組建優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)
創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)對任何創(chuàng)業(yè)者而言,都是一項(xiàng) 至關(guān)重要的工作,它決定著創(chuàng)業(yè)的成敗。學(xué)習(xí)啦小編把整理好的組建優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!
周鴻祎：怎樣組建創(chuàng)業(yè)初期的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)?
中國有句古話，叫做鐵打的營盤流水的兵。
創(chuàng)業(yè)初期，當(dāng)團(tuán)隊(duì)里有人離開的時(shí)候，肯定有不少創(chuàng)業(yè)者拿這句話來安慰自己。但我覺得這句話其實(shí)有誤導(dǎo)，因?yàn)樗褷I盤(公司)和兵(員工)的關(guān)系完全視為單純的雇傭關(guān)系。
對于創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)來講，如果每個(gè)員工都把自己做的事情僅僅當(dāng)作一份工作，當(dāng)作一種養(yǎng)家糊口、解決財(cái)務(wù)問題的工具，那么這個(gè)營盤絕對不會是鐵打的，而是紙糊的，稍有風(fēng)吹草動，就會坍塌。
從另一個(gè)角度來看，創(chuàng)業(yè)開始，最寶貴的資產(chǎn)不是那個(gè)idea，更不是那個(gè)宏大的規(guī)劃。創(chuàng)業(yè)就是一場馬拉松式的接力賽，是一個(gè)長期、艱苦的過程，沒個(gè)七八年達(dá)不到目標(biāo);同時(shí)又要求創(chuàng)業(yè)者必須以百米沖刺的速度去競爭。這一切都需要優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)來執(zhí)行，前赴后繼。改變世界的精神不變，捆綁個(gè)人利益與企業(yè)利益的激勵(lì)機(jī)制永在。所以，我認(rèn)為，營盤是鐵打的，還是紙糊的，歸根結(jié)底在于你是不是有一支優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)。
建設(shè)一支優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，這是整個(gè)創(chuàng)業(yè)過程中都必須要面對的問題。如何建立一支優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)，仁者見仁，智者見智，但我認(rèn)為萬變不離其宗，關(guān)鍵是把握三個(gè)要點(diǎn)：
1、不能以發(fā)財(cái)為目標(biāo)，一定要有某種程度的理想主義情懷
我在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)里干了這么久，從來沒有看到一個(gè)為了解決財(cái)務(wù)問題而湊在一起的團(tuán)隊(duì)能夠最終走向成功的。相反，這樣的團(tuán)隊(duì)一旦遭遇到了挫折，就容易悲觀失望;或者一旦外面有更大的現(xiàn)實(shí)利益誘惑，團(tuán)隊(duì)容易分崩離析。
前不久，我找人力資源的人幫我統(tǒng)計(jì)了一下，看一看跟我合作在十年以上，在八年以上，在五年以上的到底有哪些同事。在這一批人里，有我第一次創(chuàng)業(yè)時(shí)開始就跟著我一起打拼的;有的在方正時(shí)是同事，后來我離開創(chuàng)業(yè)的時(shí)候加入進(jìn)來;還有的是加入到我在雅虎時(shí)的團(tuán)隊(duì)，中間離開幾年，后來又加入到360來的。
看了這個(gè)名單，我很感慨，如果那時(shí)候我跟他們說，出來跟我干吧，到時(shí)候發(fā)財(cái)了咱們大碗喝酒，大口吃肉，大秤分金，我估計(jì)他們也不會跟我合作這么長時(shí)間。相反，我們的目標(biāo)是要做出牛的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品來，讓人們的互聯(lián)網(wǎng)生活更方便、更安全，有了這個(gè)目標(biāo)，大家才能持之以恒地走下來。
2、財(cái)散人聚，要有激勵(lì)機(jī)制
要把大家的利益捆綁在一起。
