不同于其他只專注于設(shè)計(jì)的藝術(shù)家，IDEO倫敦辦公室的設(shè)計(jì)總監(jiān)，Tom Hulme，不僅是一名創(chuàng)業(yè)的高手，還是一名天使投資人。他喜歡創(chuàng)業(yè)，他相信創(chuàng)業(yè)中所凝聚的企業(yè)家力量能夠?yàn)樯鐣?huì)的持續(xù)進(jìn)步做出貢獻(xiàn)。他對(duì)企業(yè)家力量的信仰早在讀大學(xué)之前就已經(jīng)顯示出來(lái)，高中畢業(yè)后，他在坦桑尼亞的中學(xué)教了一年書，既感受當(dāng)?shù)氐奈幕?，也開(kāi)始踐行他所信仰的企業(yè)家精神。

1998年，Hulme擔(dān)任一家英國(guó)運(yùn)動(dòng)汽車公司的董事總經(jīng)理，通過(guò)將產(chǎn)品線細(xì)分為運(yùn)動(dòng)汽車與道路用車很快實(shí)現(xiàn)了扭虧為贏。2000年，他創(chuàng)立了流體調(diào)節(jié)系統(tǒng)公司(fluid conditioning system)，將MagnomTM(即磁性過(guò)濾創(chuàng)新系統(tǒng))這一專利產(chǎn)品商業(yè)化。如今這一產(chǎn)品已經(jīng)廣泛應(yīng)用于各種工業(yè)中。

2007年，Hulme在哈佛商學(xué)院就讀MBA，《創(chuàng)新者的窘境》一書的作者克雷•克里斯滕森(Clay Christensen)的一堂課給了他很大的啟發(fā)，他開(kāi)始思考如何用科技更高效地解決商業(yè)問(wèn)題。由于科技型創(chuàng)業(yè)公司身處一個(gè)快速變化的領(lǐng)域，以往生命周期以年計(jì)的商業(yè)模式在新技術(shù)面前往往只縮短為幾周甚至是幾天。他開(kāi)始廣泛研究Google、Facebook這類科技型公司的商業(yè)模式，也觀察了一些有特色的開(kāi)放式創(chuàng)新平臺(tái)，比如Kickstarter(這是一家于2009年4月在美國(guó)成立的創(chuàng)意方案的眾籌網(wǎng)站平臺(tái))的“眾籌”模式，由此也激發(fā)了Hulme在IDEO做一個(gè)開(kāi)放式創(chuàng)新平臺(tái)的想法，2010年7月，Open IDEO正式推出，成為一個(gè)供設(shè)計(jì)師和創(chuàng)意思考者更好地進(jìn)行合作式開(kāi)發(fā)的網(wǎng)上創(chuàng)新平臺(tái)。

在廣泛的實(shí)踐中，Hulme越來(lái)越意識(shí)到創(chuàng)業(yè)型企業(yè)已經(jīng)成為全球經(jīng)濟(jì)中不可小覷的角色。優(yōu)秀的初創(chuàng)企業(yè)憑借出色的客戶體驗(yàn)不僅開(kāi)拓了新的業(yè)態(tài)，也對(duì)原有的行業(yè)巨頭造成巨大的沖擊，并改變了許多行業(yè)的面貌。這些優(yōu)秀的初創(chuàng)企業(yè)對(duì)整個(gè)商業(yè)界都有重大的啟示意義，尤其是Hulme希望成熟型的大公司能夠借鑒一些硅谷和歐洲優(yōu)秀初創(chuàng)企業(yè)的商業(yè)啟示，讓組織機(jī)體產(chǎn)生自我更新的能力，這也是他致力于分享《最佳初創(chuàng)企業(yè)給公司的啟示》的初衷。

“最好的創(chuàng)業(yè)公司不寫商業(yè)計(jì)劃書，他們的動(dòng)機(jī)是為了實(shí)踐自己的想法。”Hulme希望將商業(yè)中復(fù)雜的問(wèn)題簡(jiǎn)單化，從金錢、觀點(diǎn)、商業(yè)模式的背后找出本質(zhì)。這一切如同他的講演幻燈片，一頁(yè)一句話，但張張都能引起人們的共鳴。

