張瑞敏選擇了不變初衷!
結(jié)果，就是一柄大錘，伴隨著那陣陣巨響，真正砸醒了海爾人的質(zhì)量意識(shí)!從此，在家電行業(yè)，海爾人砸毀76臺(tái)有缺陷冰箱的故事就傳開了!至于那把著名的大錘，已經(jīng)收入國(guó)家歷史博物館。
多元化戰(zhàn)略階段(1991年——1998年)
觀念：抓住南巡講話的機(jī)遇，以制造多元化高質(zhì)量產(chǎn)品的觀念，為用戶提供所希望的系列白電高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)
這一時(shí)期，張瑞敏抓住小平同志南巡講話的機(jī)遇，積極進(jìn)行企業(yè)兼并和工業(yè)園的建設(shè)。當(dāng)時(shí)，海爾兼并了包括洗衣機(jī)、電視機(jī)、空調(diào)在內(nèi)的多個(gè)企業(yè)，有的甚至是跨所有制兼并。通過兼并，海爾一下進(jìn)入到了很多領(lǐng)域，但進(jìn)入很多領(lǐng)域只是手段，不是目的。張瑞敏的目的是為用戶提供他們所希望的系列白電高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)。
差異化的路徑：通過進(jìn)入哈佛的“吃休克魚”案例的思路兼并18家企業(yè)。創(chuàng)出一條靠企業(yè)文化，將人的因素放在第一位的兼并道路。
這一階段，張瑞敏實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的差異化路徑就是被哈佛商學(xué)院采用的“海爾文化激活休克魚”案例。按照這一思路，海爾兼并了18家企業(yè)，創(chuàng)出一條靠企業(yè)文化，將人的因素放在第一位的兼并道路。張瑞敏提出一個(gè)口號(hào)：“多換思想少換人，不換思想就換人”，注重的就是提高人的素質(zhì)，改變?nèi)说挠^念。這和很多企業(yè)的兼并完全不一樣。當(dāng)時(shí)海爾提出要多元化發(fā)展時(shí)，受到外界很多質(zhì)疑，很多人認(rèn)為海爾做多元化肯定不行。但張瑞敏覺得本質(zhì)不在于專業(yè)化還是多元化，本質(zhì)在于能不能有一個(gè)可以給用戶提供系列的、高質(zhì)量產(chǎn)品和服務(wù)的體系。如果沒有，專業(yè)化和多元化都沒用。這個(gè)時(shí)期很多企業(yè)意識(shí)到質(zhì)量的重要性了，忙于補(bǔ)質(zhì)量這一課，顧不上服務(wù)體系的建設(shè)。而張瑞敏已經(jīng)提出星級(jí)服務(wù)了，后來便有了海爾最有名的服務(wù)體系。
海爾成果：從市場(chǎng)角度來看，海爾初步建成了全國(guó)第一個(gè)家電工業(yè)園。從管理角度看，1995年海爾日清管理法獲得國(guó)家管理一等獎(jiǎng)。
海爾文化激活“休克魚”
1995年7月，青島市政府決定把紅星電器公司整體劃歸海爾集團(tuán)。紅星電器本來和海爾一樣在青島市是重點(diǎn)企業(yè)，后來由于經(jīng)營(yíng)不善，在海爾成為中國(guó)家電第一名牌時(shí)，紅星電器卻虧損1億多元，資不抵債。
此時(shí)，在張瑞敏面前擺著一個(gè)艱巨任務(wù)：如何操作?如何發(fā)展?于是，張瑞敏首先提出一個(gè)問題：紅星電器失敗于何處?是技術(shù)問題?資金問題?員工問題?而他認(rèn)為：“紅星的失敗，不是少技術(shù)，也不是少資金，更不是員工不好，關(guān)鍵是管理不到位，職工凝聚力差，缺乏將現(xiàn)有生產(chǎn)要素有效組合的靈魂。而海爾員工、干部有共同認(rèn)可的價(jià)值觀，形成了海爾文化。因此，我們當(dāng)前的緊迫工作就是將海爾文化輸入到紅星。只要思想認(rèn)識(shí)一致了，統(tǒng)一了，一切都好辦。文化是企業(yè)靈魂，無形資產(chǎn)可盤活有形資產(chǎn)，紅星必然重生。”
