創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)組建的原則
要組建創(chuàng)業(yè)計(jì)劃團(tuán)隊(duì),首先要考慮本創(chuàng)業(yè)計(jì)劃的歷程中所需人員應(yīng)具備的基本知識(shí)與能力,學(xué)習(xí)啦小編把整理好的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)組建的原則分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!
組建創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的4個(gè)原則
創(chuàng)業(yè)之初，困擾我們最大的是團(tuán)隊(duì)的組建和管理， 團(tuán)隊(duì)是人力資源管理的核心，而人力資源是企業(yè)的根本，一個(gè)企業(yè)要是不能擁有自己優(yōu)勢(shì)的核心人力資源，其成功的可能性幾乎為“零”。為此，組建一個(gè)合適的、具有戰(zhàn)斗力的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)就是團(tuán)隊(duì)首領(lǐng)的當(dāng)務(wù)之急。
一、合伙人原則
一般企業(yè)都是招員工，而員工都是在做“工作”。但創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)需要招的是“合伙人”，因?yàn)楹匣锶俗龅氖鞘聵I(yè)，一個(gè)人只有把工作當(dāng)做事業(yè)才有成功的可能，一個(gè)企業(yè)只有把員工當(dāng)做“合伙人”才有機(jī)會(huì)迅速成長(zhǎng)，所以，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)要先解決價(jià)值分配分配障礙，然后去找自己的“合伙人”。
二、激情原則
激情是衡量一個(gè)人是否能夠成功的基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)一定要選擇對(duì)項(xiàng)目有高度熱情的人加入，并且要使所有人在企業(yè)初創(chuàng)就要有每天長(zhǎng)時(shí)間工作的準(zhǔn)備。任何人，不管其有無(wú)專(zhuān)業(yè)水平，如果對(duì)事業(yè)的信心不足，將無(wú)法適應(yīng)創(chuàng)業(yè)的需求，而這種消極因素，對(duì)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)所有成員產(chǎn)生的負(fù)面影響可能是致命的。創(chuàng)業(yè)初期,整個(gè)團(tuán)隊(duì)可能需要每天十六個(gè)小時(shí)在不停的工作，并要求在高負(fù)荷的壓力下仍能保持創(chuàng)業(yè)的激情。
三、團(tuán)隊(duì)原則
團(tuán)隊(duì)是企業(yè)凝聚力的基礎(chǔ)，成敗是整體而非個(gè)人，成員能夠同甘共苦，經(jīng)營(yíng)成果能夠公開(kāi)且合理地分享，團(tuán)隊(duì)就會(huì)形成堅(jiān)強(qiáng)的凝聚力與一體感。
團(tuán)隊(duì)中沒(méi)有個(gè)人英雄主義，每一位成員的價(jià)值，表現(xiàn)為其對(duì)于團(tuán)隊(duì)整體價(jià)值的貢獻(xiàn)。每一位成員都應(yīng)將團(tuán)隊(duì)利益置于個(gè)人利益之上，個(gè)人利益是建立在團(tuán)隊(duì)利益基礎(chǔ)上的，因此成員必須愿意犧牲短期利益來(lái)?yè)Q取長(zhǎng)期的成功果實(shí)，而不計(jì)較短期薪資、福利、津貼等，將利益分享放在成功后。這樣的團(tuán)隊(duì)是不可能不成功的。
四、互補(bǔ)原則
建立優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的團(tuán)隊(duì)是創(chuàng)業(yè)成功的關(guān)鍵。“主內(nèi)”與“主外”的不同人才，耐心的“總管” 和具有戰(zhàn)略眼光的“領(lǐng)袖”，技術(shù)與市場(chǎng)兩方面的人才，都不可偏廢。創(chuàng)業(yè)者尋找團(tuán)隊(duì)成員，首先要彌補(bǔ)當(dāng)前資源能力上的不足，要針對(duì)創(chuàng)業(yè)目標(biāo)與當(dāng)前能力的差距，尋找所需要的配套成員。好的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，成員間的能力通常都能形成良好的互補(bǔ)，而這種能力互補(bǔ)也會(huì)有助于強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)成員間彼此的合作。
此外，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)還要注意個(gè)人的性格與看問(wèn)題的角度，團(tuán)隊(duì)里必須有總能提出建設(shè)性意見(jiàn)和不斷地發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)問(wèn)題的成員，一個(gè)都喜歡說(shuō)好話(huà)的組織絕對(duì)不可能成為一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)!