一臺(tái)iPhone手機(jī)的運(yùn)算能力相當(dāng)于1969年人類初次登月時(shí)整個(gè)NASA(美國(guó)宇航局)系統(tǒng)的運(yùn)算力。而如今許多消費(fèi)者只不過(guò)是用iPhone玩玩憤怒的小鳥這樣的游戲?？萍嫉倪M(jìn)步讓世界變得紛繁復(fù)雜，企業(yè)的生命周期也在加速。100年前，汽車企業(yè)可能用10~30年來(lái)滲透市場(chǎng)，但現(xiàn)在有了微博等社會(huì)媒體之后，企業(yè)的生命周期可能從60年縮短至50個(gè)月，初創(chuàng)企業(yè)的命運(yùn)更像是過(guò)山車，可能只有幾周。對(duì)創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，他們經(jīng)常需要經(jīng)歷幾個(gè)階段的心理狀態(tài)：一開(kāi)始他們并不了解市場(chǎng)，但有一腔熱情，姑且稱其為“無(wú)知的樂(lè)觀”(Ignorant Optimism);隨著對(duì)市場(chǎng)的深入了解意識(shí)到難度后便進(jìn)入“知情的悲觀”(Informed Pessimism );成功的創(chuàng)業(yè)者必須走出這個(gè)悲觀低谷，進(jìn)入“知情的樂(lè)觀”(Informed Optimism)。

創(chuàng)業(yè)公司會(huì)遇到很多意想不到的問(wèn)題，而成熟型公司也會(huì)面臨新的商業(yè)模式的挑戰(zhàn)。研究創(chuàng)業(yè)公司的啟示就是要告訴人們哪些問(wèn)題是最先需要解決的。

在尋找方法之前，我們要思考的是為什么科技型的初創(chuàng)企業(yè)具有典型的改變世界的特征?六年前，這個(gè)世界還沒(méi)有iPhone和和 Kindle，F(xiàn)acebook只是在幫人們尋找戀愛(ài)對(duì)象，Twitter也沒(méi)有那么熱鬧，可倏忽之間世界因這些創(chuàng)新而發(fā)生了改變，當(dāng)?shù)卣鸬南⒃?Twitter上跑得比地震波還快時(shí)，人們必須要對(duì)一個(gè)全新的商業(yè)世界做出相應(yīng)的行為改變。尤其是科技型的初創(chuàng)企業(yè)，它們的設(shè)計(jì)初衷就是為這個(gè)快速變化的世界而準(zhǔn)備的。世界改變得越快，機(jī)會(huì)也越多。

Hulme分享了他總結(jié)自北美和歐洲的初創(chuàng)企業(yè)的6個(gè)特質(zhì)，希望成熟型的大公司能夠借鑒這些優(yōu)秀初創(chuàng)企業(yè)的商業(yè)啟示，讓組織機(jī)體產(chǎn)生自我更新的能力，但這些原則也適用于中國(guó)的企業(yè)和成熟型的公司。

特質(zhì)一：有明確的目標(biāo)

很多企業(yè)在初創(chuàng)時(shí)懷有雄心，雄心以幫助企業(yè)賺到錢，或是創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會(huì)。那些懷有雄心的創(chuàng)業(yè)者尋找投資人時(shí)會(huì)懷揣著厚厚的商業(yè)計(jì)劃書，往投資人桌子上一放，然后說(shuō)來(lái)看看我未來(lái)的公司。但現(xiàn)在投資人越來(lái)越少被厚厚的商業(yè)計(jì)劃書所打動(dòng)，最好的創(chuàng)業(yè)家也不會(huì)把時(shí)間花在商業(yè)計(jì)劃書的寫作上。

不重要的不僅僅是商業(yè)計(jì)劃書，網(wǎng)站的注冊(cè)人數(shù)也不重要，甚至業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型有多少次也不重要。為什么這樣說(shuō)呢?