海爾經(jīng)受住了這個(gè)文化兼并成敗的考驗(yàn)。在劃歸第二天，楊綿綿就率領(lǐng)企業(yè)文化、資產(chǎn)管理等五大中心的管理人員進(jìn)駐紅星，實(shí)施“文化先行”的管理理念。隨后，張瑞敏又到紅星全體中層以上干部會(huì)上推心置腹地講述自己的管理心得體會(huì)。要求大家從我做起，目標(biāo)是2～3年?duì)巹?chuàng)中國(guó)洗衣機(jī)第一品牌，最終是國(guó)際名牌。
三個(gè)月之后，企業(yè)扭虧為盈，海爾洗衣機(jī)已經(jīng)成為全球洗衣機(jī)第一品牌和第一制造商。1998年3月，“海爾文化激活休克魚”案例被寫入哈佛商學(xué)院案例庫(kù)，張瑞敏應(yīng)邀去哈佛講這一課，成為第一位登上哈佛講壇的中國(guó)企業(yè)家。
國(guó)際化戰(zhàn)略階段(1998年——2005年)
觀念：抓住加入WTO的機(jī)遇，以出國(guó)創(chuàng)牌而非僅出口創(chuàng)匯的觀念。在與國(guó)際接軌中，以三步走的戰(zhàn)略倒逼自己。
這個(gè)階段，張瑞敏在觀念上抓住了中國(guó)加入WTO的機(jī)遇，以出國(guó)創(chuàng)牌，而非出口創(chuàng)匯的觀念確定了海爾的定位。要達(dá)到的目標(biāo)是為用戶提供價(jià)值。差異化路徑：通過南卡設(shè)廠及購(gòu)并意大利工廠暴露出自己的差距。創(chuàng)出一條提高素質(zhì)成為國(guó)際化人才，以推進(jìn)國(guó)際化戰(zhàn)略實(shí)施的道路。這個(gè)時(shí)期，中國(guó)市場(chǎng)越來越開放，但寧可在國(guó)內(nèi)喝湯也不到國(guó)外去啃骨頭的觀念決定了很多家電企業(yè)做定牌，而不是創(chuàng)牌。
當(dāng)時(shí)海爾采取了兩個(gè)差異化的路徑，一是在美國(guó)南卡建廠，二是購(gòu)并意大利一家冰箱廠。這兩個(gè)舉措當(dāng)時(shí)引起了很大的爭(zhēng)議，當(dāng)時(shí)媒體說美國(guó)的工廠都到中國(guó)來設(shè)廠，海爾反其道而行的跑到美國(guó)去設(shè)廠，最后肯定以失敗告終。張瑞敏知道，到美國(guó)設(shè)廠肯定沒有成本的優(yōu)勢(shì)，但今天來看當(dāng)時(shí)的決策是對(duì)的。并購(gòu)意大利工廠也曾被記者認(rèn)為是一個(gè)最愚蠢的決定，但實(shí)踐證明這一決策不但不愚蠢，反而是一個(gè)很有前瞻性的決定，意大利工廠在海爾“三位一體”戰(zhàn)略的落地中起到了重要作用。今天消費(fèi)者在德國(guó)市場(chǎng)上看到的賣得很貴的冰箱就是意大利工廠生產(chǎn)的。
海爾成果：從市場(chǎng)的角度看，這7年海爾建立了制造工廠18個(gè)，營(yíng)銷中心17家，研發(fā)中心9家，形成集研發(fā)、制造、營(yíng)銷“三位一體”的戰(zhàn)略布局。從管理角度看，張瑞敏創(chuàng)新的市場(chǎng)鏈管理案例在2000年進(jìn)入瑞士的洛桑商學(xué)院。當(dāng)時(shí)提出讓人人成為SBU，實(shí)際要讓每一個(gè)人都成為一個(gè)盈利的單位。
海爾為何在美國(guó)建廠?
