創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的二三事
一個好的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)對新創(chuàng)科技型企業(yè)的成功起著舉足輕重的作用。學(xué)習(xí)啦小編把整理好的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的二三事分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!
創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)(Entrepreneurial Team)的組成
一般而言，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)由四大要素組成:
(1)目標(biāo)。目標(biāo)是將人們的努力凝聚起來的重要要素，從本質(zhì)上來說創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的根本目標(biāo)都在于創(chuàng)造新價值;
(2)人員。任何計劃的實(shí)施最終還是要落實(shí)到人的身上去。人作為知識的載體，所擁有的知識對創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)程度將決定企業(yè)在市場中的命運(yùn);
(3)團(tuán)隊(duì)成員的角色分配，即明確各人在新創(chuàng)企業(yè)中擔(dān)任的職務(wù)和承擔(dān)的責(zé)任;
(4)創(chuàng)業(yè)計劃，即制定成員在不同階段分別要做哪些工作以及怎樣做的指導(dǎo)計劃。
如何更好的創(chuàng)建自己強(qiáng)大的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)?
RachelBlankstein已經(jīng)創(chuàng)辦了兩家技術(shù)型公司包括正在經(jīng)營的Comparz，一家用戶關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品應(yīng)用評論的網(wǎng)站。還有一家econfidant.com被一家大型公司收購。在此，Blankstein分享了他是如何找到一個有活力的團(tuán)隊(duì)，和他在這條路上的一些刻骨經(jīng)驗(yàn)。
1. 每個團(tuán)隊(duì)至少有兩個重要的角色。一個技術(shù)伙伴(或者是科學(xué)領(lǐng)域的科學(xué)工作者，或者是非科學(xué)領(lǐng)域的專業(yè)的產(chǎn)品專家)，一個知道如何盈利的策劃者。了解本行業(yè)如何產(chǎn)生收入，深入了解你的鎖定的用戶。缺少這兩個決定性因素，你的創(chuàng)業(yè)機(jī)會大大降低。
2. 在團(tuán)隊(duì)中有創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷的人員至關(guān)重要。他了解創(chuàng)業(yè)過程中那些復(fù)雜的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷和業(yè)務(wù)發(fā)展，會適時的建立一些如此相關(guān)的準(zhǔn)備;了解創(chuàng)業(yè)中那些復(fù)雜問題大致在什么時間出現(xiàn)。擁有這些伙伴能夠在創(chuàng)業(yè)的道路中少走很多彎路。
3. 最大化的整合創(chuàng)業(yè)隊(duì)伍中的各種才能將會加大成功的幾率。一個創(chuàng)業(yè)隊(duì)伍要有技術(shù)領(lǐng)隊(duì)，銷售領(lǐng)隊(duì)，產(chǎn)品策劃人員，和市場推廣人員。占有這四個重要的角色的創(chuàng)業(yè)公司比僅有一兩個角色的公司更有效。