有一些企業(yè)在還沒(méi)有清晰的商業(yè)想法時(shí)就到處宣傳他們的服務(wù)，在網(wǎng)站上獲得上萬(wàn)人的注冊(cè)信息，但我們必須考慮這些注冊(cè)人群與核心業(yè)務(wù)有什么關(guān)系。如果企業(yè)從事的是北美的兒童服裝業(yè)務(wù)，一萬(wàn)個(gè)在阿根廷的單身男人的注冊(cè)信息對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)形同虛設(shè)。

同樣，轉(zhuǎn)型也不代表企業(yè)在進(jìn)步，不代表企業(yè)在發(fā)生實(shí)質(zhì)的改變，相反轉(zhuǎn)型是企業(yè)必須經(jīng)歷的艱難時(shí)光。這時(shí)創(chuàng)業(yè)者得非常堅(jiān)強(qiáng)，保持專注，經(jīng)歷困難的過(guò)程就是磨練勇氣的過(guò)程。最好的創(chuàng)業(yè)公司可以對(duì)非目標(biāo)業(yè)務(wù)的收入說(shuō)不，因?yàn)檫@才是他們創(chuàng)業(yè)的目的。

創(chuàng)業(yè)企業(yè)經(jīng)常面臨資金短缺的窘境。但是別忘了，如果創(chuàng)業(yè)企業(yè)有著正確的創(chuàng)業(yè)動(dòng)機(jī)，可以幫助你網(wǎng)羅到合適的人才。金錢的確很有用，如果一個(gè)生產(chǎn)甜面圈的廠家想提高產(chǎn)量，它或許可以借助獎(jiǎng)金激勵(lì)。但創(chuàng)業(yè)企業(yè)大多不是這種傳統(tǒng)的計(jì)件工資式的環(huán)境，愿意加入創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的人才經(jīng)常也并不是純粹為了收入的關(guān)系。 要找到比金錢更為重要的激勵(lì)因素，那就是動(dòng)機(jī)。喬布斯的動(dòng)機(jī)就是要制造這個(gè)世界最偉大的產(chǎn)品，給客戶最好的產(chǎn)品體驗(yàn)，這個(gè)動(dòng)機(jī)幫助他聚合了一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，也成就了一家偉大的公司。

因此我們要記住的是，激勵(lì)有時(shí)很有用，但是真正觸發(fā)行動(dòng)的是動(dòng)機(jī)。

Facebook的扎克伯克提出的目標(biāo)是：讓人們進(jìn)行分享，讓世界更開(kāi)放，聯(lián)系得更緊密。扎克伯格在致股東的公開(kāi)信中提到：“簡(jiǎn)而言之，我們并非是為了賺錢而建立服務(wù)，我們賺錢是為了建立更好的服務(wù)。我們認(rèn)為，這是一種很好的做事方法。”扎克伯格并沒(méi)有把收入作為衡量業(yè)績(jī)的第一位目標(biāo)，甚至他都沒(méi)有看收入，而是關(guān)注有多少人在10天結(jié)交了7個(gè)朋友。這樣的目標(biāo)才讓他創(chuàng)造了一個(gè)巨大的市場(chǎng)，如果他只看短期收益，是不可能創(chuàng)造如此巨大的市場(chǎng)的。

但是目標(biāo)也會(huì)發(fā)生改變。2009年建立的Fab(原名為Fabulis)，是為同性戀者提供旅游咨詢的網(wǎng)站，但很快公司發(fā)現(xiàn)人們用的最多的功能是產(chǎn)品銷售，于是他們“轉(zhuǎn)型”成為一家販賣設(shè)計(jì)師作品的購(gòu)物網(wǎng)站，這一轉(zhuǎn)型之后短短十周內(nèi)就暴增了50萬(wàn)個(gè)會(huì)員。它的辦法很簡(jiǎn)單，讓消費(fèi)者在購(gòu)買了“設(shè)計(jì)品”之后在Facebook上有機(jī)會(huì)展示，將消費(fèi)者的動(dòng)作嵌入各種社交功能發(fā)布給朋友。Fab的創(chuàng)立者談到他的目標(biāo)時(shí)，他希望人們能擁有更好的設(shè)計(jì)品。而員工加入這家公司時(shí)可能收入不多，但是他們和創(chuàng)始人出于同樣的目的：通過(guò)設(shè)計(jì)讓人們的生活更好!