張瑞敏1999年，張瑞敏決定投資3000萬美元，在美國(guó)南卡羅萊納州建立海爾美國(guó)工業(yè)園，生產(chǎn)家電。一石擊起千層浪。國(guó)內(nèi)很多人認(rèn)為海爾是在盲目擴(kuò)張，而為其擔(dān)憂，甚至不少人明確對(duì)此持批評(píng)態(tài)度。人們批評(píng)的依據(jù)，就是美國(guó)的優(yōu)勢(shì)在于技術(shù)領(lǐng)先，劣勢(shì)在于人力成本高而且市場(chǎng)飽和，去美國(guó)無異以己之短攻人之長(zhǎng)。有本雜志以《提醒張瑞敏》為題，為海爾在美國(guó)建廠的前景擔(dān)憂。
可是，海爾決策層卻像“下雨打傘”一樣認(rèn)為去美國(guó)辦廠是理所當(dāng)然的事。“到美國(guó)建廠有風(fēng)險(xiǎn);但是不到美國(guó)建廠是否就沒有風(fēng)險(xiǎn)?!”海爾人要在風(fēng)險(xiǎn)中抓機(jī)遇。當(dāng)然，敢于冒風(fēng)險(xiǎn)不等于沒有預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)的措施。在這方面，海爾做了充足預(yù)算：在市場(chǎng)方面，海爾的理念是“先有市場(chǎng)，再建工廠”。當(dāng)時(shí)的海爾向美國(guó)出口冰箱已經(jīng)達(dá)到50萬臺(tái)，而實(shí)際上達(dá)到29萬臺(tái)，就可達(dá)到建廠的盈虧平衡點(diǎn)。
在成本上，美國(guó)勞動(dòng)力年薪2.5萬美元，中美兩地工薪差別達(dá)到8～10倍。但海爾進(jìn)一步分析后認(rèn)為事實(shí)并非如此簡(jiǎn)單：一是中國(guó)低工薪優(yōu)勢(shì)其實(shí)完全被運(yùn)費(fèi)抵消了，而且今后運(yùn)費(fèi)有走高的趨勢(shì)。二是在美國(guó)建廠還可以就地收集信息，就地技術(shù)開發(fā)。三是可以節(jié)省從中國(guó)到美國(guó)集裝箱運(yùn)輸時(shí)間30天，另外又節(jié)省從接訂單到生產(chǎn)的30天，這對(duì)生產(chǎn)需求的快速反應(yīng)至關(guān)重要。四是“美國(guó)制造”的標(biāo)簽是個(gè)賣點(diǎn)，對(duì)美國(guó)零售商很有吸引力，可以平等地與美國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，其優(yōu)勢(shì)是很大的。
如今在美國(guó)，年輕一代都知道海爾是一個(gè)很好的家電品牌，已經(jīng)不知道它是來自中國(guó)的品牌，海爾品牌正在成為美國(guó)本土的品牌。隨著中國(guó)企業(yè)“走出去”的起航，海爾的國(guó)際化行動(dòng)已毫無疑問成為中國(guó)企業(yè)出海的領(lǐng)航者。
全球化品牌戰(zhàn)略階段(2005年——2012年)
觀念：抓互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的機(jī)遇以滿足用戶個(gè)性化需求的觀念加快走上去的步伐，爭(zhēng)取為全球用戶提供白電引領(lǐng)的體驗(yàn)。
這個(gè)階段，張瑞敏在觀念上抓住了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的機(jī)遇。從滿足大規(guī)模制造轉(zhuǎn)變?yōu)闈M足用戶個(gè)性化需求的觀念，加快走上去的步伐。從創(chuàng)造用戶的角度和創(chuàng)造用戶滿意體驗(yàn)的角度，目標(biāo)是為全球用戶提供白電引領(lǐng)的體驗(yàn)。差異化的路徑：通過零庫(kù)存即需即供的推進(jìn)，并建立社區(qū)店，配以建成的三專店體系，創(chuàng)立一條從以企業(yè)為中心到以用戶個(gè)性化需求為中心的道路。
當(dāng)行業(yè)都在打價(jià)格戰(zhàn)時(shí)，張瑞敏率先在家電業(yè)推進(jìn)零庫(kù)存下的即需即供戰(zhàn)略，建立社區(qū)店，配以建成的三專店體系，建立一條以企業(yè)為中心到以用戶個(gè)性化需求為中心的道路。要做到零庫(kù)存下的即需即供，也就是用戶要就能馬上提供，用戶不要也不會(huì)形成庫(kù)存。
在營(yíng)銷體系上，第三個(gè)戰(zhàn)略階段海爾開始建專賣店。當(dāng)別人還依靠大連鎖時(shí)，張瑞敏又進(jìn)了一步，建立社區(qū)店，建成三專店。這些體系直接面對(duì)用戶，直接滿足用戶需求，加上零庫(kù)存下的即需即供，完全形成一個(gè)綜合的體系去實(shí)現(xiàn)從以企業(yè)為中心到以用戶個(gè)性化需求為中心的轉(zhuǎn)型道路。