4. 招聘時，不要被員工的學(xué)歷背景所迷惑，創(chuàng)業(yè)公司需要一些有過實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的職場老手和有過一些創(chuàng)新作品的員工。如果一個人來面試你的首席技術(shù)師，而表示他不想敲代碼，那他肯定不適合這個初創(chuàng)企業(yè);來自一家大型的產(chǎn)品副總監(jiān)，如果只是善于管理各個部門，那他也是不合適的。因?yàn)槟阏趯ふ乙晃惶貏e適合本公司并立即能帶來效益的人。
5. 如何更好的管理員工的預(yù)期，此過程你必定要碰到很多困難。關(guān)于如何解決和思考你承諾的在某個時間的融資，高工資和期權(quán)。如果草率解決，可能有瓦解你的團(tuán)隊(duì)的風(fēng)險。
6. 員工的綜合素質(zhì)也決定這公司的成功和失敗。在招人上下工夫是必要的。不要恐懼丟失一名員工，不要顧忌他們的頭銜和和你關(guān)系親密的人。如果他們不合適且工作效率低下，那他們在浪費(fèi)你的時間，也是在破壞你公司走向成功的道路。
整合創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的七個方法
產(chǎn)業(yè)并購，對于并購方可能意味著消滅一個競爭對手、開拓一片新的市場或者擁有一項(xiàng)新的技術(shù)。但對于被并購方——尤其當(dāng)被并購方仍是創(chuàng)業(yè)企業(yè)的時候，則意味著發(fā)生了質(zhì)的變化。
整合本身就是并購中的難題，整合一個創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，更是難上加難。因?yàn)閯?chuàng)業(yè)文化與并購方的資本家文化，在根本上有著一些難以交融的地方。
但這并不意味著，盛大與酷6之間的“慘劇”就一定要發(fā)生。雖然難度很大，但如果盛大能夠掌握方法、按照規(guī)律辦事，仍然是可以最大限度地減小摩擦、降低成本的。
第一：文化調(diào)查。產(chǎn)業(yè)并購之前，最重要的問題絕非籌措資金，而是對被并購方進(jìn)行詳盡的文化調(diào)查。工人文化與工程師文化絕不相同，藍(lán)領(lǐng)文化與管理者文化也不可一概而論。
工人文化與藍(lán)領(lǐng)文化的特點(diǎn)是可復(fù)制性強(qiáng)、自主性差，這是較為容易整合的團(tuán)隊(duì)。但工程師文化與管理者文化則不容易被固化在企業(yè)平臺之上，不可控因素多，并且源于知識分子的特性，又有“要面子”、“善變”、“攀比心”等特點(diǎn)?？?此次員工拒絕被裁員，很大程度上就在于盛大的做法，讓這些軟件工程師們“顏面掃地”。
第二：保留創(chuàng)始人。早在這出鬧劇上演幾個月前，酷6的創(chuàng)始人李善友就因?yàn)榕c陳天橋意見不合而離開，這是盛大的一大敗筆。對于創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，創(chuàng)始人的存在，意味著創(chuàng)業(yè)夢想的存在，留住創(chuàng)始人，是保證變革順利進(jìn)行的必要條件。對于并購方，自下而上的裁員遠(yuǎn)比自上而下的清洗風(fēng)險要小得多。
第三：提前培訓(xùn)。對于執(zhí)行裁員的人員，一定要進(jìn)行專業(yè)的培訓(xùn)，讓其從心理學(xué)、社會學(xué)等多方面了解裁員工作的執(zhí)行，熟練掌握裁員談判的技巧，畢竟裁員談判是一個與人溝通的過程。這個過程中，參與人員一定要避免出現(xiàn)并購主導(dǎo)者的身影，以免引起被裁員創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的逆反心理。
第四：1對1原則。無論是裁員決定的下達(dá)，還是補(bǔ)償措施的協(xié)商，一定要堅(jiān)持1對1原則，對每一個被裁員工都做好充分地溝通工作。這樣既證明了企業(yè)對于員工的尊重，同時也可以保證補(bǔ)償措施不一致時的__。
第五：專業(yè)公司操刀。專業(yè)的人力資源顧問公司可以最大程度地降低企業(yè)的裁員成本。他們能夠提供詳盡的裁員解決方案，甚至能夠?yàn)楸徊脝T工提供新的工作崗位，這就為企業(yè)解決了后顧之憂。
第六：與政府溝通。我國法律有明確規(guī)定，超過20人以上的裁員，需要提前30天到有關(guān)勞動部門進(jìn)行報備。并且勞動與社會保障部門，會幫助企業(yè)準(zhǔn)備各種突發(fā)情況的預(yù)案，所以與政府部門保持有效溝通，可以讓整合工作事半功倍。反觀盛大此次裁員第二天，才向勞動局報備，則為時已晚。