特質(zhì)二：善于在市場(chǎng)中邊做邊學(xué)

英國(guó)網(wǎng)絡(luò)小額貸款平臺(tái)Wonga是在市場(chǎng)中邊做邊學(xué)的范例。Wonga給人們提供金額從50英鎊到750英鎊不等的小額在線借款業(yè)務(wù)，24小時(shí)運(yùn)轉(zhuǎn)。人們申請(qǐng)貸款時(shí)系統(tǒng)在5秒之內(nèi)就能給借款人回復(fù)是否可以獲得貸款，12分鐘之后人們就可以通過(guò)銀行獲得貸款。當(dāng)開(kāi)始這項(xiàng)業(yè)務(wù)時(shí)，公司給所有申請(qǐng)者放貸，當(dāng)然有很大一部分錢是收不回的。但他們認(rèn)為這一嘗試是成功的，幫助他們學(xué)到了下一步該如何規(guī)避信用風(fēng)險(xiǎn)。這樣的學(xué)習(xí)來(lái)自于網(wǎng)站每天產(chǎn)生的幾千條數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)幫助他們形成對(duì)這項(xiàng)業(yè)務(wù)的概念。這就是一種非常有益的嘗試，在實(shí)踐中探索，然后不斷地學(xué)習(xí)調(diào)整。

IDEO對(duì)業(yè)務(wù)實(shí)踐的主張是，鼓勵(lì)客戶先發(fā)布后學(xué)習(xí)，不要反復(fù)猶豫。這種方法不僅在做產(chǎn)品功能設(shè)計(jì)時(shí)可以用到，在做品牌策略時(shí)也能用到。舉例來(lái)說(shuō)，IDEO中國(guó)最近幫助一個(gè)名為“口袋購(gòu)物”的手機(jī)應(yīng)用完善了用戶體驗(yàn)。在項(xiàng)目過(guò)程中，IDEO提供了三十多種概念設(shè)計(jì)，其中有四五種很實(shí)用。“口袋”希望先了解每種概念的反響，然后決定主推哪個(gè)，于是就讓這幾個(gè)概念同時(shí)上線測(cè)試，根據(jù)用戶的反饋來(lái)發(fā)現(xiàn)主打方向。

特質(zhì)三：會(huì)加快變革的步伐

曾經(jīng)人們開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的方式是直線型的，得到消費(fèi)者的反饋之后再進(jìn)行修改。有趣的是，現(xiàn)在人們需要不同的產(chǎn)品，也會(huì)以不同的方式來(lái)使用產(chǎn)品，比如一個(gè)穆斯林年輕女性會(huì)把手機(jī)夾在頭巾里通話，而不需要藍(lán)牙。面對(duì)日益分化的用戶群，如果企業(yè)再按照以往直線型的方式來(lái)開(kāi)發(fā)產(chǎn)品將很難跟上用戶的趨勢(shì)。

又比如，曾經(jīng)有一位極端的***用戶因?yàn)楹ε伦约簽E用額度，把***凍在冰塊里以抑制自己的消費(fèi)沖動(dòng)。這類極端行為可能揭示了新的趨勢(shì)和需求。

1990年芬蘭赫爾辛基大學(xué)的學(xué)生Linus Tarvalds在MINIX系統(tǒng)的基礎(chǔ)上開(kāi)發(fā)了一個(gè)有操作系統(tǒng)最基本功能的程序。僅僅是出于個(gè)人愛(ài)好，但后來(lái)Linux得到了廣泛的應(yīng)用。如果 Linux采用直線型的工作方式，可能要花上幾十年才能誕生，但是Linux允許工程師從源代碼中分支開(kāi)發(fā)，如果所編程序得到認(rèn)可就歸并到主線上來(lái)，讓大家受益。全員多線程平行開(kāi)發(fā)的貢獻(xiàn)方式提高了軟件的開(kāi)發(fā)質(zhì)量和開(kāi)發(fā)速度，使得Linux在幾年間迅速成為一個(gè)高質(zhì)量但不花錢的系統(tǒng)，也成為Android 手機(jī)軟件的核心系統(tǒng)。

這件事給我們的啟發(fā)在于，時(shí)間和錢會(huì)是任何公司產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中遇到的限制因素，為此企業(yè)需要找到快速發(fā)展的解決方案。

谷歌便敏銳地意識(shí)到這一點(diǎn)，谷歌地圖開(kāi)放了其API，如今被運(yùn)用在35萬(wàn)個(gè)網(wǎng)站上，讓人們一起來(lái)做貢獻(xiàn)，這就是“平行革命”。