創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)如何分配薪酬
創(chuàng)業(yè)伊始，家底甚薄。用風(fēng)險(xiǎn)兌換前景幾乎是一個(gè)定律。沒(méi)有不承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的額外的收益，但常見(jiàn)最后竹籃打水的艱苦的付出。穩(wěn)定，薪酬優(yōu)厚，環(huán)境優(yōu)美，這 些都是大公司的優(yōu)勢(shì)——?jiǎng)?chuàng)業(yè)則全然反之。它更接近尋寶海盜的大冒險(xiǎn)，輸?shù)母怕蔬h(yuǎn)遠(yuǎn)大過(guò)贏的概率。也許正因?yàn)榇瞬畔Ｍ禎潮Ｊ?，但這既不是創(chuàng)業(yè)的心態(tài)，也不 是(天使輪)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)能承擔(dān)得了的成本。
創(chuàng)業(yè)公司如何給技術(shù)人員分配薪酬?知乎CEO周源：對(duì)于剛成立，很小的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，實(shí)行績(jī)效工資肯定是一個(gè)低杠桿力，甚至是完全不給力的方案。剛成立的團(tuán)隊(duì)其實(shí)很簡(jiǎn)單，3、4 個(gè)人沒(méi)日沒(méi)夜，在 2 個(gè)月內(nèi)拼出第一版產(chǎn)品，驅(qū)動(dòng)力全靠一鼓作氣的信念。
在這個(gè)階段其實(shí)談不上考核，大家都擠在一間小破辦公室里，一天 2/3 的時(shí)間都呆在一塊，工作量肯定都超額。我覺(jué)得如果真要考核，可能有兩點(diǎn)，1)工作時(shí)彼此的氣場(chǎng)，溝通方式，個(gè)體風(fēng)格是否能在高強(qiáng)度的開(kāi)發(fā)過(guò)程中被充分磨合 ——標(biāo)準(zhǔn)是平時(shí)彼此的認(rèn)同感當(dāng)升級(jí)為戰(zhàn)斗狀態(tài)時(shí)是否還依然存在;2)真正有效的工作方法是否能被沉淀，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)有時(shí)候埋頭做事，做得好的沒(méi)人表?yè)P(yáng)，做得不 好的也沒(méi)人提，都忽略掉了，浪費(fèi)了沉淀的機(jī)會(huì)。
如何制定銷(xiāo)售人員的薪酬
企業(yè)業(yè)務(wù)正在成長(zhǎng)，你意識(shí)到不能憑一己之力完成所有的事情，因?yàn)槟阋獙?zhuān)注推動(dòng)企業(yè)增長(zhǎng)，所以你正打算雇傭你的第一個(gè)銷(xiāo)售人員。一旦你發(fā)現(xiàn)合適的人選，你將立即面對(duì)這樣一個(gè)問(wèn)題：將如何制定其薪酬結(jié)構(gòu)?
銷(xiāo)售人員的薪酬結(jié)構(gòu)是一個(gè)很棘手又很重要的問(wèn)題，有很多模式可供選擇。你可以支付100%比例的工資，100%的傭金，或者傭金加上津貼，又或者其他的組合方式，每種方法都有其利弊。
一條經(jīng)驗(yàn)法則：傭金可以激勵(lì)銷(xiāo)售人員更加努力，而固定薪資則有助于提高員工忠誠(chéng)度。
在你找到合適的薪酬結(jié)構(gòu)模式以前，你應(yīng)該權(quán)衡幾個(gè)因素：其中包括你希望雇用何種類(lèi)型的銷(xiāo)售人員，你公司所銷(xiāo)售產(chǎn)品的種類(lèi)，你的目標(biāo)客戶(hù)以及銷(xiāo)售周期的長(zhǎng)度。有許多不同類(lèi)型的銷(xiāo)售人員，他們各自勝任不同的銷(xiāo)售環(huán)境?？傊@一切取決于你要銷(xiāo)售的產(chǎn)品和你準(zhǔn)備將它們賣(mài)給誰(shuí)。
業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)如何制定有效的薪酬激勵(lì)制度