海爾成果：從市場(chǎng)角度來看，建立了五大研發(fā)中心，這些研發(fā)中心和原來的9個(gè)研發(fā)中心完全不一樣，是平臺(tái)型的研發(fā)中心。原來研發(fā)中心指的是自己有多么高能力的研發(fā)人員，自己的研發(fā)機(jī)構(gòu)就有多么高的能力。海爾的研發(fā)中心是看能整合到什么樣的能力，就代表研發(fā)中心有什么樣的能力，所以這五大研發(fā)中心完全是平臺(tái)型的，以此形成世界就是我的研發(fā)部的開放式創(chuàng)新體系。另一個(gè)市場(chǎng)上的成功就是收購(gòu)了三洋白電和新西蘭國(guó)寶級(jí)品牌斐雪派克兩個(gè)資源。從管理角度來看，海爾及其人單合一雙贏模式已經(jīng)成為世界多家商學(xué)院研究的對(duì)象。
張瑞敏砸倉(cāng)庫(kù)
2008年，由美國(guó)“次貸危機(jī)”引發(fā)的全球性金融風(fēng)暴開始了，但在中國(guó)市場(chǎng)，當(dāng)時(shí)還沒有蔓延到實(shí)體經(jīng)濟(jì)來，至少在家電市場(chǎng)還看不出這種跡象。盡管如此，當(dāng)時(shí)的海爾正在張瑞敏的主導(dǎo)下進(jìn)行一次非常重要的轉(zhuǎn)型，從以企業(yè)為中心向以用戶為中心轉(zhuǎn)型，從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型。2008年8月28日，海爾歷史上又一個(gè)值得銘記的日子，這一天，張瑞敏再一次舉起他那把“大錘”，這一次，他要砸的不是冰箱，而是倉(cāng)庫(kù)。
當(dāng)張瑞敏及海爾決策層提出要取消DC庫(kù)(海爾在各工貿(mào)公司設(shè)立的物流倉(cāng)庫(kù))的時(shí)候，整個(gè)市場(chǎng)的人員都炸鍋了。市場(chǎng)人員直接說：這是不可能的，市場(chǎng)形勢(shì)那么差，有倉(cāng)庫(kù)都未必能滿足客戶的需求，更別說取消倉(cāng)庫(kù)了。要是取消倉(cāng)庫(kù)的話，銷售肯定要大幅下降。
客戶的反應(yīng)也非常大。一位海爾的老客戶、也是大客戶給海爾反映：“你們要取消倉(cāng)庫(kù)，大方向我們認(rèn)可，但你們這樣做是違約的。”因?yàn)榘凑战?jīng)銷合同，客戶是在當(dāng)?shù)氐暮杺}(cāng)庫(kù)提貨。沒了倉(cāng)庫(kù)，給客戶造成了交貨不及時(shí)的麻煩。
張瑞敏和他的決策層頂住壓力，做法是：賣不出去就停下來，停下來怎么辦?停下來倒逼企業(yè)內(nèi)部的體系。為了不讓變革的成本影響到客戶，海爾改變了自己的供應(yīng)鏈流程，周下單、下周單，按單生產(chǎn)。雖然沒有倉(cāng)庫(kù)了，但通過訂單模式和流程的變革，海爾把貨放在公路上，放在集裝箱上，實(shí)現(xiàn)即需即供。國(guó)慶節(jié)之后，金融危機(jī)明顯波及到中國(guó)市場(chǎng)，市場(chǎng)零售大幅下滑，行業(yè)的庫(kù)存大幅上升，而海爾的庫(kù)存處理得恰到好處。
張瑞敏網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段(2012年——2019年)
2012年12月26日，海爾創(chuàng)業(yè)28周年之際，張瑞敏宣布海爾進(jìn)入第五個(gè)戰(zhàn)略階段，其戰(zhàn)略主題為網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略。
張瑞敏再登頂級(jí)商學(xué)院
2012年12月，瑞士洛桑。全球知名商學(xué)院瑞士IMD將“IMD管理思想領(lǐng)袖獎(jiǎng)”頒給了海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈?，以表彰其?duì)現(xiàn)代管理藝術(shù)與實(shí)踐所做的貢獻(xiàn)。
時(shí)間向后回?fù)芤惶?，西班牙IESE的學(xué)術(shù)報(bào)告廳內(nèi)，張瑞敏在IESE商學(xué)院院長(zhǎng)卡納爾的陪同下，走進(jìn)學(xué)術(shù)報(bào)告廳。隨著演講開始，一場(chǎng)關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)管理思想的碰撞由此展開!