特質(zhì)四：重視面向未來(lái)的選擇價(jià)值

如果你向商人說(shuō)起Option一詞，他們會(huì)從財(cái)務(wù)角度理解這是股票市場(chǎng)的期權(quán)。但在這里，Option是指在未來(lái)做事的能力。一個(gè)重要的蘊(yùn)藏大量 Option的地方便是數(shù)據(jù)。很多企業(yè)知道數(shù)據(jù)中有大量的機(jī)會(huì)，為了獲得消費(fèi)者的數(shù)據(jù)，他們往往會(huì)在網(wǎng)上提供免費(fèi)下載的產(chǎn)品，而從這大量的下載中他們可以獲知消費(fèi)者的行為，從中發(fā)現(xiàn)對(duì)未來(lái)業(yè)務(wù)有用的知識(shí)，從數(shù)據(jù)中學(xué)習(xí)如何設(shè)計(jì)未來(lái)的商業(yè)模式。

沃爾瑪曾經(jīng)通過(guò)天氣和銷售數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，颶風(fēng)到來(lái)之前某一種草莓派的銷量是往常的7倍。對(duì)于普通超市來(lái)說(shuō)，如果某一天銷售突然增長(zhǎng)人們往往會(huì)摸不著頭腦，但是沃爾瑪卻能發(fā)現(xiàn)是因?yàn)樾侣勚邪l(fā)出了颶風(fēng)的警告，人們會(huì)認(rèn)為颶風(fēng)停留的時(shí)間比較長(zhǎng)而提前做好生活用品的儲(chǔ)備。這些關(guān)聯(lián)性都是通過(guò)歷往積累的數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)的，一旦建立了颶風(fēng)預(yù)警與銷售的相關(guān)性后，沃爾瑪就可以靈活調(diào)度貨架和產(chǎn)品資源。

特質(zhì)五：善于駕馭制約因素

手機(jī)應(yīng)該是什么樣?從第一代摩托羅拉手機(jī)造型開(kāi)始，后續(xù)的手機(jī)設(shè)計(jì)基本延續(xù)了這一風(fēng)格，按鍵造型成為手機(jī)的標(biāo)準(zhǔn)識(shí)別符號(hào)，而這一標(biāo)準(zhǔn)也成為日后手機(jī)設(shè)計(jì)中的制約因素，阻止了手機(jī)設(shè)計(jì)的進(jìn)一步衍化。iPhone，iPad的出現(xiàn)，猶如一張空白的畫布，打破了人們對(duì)手機(jī)和電腦外觀的認(rèn)識(shí)。

所以，設(shè)計(jì)師的工作就是研究“制約因素”，因?yàn)橄到y(tǒng)中的“制約因素”會(huì)阻止進(jìn)化。但是好的創(chuàng)業(yè)企業(yè)不僅僅應(yīng)該考慮的是我如何去掉那些“制約因素”，也應(yīng)該想著加入哪些“制約因素”。圖片分享網(wǎng)站Instagram打破了人們的思維定勢(shì)，所有展示的圖片皆為方形。因?yàn)閯?chuàng)辦者研究發(fā)現(xiàn)方形圖片可以讓界面更簡(jiǎn)化，人們看起來(lái)更漂亮，也更容易拼裝圖片。接著網(wǎng)站又做了二次技術(shù)更新，減化了一些特點(diǎn)，讓圖片上傳的速度從四秒減少至幾毫秒。這就是智慧地應(yīng)用“制約因素”而創(chuàng)造的商業(yè)效果。

另一個(gè)把“制約因素”當(dāng)成商業(yè)優(yōu)勢(shì)的是“Y-Plan”應(yīng)用。Y-Plan提供當(dāng)天在倫敦舉行的各類活動(dòng)的門票，但他們的限制是，只能在倫敦，在當(dāng)天使用，當(dāng)然會(huì)提供相應(yīng)的優(yōu)惠折扣。這對(duì)大公司來(lái)說(shuō)是件非常難的事，他們一般要提前一周或一個(gè)月銷售。而正是這一制約因素給Y-Plan創(chuàng)造了生存的空間。