薪酬基礎(chǔ)應(yīng)該全面分析，主要包括績(jī)效、技能、職位。創(chuàng)業(yè)企業(yè)盤(pán)子小，在人力資源上的投入畢竟是有限的，耗不起，要求薪酬的回報(bào)要越快越好，而對(duì)績(jī)效 的關(guān)注，正是最有效的方法，新招募的人才，績(jī)效不好，對(duì)不起，你只能拿到你的基本工資，為企業(yè)節(jié)省了人力成本，績(jī)效很好，達(dá)到了公司期望的結(jié)果，并產(chǎn)生了 良好的行為過(guò)程，在你直接或間接創(chuàng)造的價(jià)值里面多分一些，又是一雙贏。技能是一個(gè)人才智與能力的一個(gè)反映，可以以學(xué)歷、來(lái)我司前的職位、取得的證書(shū)、最高 職位工作年限、擔(dān)任或完成過(guò)的項(xiàng)目等多方面衡量。當(dāng)然其作用次于績(jī)效，因?yàn)槟芰梢援a(chǎn)生好的績(jī)效，但是不一定能產(chǎn)生績(jī)效，還要看其工作態(tài)度等主觀因素，所 以我們?cè)谛匠昊A(chǔ)上設(shè)計(jì)上，也考慮技能，但是不做為主要的。職位作為薪酬基礎(chǔ)而能讓人理解，因?yàn)楦呗毼坏娜素?zé)任重、位置最重要，但是因?yàn)閯?chuàng)業(yè)中的重要職位 多是企業(yè)的創(chuàng)始人，而且也只能是企業(yè)的創(chuàng)始人，所以職位因素作為考慮，適當(dāng)加以區(qū)別，但不能太大，否則成了創(chuàng)業(yè)人拿公司的股份，還拿公司最多的工資，不利 于人心團(tuán)結(jié)。
制定合理的浮動(dòng)薪酬制度
如果你沒(méi)有正確地根據(jù)績(jī)效發(fā)工資，這項(xiàng)制度可能起到相反的作用。企業(yè)家必須確保沒(méi)有因?yàn)殄e(cuò)誤的事項(xiàng)而獎(jiǎng)勵(lì)員工。例如，如果你將獎(jiǎng)金設(shè)定在年銷(xiāo)售額基 礎(chǔ)上，員工可能會(huì)以影響明年銷(xiāo)售的代價(jià)將其硬塞到今年的銷(xiāo)售里來(lái)?！澳阋鎸?duì)的風(fēng)險(xiǎn)是他們?cè)诤谋M未來(lái)的銷(xiāo)售潛力，”埃夫拉米蒂斯說(shuō)。你也有可能會(huì)讓員工之 間造成不合，因?yàn)橛行┤藭?huì)因?yàn)槠渌蓡T完不成自己份內(nèi)的工作而影響自己的獎(jiǎng)金。
要避免這些問(wèn)題，就應(yīng)確保計(jì)劃符合你的目標(biāo)，并且小心地定義績(jī)效。例如，以團(tuán)隊(duì)工作為主的公司應(yīng)該獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)而不是個(gè)人。為了防止員工損害未來(lái)的銷(xiāo) 售，考慮建立在一年期、兩年期、三年期基礎(chǔ)上的多重獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。監(jiān)督效果并不斷的修訂計(jì)劃，海耶斯在得到大筆回報(bào)之前，將前兩年中的大部分時(shí)間花在修訂浮動(dòng) 薪酬制度的細(xì)節(jié)上。
企業(yè)薪酬管理的“七大通病”
公司為什么招人很難?招聘到合適的人更難?為何留不住優(yōu)秀的人才?我們先排除一些 管理風(fēng)格、公司品牌、文化等因素，對(duì)于人才吸引與保留無(wú)非是二個(gè)層面的激勵(lì)與亮點(diǎn)：一是精神激勵(lì)，二是物質(zhì)激勵(lì)。從管理的常態(tài)中總結(jié)與市場(chǎng)相關(guān)數(shù)據(jù)調(diào)查發(fā) 現(xiàn)，目前處于物質(zhì)激勵(lì)的人才還是占絕大多數(shù)，因?yàn)槿硕际墙?jīng)濟(jì)人，利益的驅(qū)動(dòng)體，當(dāng)我們知道員工的真實(shí)需求時(shí)，那我們?cè)谥贫ㄐ匠瓴呗詴r(shí)一定要結(jié)合二個(gè)方面的 考慮：一是企業(yè)戰(zhàn)略，二是市場(chǎng)薪酬水平。缺一不可，企業(yè)戰(zhàn)略告訴我們公司往哪個(gè)方向發(fā)展與前途，在發(fā)展的過(guò)程與各個(gè)階段中，人才的定位與標(biāo)準(zhǔn)也將隨之修正 與調(diào)整。而市場(chǎng)薪酬水平則直接告訴我們，公司的支付水平處在什么樣的階段，與行業(yè)相比、與市場(chǎng)相比，公司差距在哪里，特別是一些重要、核心的崗位，公司將 采取哪一種策略薪酬，a低于市場(chǎng)工資、b與市場(chǎng)工資持平、c超越市場(chǎng)工資并領(lǐng)先于市場(chǎng)工資水平，所以公司戰(zhàn)略將會(huì)直接影響到薪酬策略的制定與預(yù)算的整合。
整合創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的七個(gè)方法