第七：安撫宣傳。對于留下的員工，要有足夠的安撫措施，人是感情動物，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的分崩離析，容易讓人產(chǎn)生兔死狐悲的情緒，所以安撫與宣傳，可以保證保留團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性。
如何與創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)談融資失敗原因
很多VC都會說，他們之所以挑中一家公司，實(shí)際是看中了公司的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。他們在說這句話時并沒有撒謊。但是，他們從來沒有談起過，實(shí)際他們在淘汰一家公司時，也是因?yàn)閯?chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。
在成為VC之前，我自己曾經(jīng)就是一名早期創(chuàng)業(yè)者。所以，我知道，在做項(xiàng)目和公司愿景展示之前，我們需要花多少時間和精力準(zhǔn)備;我也知道，一家早期的創(chuàng)業(yè)公司就像創(chuàng)始人自己的孩子一樣。所以我很清楚，當(dāng)你竭盡全力想要獲取VC的青睞但是到頭來又空忙一場，而且他們又不給你明確的回復(fù)，不告訴你他們在想什么，不告訴你為什么拒絕你的團(tuán)隊(duì)，是怎樣一種憋屈的感受。
所以，在我自己做了VC之后，我下決心要改變這一現(xiàn)狀。我會回復(fù)所有向我做推銷的人，而且假如我最后淘汰了他們，我也會給出清晰簡要的原因。雖然不能給他們投錢，但是我會提出通過其他方式來幫助他們。而且，我不是在嘴上說說，我心里真的是這么想的。
也差不多在這個過程中，我發(fā)現(xiàn)VC在挑選創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目時的黃金定律——他們基本上看的就是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。每次看完一個團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目展示，我們就會抽點(diǎn)時間馬上討論。大部分的討論都是關(guān)于團(tuán)隊(duì)的，然后我們也會討論一下產(chǎn)品和市場。但其實(shí)，我們討論的內(nèi)容無非是，我們喜不喜歡這個創(chuàng)始人，可能比你想象的還要細(xì)微：
你有沒有看到他在回答這個問題時，在椅子上坐立不安的樣子?
你看到了沒有，他在討論這個特定話題的時候特別模糊，好像還有很多問題搖擺不定?
他好像有點(diǎn)激動，整個融資過程肯定讓他有些心力憔悴。
他好像有些絕望，他肯定是對整個業(yè)務(wù)失去信心了。
然后，我們下了決定，不準(zhǔn)備在這個團(tuán)隊(duì)上投錢，接下來就是要告訴這些創(chuàng)始人我們把他們淘汰了。
這時候就會有一個兩難境地：假如是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)問題淘汰了一家公司，你要怎么跟創(chuàng)始人提這件事?
我是說，你難道沒有注意到，大部分瞄準(zhǔn)早期創(chuàng)業(yè)公司的VC都講到了創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的重要性，但是他們從來也沒有明說，實(shí)際他們淘汰一家公司，也是因?yàn)檫@個原因。你沒發(fā)現(xiàn)這里面有什么不對勁嗎?
為什么會這樣?我決定自己來冒冒風(fēng)險。我告訴了一些創(chuàng)始人，我之所以不想給他們投錢，問題就出在他們身上。我也告訴了其他一部分創(chuàng)始人，問題是出在他們的聯(lián)合創(chuàng)始人身上。還有些時候，我會直接撒謊說，是因?yàn)槟銈兊恼麄€增長動力(traction)不夠。然后，就會發(fā)生以下幾種情況：
1)假如問題是出在CEO/創(chuàng)始人身上