特質(zhì)六：真正讓消費(fèi)者參與其中

以往產(chǎn)品的設(shè)計(jì)研發(fā)，甚至用途都是由廠商決定的，但現(xiàn)在消費(fèi)者也可自由參與。一個(gè)名為Sugru的橡膠專利產(chǎn)品充分展示著用戶的創(chuàng)造力。它的獨(dú)特性在于可以用手工來(lái)塑形，可自我黏連，就像雕塑黏土便于使用。一旦塑造成形，它可在各種極端的環(huán)境中安全使用。至于如何使用，Sugru則將創(chuàng)意空間留給了消費(fèi)者。Sugru上會(huì)展示用戶各種使用材料的創(chuàng)意方法，幫助人們更好地理解產(chǎn)品用途。

消費(fèi)者都有自己的限制因素：時(shí)間和金錢。聰明的初創(chuàng)企業(yè)會(huì)讓消費(fèi)者參與其中，讓社群而不是單憑自己的力量來(lái)解決問(wèn)題。但奇怪的是，有些大公司很不喜歡消費(fèi)者參與，這是公司失敗的一個(gè)重要標(biāo)志。

一個(gè)著名的例子是微軟自創(chuàng)的大百科全書Encarta與由眾人完成的大百科全書維基百科的鮮明對(duì)比。Encarta完全由微軟自建團(tuán)隊(duì)開(kāi)發(fā)完成，以光盤形式出售，包含3萬(wàn)多篇文章，每月更新，耗資不菲。而維基百科沒(méi)有像微軟那樣的雄厚資金，只能讓網(wǎng)民作為自由貢獻(xiàn)者參與其中，這些數(shù)以十億小時(shí)計(jì)的內(nèi)容由來(lái)自全球的貢獻(xiàn)者完成，成為全球最大的開(kāi)放式百科全書，而維基百科的成功之日幾乎也是Encarta的銷聲匿跡之時(shí)。由此可見(jiàn)，一個(gè)人，一家企業(yè)的智慧有限的，企業(yè)要學(xué)會(huì)利用社群的力量，大家在其中可以相互激發(fā)靈感，創(chuàng)造出更多的內(nèi)容和解決方案，企業(yè)在開(kāi)發(fā)產(chǎn)品時(shí)也要幫助社群找到各種參與的理由。

同樣，IDEO建立的OpenIDEO的平臺(tái)也吸收了讓消費(fèi)者參與的成功經(jīng)驗(yàn)。OpenIDEO集中全社會(huì)的資源挑戰(zhàn)不同的話題。如果一個(gè)創(chuàng)意讓你有所觸動(dòng)，你可以參與其中與他人攜手一起來(lái)豐富，畢竟一個(gè)人的力量是沒(méi)有辦法改變世界的。

互動(dòng)

問(wèn)：如何在歷史數(shù)據(jù)中找出未來(lái)的商業(yè)機(jī)會(huì)?

答：數(shù)據(jù)就是原料，沒(méi)有價(jià)值，只有在某個(gè)情境中使用時(shí)數(shù)據(jù)才有價(jià)值。

通常企業(yè)會(huì)分析普通消費(fèi)者的數(shù)據(jù)，當(dāng)然這些數(shù)據(jù)只能總結(jié)過(guò)往一段時(shí)間的情況。但如果企業(yè)聰明一些，不是從現(xiàn)有的普通消費(fèi)者的角度來(lái)做分析，而是從年齡、愛(ài)好等不同的角度來(lái)分，或是從小眾用戶、極端用戶等一些能夠代表未來(lái)消費(fèi)行為的用戶角度來(lái)分析數(shù)據(jù)，那么這樣的數(shù)據(jù)將能夠代表未來(lái)的趨勢(shì)。

比如IDEO經(jīng)常做的一件事是與極端消費(fèi)者對(duì)話。當(dāng)我們看到那位將***凍在冰塊中的女士時(shí)，我們思考的問(wèn)題是，未來(lái)消費(fèi)者會(huì)害怕負(fù)債嗎?答案是：的確如此。從財(cái)務(wù)角度來(lái)說(shuō)，未來(lái)的確會(huì)有很多人會(huì)像那位女士那樣害怕使用***。這種做法意味著我們?cè)讷@得大量的定量數(shù)據(jù)時(shí)，也要做好定性調(diào)查，因?yàn)檫@些對(duì)用戶極端行為的發(fā)現(xiàn)在大規(guī)模的定量調(diào)查中很難發(fā)現(xiàn)。

問(wèn)：初創(chuàng)型企業(yè)在沒(méi)有歷史數(shù)據(jù)的情況下該怎樣獲得有效的市場(chǎng)數(shù)據(jù)?