產(chǎn)業(yè)并購(gòu)，對(duì)于并購(gòu)方可能意味著消滅一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、開(kāi)拓一片新的市場(chǎng)或者擁有一項(xiàng)新的技術(shù)。但對(duì)于被并購(gòu)方——尤其當(dāng)被并購(gòu)方仍是創(chuàng)業(yè)企業(yè)的時(shí)候，則意味著發(fā)生了質(zhì)的變化。
整合本身就是并購(gòu)中的難題，整合一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，更是難上加難。因?yàn)閯?chuàng)業(yè)文化與并購(gòu)方的資本家文化，在根本上有著一些難以交融的地方。
但這并不意味著，盛大與酷6之間的“慘劇”就一定要發(fā)生。雖然難度很大，但如果盛大能夠掌握方法、按照規(guī)律辦事，仍然是可以最大限度地減小摩擦、降低成本的。
第一：文化調(diào)查。產(chǎn)業(yè)并購(gòu)之前，最重要的問(wèn)題絕非籌措資金，而是對(duì)被并購(gòu)方進(jìn)行詳盡的文化調(diào)查。工人文化與工程師文化絕不相同，藍(lán)領(lǐng)文化與管理者文化也不可一概而論。
工人文化與藍(lán)領(lǐng)文化的特點(diǎn)是可復(fù)制性強(qiáng)、自主性差，這是較為容易整合的團(tuán)隊(duì)。但工程師文化與管理者文化則不容易被固化在企業(yè)平臺(tái)之上，不可控因素多，并且源于知識(shí)分子的特性，又有“要面子”、“善變”、“攀比心”等特點(diǎn)。酷6此次員工拒絕被裁員，很大程度上就在于盛大的做法，讓這些軟件工程師們“顏面掃地”。
第二：保留創(chuàng)始人。早在這出鬧劇上演幾個(gè)月前，酷6的創(chuàng)始人李善友就因?yàn)榕c陳天橋意見(jiàn)不合而離開(kāi)，這是盛大的一大敗筆。對(duì)于創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，創(chuàng)始人的存在，意味著創(chuàng)業(yè)夢(mèng)想的存在，留住創(chuàng)始人，是保證變革順利進(jìn)行的必要條件。對(duì)于并購(gòu)方，自下而上的裁員遠(yuǎn)比自上而下的清洗風(fēng)險(xiǎn)要小得多。
第三：提前培訓(xùn)。對(duì)于執(zhí)行裁員的人員，一定要進(jìn)行專(zhuān)業(yè)的培訓(xùn)，讓其從心理學(xué)、社會(huì)學(xué)等多方面了解裁員工作的執(zhí)行，熟練掌握裁員談判的技巧，畢竟裁員談判是一個(gè)與人溝通的過(guò)程。這個(gè)過(guò)程中，參與人員一定要避免出現(xiàn)并購(gòu)主導(dǎo)者的身影，以免引起被裁員創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的逆反心理。
第四：1對(duì)1原則。無(wú)論是裁員決定的下達(dá)，還是補(bǔ)償措施的協(xié)商，一定要堅(jiān)持1對(duì)1原則，對(duì)每一個(gè)被裁員工都做好充分地溝通工作。這樣既證明了企業(yè)對(duì)于員工的尊重，同時(shí)也可以保證補(bǔ)償措施不一致時(shí)的__。
第五：專(zhuān)業(yè)公司操刀。專(zhuān)業(yè)的人力資源顧問(wèn)公司可以最大程度地降低企業(yè)的裁員成本。他們能夠提供詳盡的裁員解決方案，甚至能夠?yàn)楸徊脝T工提供新的工作崗位，這就為企業(yè)解決了后顧之憂(yōu)。
第六：與政府溝通。我國(guó)法律有明確規(guī)定，超過(guò)20人以上的裁員，需要提前30天到有關(guān)勞動(dòng)部門(mén)進(jìn)行報(bào)備。并且勞動(dòng)與社會(huì)保障部門(mén)，會(huì)幫助企業(yè)準(zhǔn)備各種突發(fā)情況的預(yù)案，所以與政府部門(mén)保持有效溝通，可以讓整合工作事半功倍。反觀盛大此次裁員第二天，才向勞動(dòng)局報(bào)備，則為時(shí)已晚。
第七：安撫宣傳。對(duì)于留下的員工，要有足夠的安撫措施，人是感情動(dòng)物，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的分崩離析，容易讓人產(chǎn)生兔死狐悲的情緒，所以安撫與宣傳，可以保證保留團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性。
以上就是學(xué)習(xí)啦小編為大家提供的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)組建的原則，希望能對(duì)大家有所幫助
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