當(dāng)我告訴那些人他們并不具備創(chuàng)辦一家成功公司的素質(zhì)時，整個談話通常都會充斥著一些火藥味。實(shí)際我在跟他們反饋這些信息時，我覺得我的動機(jī)善意得不能再善意。我知道，現(xiàn)在很多人看到了諸如扎克伯格這樣的人，然后就開始覺得，自己也可以在沒有經(jīng)驗(yàn)，任何年紀(jì)都開始創(chuàng)業(yè)。然后，我也看到了另一面，有些人年過半百，也要創(chuàng)辦一家基于移動端，本地化，社交化的創(chuàng)業(yè)公司，但是，他們卻沒有能力推出一款引人注目的社交產(chǎn)品。假如這部分人面對的市場很大，公司有一定的增長動力，整個產(chǎn)品的前景也有一些希望時，但同時，大家又覺得這個創(chuàng)始人沒有能力將公司從beta階段領(lǐng)向下一個階段，或者欠缺領(lǐng)導(dǎo)力，或者不具備招聘優(yōu)秀人才的能力時，整個問題也就變得更加困難更加復(fù)雜了。這個時候，我給那些人的反饋就不是“你這個人很蠢，我們實(shí)在沒辦法在你身上投錢?！蔽腋鄷r候會采取一個不同的策略：
“要讓VC給你投錢，對你來說難度不小。因?yàn)槟阒皼]有成功案例，而且(再給個不相關(guān)的理由)?！?這只是一個警告)。
“我覺得，在你單干之前，你應(yīng)該先在一家創(chuàng)業(yè)公司或者孵化器學(xué)得一點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)。”(對那些還處于超早期的創(chuàng)業(yè)者來說，這是我發(fā)自肺腑的一個建議)。
“我覺得整個執(zhí)行團(tuán)隊(duì)缺乏融資最基本的技能，而你應(yīng)該先整體上提升整個融資團(tuán)隊(duì)?！?對那些在創(chuàng)業(yè)過程中已經(jīng)取得了實(shí)打?qū)嵉倪M(jìn)展，但是團(tuán)隊(duì)中有些人確實(shí)需要克服一些弱點(diǎn)時，這是我能給出的最好的建議。
但是不幸的是，這些對話實(shí)際并不好玩，有的時候會變味甚至變得爭鋒相對。所以，我已經(jīng)不再這么做。因?yàn)椴恢档?，也沒有人從這類對話中勝出。
2)當(dāng)問題出在聯(lián)合創(chuàng)始人/執(zhí)行人員身上時
這時候情況通常都會變得相當(dāng)有趣：我碰到過以下兩種情況。有些創(chuàng)始人會非常感謝我這樣跟他們說。我覺得這些創(chuàng)始人之前就開始在質(zhì)疑聯(lián)合創(chuàng)始人了，而我的反饋進(jìn)一步證實(shí)了他們心中的疑慮，也有可能會將公司指向更正確的道路。此外，我真誠的反饋也進(jìn)一步加強(qiáng)了我跟這些創(chuàng)始人隨后的關(guān)系，因?yàn)槲蚁Ｍ?2個月后的他們的下一次融資中再看到他們。
而在另一些情況下，整個談話會變得異常丑陋，也終結(jié)了我跟這些創(chuàng)始人建立長期關(guān)系的可能性。
3)當(dāng)我撒謊的時候。聽好，很多VC都會這么做。不過，這實(shí)際更像是在隱藏一些細(xì)節(jié)，而不是赤裸裸的欺騙?；蛘咭部梢哉f，他們可能也不想要撒謊，所以他們選擇不回應(yīng)。所以，假如你在向VC做項(xiàng)目展示但被拒絕，但是你得到的答案對你來說統(tǒng)統(tǒng)說不通——那么很有可能真正的問題就是出在團(tuán)隊(duì)上面?！拔覀兙褪且吹侥銈兏訌?qiáng)大的增長動力?！边@個理由可以說是VC慣常使用的非常安全的答復(fù)，因?yàn)闆]有人能夠就此反駁。所以，最后就有這樣一個尷尬，一方面，我并不想撒謊，但是另一方面，備用的解決方案也不見得那么好。
所以，問題是，到底有沒有解決方案?
我認(rèn)為解決方案還是有的，但是需要大家按照下面說的去執(zhí)行：
更多更加直接的反饋?！澳銓ξ覀€人是否還有其他反饋?”
更多雙向反饋。VC也應(yīng)該從創(chuàng)業(yè)者那邊獲得反饋。如果你要向我做項(xiàng)目推銷或者你知道我，那麻煩你也給我一些反饋!
審視自我。自我辯護(hù)是很容易，但是試著不要這么做。
以上就是學(xué)習(xí)啦小編為大家提供的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的二三事，希望能對大家有所幫助
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