在了解到張瑞敏受邀即將來西班牙，就互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)管理話題，闡釋海爾人單合一管理理論做演講報(bào)告的消息后，來自歐洲管理領(lǐng)域的各界專家學(xué)者精英來到現(xiàn)場(chǎng)。“由于海爾人單合一雙贏模式在其所屬國(guó)際化企業(yè)推廣獲取的成功，這一管理創(chuàng)新模式也在歐洲引起極大關(guān)注。原本計(jì)劃300個(gè)到場(chǎng)聽講名額，結(jié)果有600余人申請(qǐng)，這在IESE商學(xué)院歷年舉辦的學(xué)術(shù)講座活動(dòng)中是非常少見的。”西班牙IESE商學(xué)院相關(guān)人士介紹。在一個(gè)多小時(shí)的演講中，張瑞敏的觀點(diǎn)和見解，讓全場(chǎng)聽眾聚精凝神。
在瑞士IMD商學(xué)院，張瑞敏帶去的人單合一雙贏模式同樣很受關(guān)注。“張瑞敏先生，請(qǐng)問您是如何將人單合一模式貫徹到整個(gè)企業(yè)具體運(yùn)轉(zhuǎn)流程中的?”“您說海爾的轉(zhuǎn)型是在應(yīng)對(duì)第三次工業(yè)革命的挑戰(zhàn)，這是否意味著海爾成功轉(zhuǎn)型后的經(jīng)驗(yàn)，可以讓全球企業(yè)來借鑒?”……現(xiàn)場(chǎng)的企業(yè)家和學(xué)生爭(zhēng)相提問。
IESE商學(xué)院卡洛斯教授對(duì)張瑞敏此行的評(píng)價(jià)是：張瑞敏先生的演講，給沉悶的歐洲經(jīng)濟(jì)吹來一股清新之風(fēng)，張瑞敏先生帶領(lǐng)海爾所進(jìn)行的商業(yè)模式創(chuàng)新，就是一場(chǎng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代管理思想解放運(yùn)動(dòng)。從傳統(tǒng)走向現(xiàn)代，從封閉走向開放，從守舊走向創(chuàng)新，海爾模式創(chuàng)新的本質(zhì)就是一種對(duì)進(jìn)取、速度與價(jià)值的追求，通過對(duì)人單合一文化融合的研究，海爾的探索具有了時(shí)代意義。
張瑞敏創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷篇二
海爾是全球大型家電第一品牌，1984年創(chuàng)立于中國(guó)青島，現(xiàn)任董事局主席、首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈羰呛柕闹饕獎(jiǎng)?chuàng)始人。經(jīng)過30年創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新，從一家資不抵債、瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展成為全球家電第一品牌。2011年，海爾集團(tuán)全球營(yíng)業(yè)額實(shí)現(xiàn)1509億元，品牌價(jià)值962.8億元，連續(xù)11年蟬聯(lián)中國(guó)最有價(jià)值品牌榜首。
在張瑞敏的創(chuàng)業(yè)路上有很多有趣的故事，特別值得創(chuàng)業(yè)人士尤其是年輕人的學(xué)習(xí)和借鑒。
經(jīng)典故事一：砸冰箱
1985年，一位用戶向海爾反映：工廠生產(chǎn)的電冰箱有質(zhì)量問題。
于是張瑞敏突擊檢查了倉(cāng)庫(kù)，發(fā)現(xiàn)倉(cāng)庫(kù)中有缺陷的冰箱還有76臺(tái)!當(dāng)時(shí)研究處理辦法時(shí)，干部提出意見：作為福利處理給本廠的員工。就在很多員工十分猶豫時(shí)，張瑞敏卻做出了有悖“常理”的決定：開一個(gè)全體員工的現(xiàn)場(chǎng)會(huì)，把76臺(tái)冰箱當(dāng)眾全部砸掉!而且，由生產(chǎn)這些冰箱的員工親自來砸!