答：Google Trends會(huì)是幫助企業(yè)獲得消費(fèi)趨勢(shì)的一個(gè)很好的應(yīng)用。比如谷歌會(huì)發(fā)布感冒趨勢(shì)，當(dāng)人們有咳嗽、高燒時(shí)就會(huì)在谷歌的搜索引擎里鍵入相應(yīng)的關(guān)鍵字，這些關(guān)鍵字就構(gòu)成了全球感冒分布趨勢(shì)和未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)的數(shù)據(jù)。

一兩年前人們還在談?wù)摂?shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，但是用了一段時(shí)間之后發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)有好處但也有局限性。如果一切跟著數(shù)據(jù)走，結(jié)果發(fā)現(xiàn)有的決策并不是那么具有前瞻性，所以近幾年人們?cè)诔珜?dǎo)數(shù)據(jù)啟發(fā)(Data Inspiring)，即通過(guò)數(shù)據(jù)來(lái)啟發(fā)人們從不同角度去思考問(wèn)題。

比如在一個(gè)賣房子的社交游戲中，發(fā)布兩天后，運(yùn)營(yíng)人員發(fā)現(xiàn)A房比B房賣得好。如果按照以往的數(shù)據(jù)分析，這一決策會(huì)是把B房下架，換成A房的升級(jí)版，這樣做的確能賺到錢。但是兩個(gè)月后，運(yùn)營(yíng)商卻發(fā)現(xiàn)用戶的回頭率下降了。這就意味著數(shù)據(jù)只是迎合了某一類用戶，而其他的用戶卻沒(méi)有得到滿足。當(dāng)面對(duì)這一局面時(shí)，數(shù)據(jù)應(yīng)該給到我們的啟發(fā)是，A房中的哪些特點(diǎn)是用戶最愿意花錢去購(gòu)買的，而不僅僅去看表面的銷售量。

問(wèn)：如何判斷“制約因素”的利弊?

答：IDEO一直在倡導(dǎo)快速建模的方式。當(dāng)人們?cè)谡務(wù)撘粋€(gè)從未使用過(guò)的產(chǎn)品時(shí)，有必要做一個(gè)真實(shí)的產(chǎn)品模型，看“制約因素”在其中發(fā)揮怎樣的作用。蘋果從來(lái)不做焦點(diǎn)小組，但是他們很注重人們的反饋，不論是雇員還是消費(fèi)者都會(huì)在早期階段參與產(chǎn)品的測(cè)試，提供反饋，從中快速厘清不同“制約因素”的利弊。

問(wèn)：成熟型公司如何應(yīng)用這六個(gè)要點(diǎn)?

答：對(duì)于大公司來(lái)說(shuō)，其面臨的選擇是愿意催毀現(xiàn)在的業(yè)務(wù)還是讓公司做得更成功。如果要做得成功就得持續(xù)創(chuàng)新，并且在團(tuán)隊(duì)中，在核心業(yè)務(wù)中要持續(xù)灌輸這種觀念。

有些公司會(huì)在公司外部創(chuàng)造一個(gè)新的組織，從零開(kāi)始，沒(méi)有任何阻力地去加以實(shí)踐，給新模式成長(zhǎng)的動(dòng)力。但如果要在公司內(nèi)部實(shí)踐這些想法，關(guān)鍵之處在于要快速成功，找到成功的原因后要慶祝和鼓勵(lì)，讓別人看到成功的效應(yīng)。

在結(jié)束本文閱讀之前，我們有沒(méi)有可能再思考一下這六個(gè)問(wèn)題，如果此時(shí)你能從中找出不同的答案，相信你已經(jīng)在向一個(gè)好的創(chuàng)業(yè)家或者好的企業(yè)變革者出發(fā)了。

1)你的目標(biāo)是什么?

2)你可以把什么推向市場(chǎng)來(lái)學(xué)習(xí)?

3)如何加快變革的步伐?

4)你可以創(chuàng)造出哪些選擇?

5)如何駕馭制約因素?

6)如何幫助消費(fèi)者進(jìn)行創(chuàng)造?