聽聞此言，許多老工人當(dāng)場(chǎng)就流淚了……要知道，那時(shí)候別說“毀”東西，企業(yè)就連開工資都十分困難!況且，在那個(gè)物資還緊缺的年代，別說正品，就是次品也要憑票購(gòu)買的!如此“糟踐”，大家“心疼”啊!當(dāng)時(shí)，甚至連海爾的上級(jí)主管部門都難以接受。
但張瑞敏明白：如果放行這些產(chǎn)品，就談不上質(zhì)量意識(shí)!我們不能用任何姑息的做法，來告訴大家可以生產(chǎn)這種帶缺陷的冰箱，否則今天是76臺(tái)，明天就可以是760臺(tái)、7600臺(tái)……所以必須實(shí)行強(qiáng)制，必須要有震撼作用!因而，張瑞敏選擇了不變初衷!
結(jié)果，就是一柄大錘，伴隨著那陣陣巨響，真正砸醒了海爾人的質(zhì)量意識(shí)!從此，在家電行業(yè)，海爾人砸毀76臺(tái)有缺陷冰箱的故事就傳開了!至于那把著名的大錘，已經(jīng)收入國(guó)家歷史博物館。張瑞敏有著嚴(yán)格的產(chǎn)品質(zhì)量意識(shí)，只有嚴(yán)格要求，企業(yè)才能朝著正規(guī)的方向邁進(jìn)。
經(jīng)典故事二：海爾文化激活“休克魚”
1995年7月，青島市政府決定把紅星電器公司整體劃歸海爾集團(tuán)。紅星電器本來和海爾一樣在青島市是重點(diǎn)企業(yè)，后來由于經(jīng)營(yíng)不善，在海爾成為中國(guó)家電第一名牌時(shí)，紅星電器卻虧損1億多元，資不抵債。
此時(shí)，在張瑞敏面前擺著一個(gè)艱巨任務(wù)：如何操作?如何發(fā)展?于是，張瑞敏首先提出一個(gè)問題：紅星電器失敗于何處?是技術(shù)問題?資金問題?員工問題?而他認(rèn)為：“紅星的失敗，不是少技術(shù)，也不是少資金，更不是員工不好，關(guān)鍵是管理不到位，職工凝聚力差，缺乏將現(xiàn)有生產(chǎn)要素有效組合的靈魂。而海爾員工、干部有共同認(rèn)可的價(jià)值觀，形成了海爾文化。因此，我們當(dāng)前的緊迫工作就是將海爾文化輸入到紅星。只要思想認(rèn)識(shí)一致了，統(tǒng)一了，一切都好辦。文化是企業(yè)靈魂，無形資產(chǎn)可盤活有形資產(chǎn)，紅星必然重生。”
海爾經(jīng)受住了這個(gè)文化兼并成敗的考驗(yàn)。在劃歸第二天，楊綿綿就率領(lǐng)企業(yè)文化、資產(chǎn)管理等五大中心的管理人員進(jìn)駐紅星，實(shí)施“文化先行”的管理理念。隨后，張瑞敏又到紅星全體中層以上干部會(huì)上推心置腹地講述自己的管理心得體會(huì)。要求大家從我做起，從現(xiàn)在做起，目標(biāo)是2～3年?duì)巹?chuàng)中國(guó)洗衣機(jī)第一品牌，最終是國(guó)際名牌。
三個(gè)月之后，企業(yè)扭虧為盈，現(xiàn)在，海爾洗衣機(jī)已經(jīng)成為全球洗衣機(jī)第一品牌和第一制造商。
1998年3月，“海爾文化激活休克魚”案例被寫入哈佛商學(xué)院案例庫(kù)，張瑞敏應(yīng)邀去哈佛講這一課，成為第一位登上哈佛講壇的中國(guó)企業(yè)家。
一個(gè)企業(yè)發(fā)展到一定階段就會(huì)遇到瓶頸，而優(yōu)秀的企業(yè)文化卻能夠保持企業(yè)的生機(jī)和活力，是企業(yè)發(fā)展當(dāng)之無愧的風(fēng)向標(biāo)。
經(jīng)典故事三：在美國(guó)建廠
1999年，張瑞敏決定投資3000萬美元，在美國(guó)南卡羅萊納州建立海爾美國(guó)工業(yè)園，生產(chǎn)家電。一石擊起千層浪。國(guó)內(nèi)很多人認(rèn)為海爾是在盲目擴(kuò)張，而為其擔(dān)憂，甚至不少人明確對(duì)此持批評(píng)態(tài)度。人們批評(píng)的依據(jù)，就是美國(guó)的優(yōu)勢(shì)在于技術(shù)領(lǐng)先，劣勢(shì)在于人力成本高而且市場(chǎng)飽和，去美國(guó)無異以己之短攻人之長(zhǎng)。有本雜志以《提醒張瑞敏》為題，為海爾在美國(guó)建廠的前景擔(dān)憂。
可是，海爾決策層卻像“下雨打傘”一樣認(rèn)為去美國(guó)辦廠是理所當(dāng)然的事。“到美國(guó)建廠有風(fēng)險(xiǎn);但是不到美國(guó)建廠是否就沒有風(fēng)險(xiǎn)?!”海爾人要在風(fēng)險(xiǎn)中抓機(jī)遇。
當(dāng)然，敢于冒風(fēng)險(xiǎn)不等于沒有預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)的措施。在這方面，海爾做了充足預(yù)算：在市場(chǎng)方面，海爾的理念是“先有市場(chǎng)，再建工廠”。當(dāng)時(shí)的海爾向美國(guó)出口冰箱已經(jīng)達(dá)到50萬臺(tái)，而實(shí)際上達(dá)到29萬臺(tái)，就可達(dá)到建廠的盈虧平衡點(diǎn)。
在成本上，美國(guó)勞動(dòng)力年薪2.5萬美元，中美兩地工薪差別達(dá)到8～10倍。但海爾進(jìn)一步分析后認(rèn)為事實(shí)并非如此簡(jiǎn)單：一是中國(guó)低工薪優(yōu)勢(shì)其實(shí)完全被運(yùn)費(fèi)抵消了，而且今后運(yùn)費(fèi)有走高的趨勢(shì)。二是在美國(guó)建廠還可以就地收集信息，就地技術(shù)開發(fā)。三是可以節(jié)省從中國(guó)到美國(guó)集裝箱運(yùn)輸時(shí)間30天，另外又節(jié)省從接訂單到生產(chǎn)的30天，這對(duì)生產(chǎn)需求的快速反應(yīng)至關(guān)重要。四是“美國(guó)制造”的標(biāo)簽是個(gè)賣點(diǎn)，對(duì)美國(guó)零售商很有吸引力，可以平等地與美國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，其優(yōu)勢(shì)是很大的。
如今在美國(guó)，年輕一代都知道海爾是一個(gè)很好的家電品牌，已經(jīng)不知道它是來自中國(guó)的品牌，海爾品牌正在成為美國(guó)本土的品牌。
隨著中國(guó)企業(yè)“走出去”的起航，海爾的國(guó)際化行動(dòng)已毫無疑問成為中國(guó)企業(yè)出海的領(lǐng)航者。
經(jīng)典故事四：砸倉(cāng)庫(kù)
2008年，由美國(guó)“次貸危機(jī)”引發(fā)的全球性金融風(fēng)暴開始了，但在中國(guó)市場(chǎng)，當(dāng)時(shí)還沒有蔓延到實(shí)體經(jīng)濟(jì)來，至少在家電市場(chǎng)還看不出這種跡象。盡管如此，當(dāng)時(shí)的海爾正在張瑞敏的主導(dǎo)下進(jìn)行一次非常重要的轉(zhuǎn)型，從以企業(yè)為中心向以用戶為中心轉(zhuǎn)型，從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型。
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