建團(tuán)隊(duì)，我不希望我的員工單純是奔著錢來的，因?yàn)檫@樣投機(jī)分子太多。但是我一定要替員工考慮財(cái)務(wù)問題。在今天這樣一個(gè)社會，誰都不能免俗。就算是一個(gè)理想主義者，也總要養(yǎng)家糊口，要在社會上過一種體面的、有尊嚴(yán)的生活。而且，創(chuàng)業(yè)是一個(gè)耗人健康、燃燒青春的事兒。對于這些愿意跟著企業(yè)去打拼的人，不能光在嘴巴上對他們說好，而是要簽協(xié)議，讓這些燃燒青春的人也能一起分享未來的收益。否則，財(cái)聚人散，也沒什么未來了。
正因?yàn)檫@樣，360從一開始就做了員工持股計(jì)劃，最初員工持股比例達(dá)到40%，最后幾輪稀釋后在上市前降低到22%。這個(gè)比例在今天互聯(lián)網(wǎng)公司中算是最高的了。我覺得，用西方證明是有效的股權(quán)期權(quán)制度，把團(tuán)隊(duì)的利益和公司的利益捆綁在一起。這些做好了，講理想主義才好講，做思想工作才好做。
3、解決新老交替的問題，留一部分利益給未來
企業(yè)在成長過程中，走彎路、遭遇挫折，那是肯定的。這個(gè)時(shí)候，會有團(tuán)隊(duì)成員因?yàn)椴徽J(rèn)同未來發(fā)展方向，或者因?yàn)橛懈蟮默F(xiàn)實(shí)利益誘惑而離開。同樣，不同的階段需要不同的人才，需不同的專業(yè)技能，只有新人不斷進(jìn)來，企業(yè)才有未來。我從來沒有見到過一個(gè)團(tuán)隊(duì)一成不變地走向成功，即使桃園三結(jié)義的劉關(guān)張，打天下還得需要趙云、黃忠、諸葛亮。新老交替，最好的解決方式，我認(rèn)為還是通過激勵(lì)制度。
比如，在360里面，老員工技術(shù)能力強(qiáng)，做事風(fēng)格踏實(shí)，不驕不躁，是新人的榜樣。他們不是管理層，走的是技術(shù)專家路線，也受新人的尊重。對新人來說，他們也不是單純的打工者。按照常青樹計(jì)劃，360每年都會維持總股本5%的比例，為有突出貢獻(xiàn)的員工發(fā)放期權(quán)。維持5%的比例，就意味著需要稀釋其他投資人的比例，但我對投資人說，設(shè)計(jì)這樣一個(gè)蓄水池，就在于吸收人才，把新人的利益與企業(yè)的未來緊緊捆綁在一起，這樣大家做事才會有積極性。這種積極性產(chǎn)生出來的價(jià)值，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于被稀釋掉的價(jià)值。投資人都是熟悉互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)行業(yè)的明白人，沒幾句話就同意了。這就是我說的“留一部分利益給未來”。
馬斯洛已經(jīng)講得很明白了，人的需求分層次，不同階段有不同階段的需求，西方企業(yè)的各種激勵(lì)制度和管理方式都建立在對人性的理解上。所以，我在這里講的建團(tuán)隊(duì)、設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制、完成新老交替，以這種方式建立“鐵打的營盤”，其實(shí)也沒啥新鮮的。我建議大家多讀、多看，不違背人性，自然在建設(shè)團(tuán)隊(duì)方面會事半功倍。
創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的作用
現(xiàn)代企業(yè)，需要的是少走從前的彎路，而從一開始就走規(guī)范化管理道路，因此，創(chuàng)業(yè)者在注冊公司時(shí)就應(yīng)該組建創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。一個(gè)好的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)對新創(chuàng)科技型企業(yè)的成功起著舉足輕重的作用。新型風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)的發(fā)展?jié)摿?以及其打破創(chuàng)始人的自有資源限制，從私人投資者和風(fēng)險(xiǎn)資本支持手中吸引資本的能力)與企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)的素質(zhì)之間有著十分緊密的聯(lián)系。一個(gè)喜歡獨(dú)立奮斗的創(chuàng)業(yè)者固然可以謀生，然而一個(gè)團(tuán)隊(duì)的營造者卻能夠創(chuàng)建出一個(gè)組織或一個(gè)公司，而且是一個(gè)能夠創(chuàng)造重要價(jià)值并有收益選擇權(quán)的公司。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的凝聚力、合作精神、立足長遠(yuǎn)目標(biāo)的敬業(yè)精神會幫助新創(chuàng)企業(yè)渡過危難時(shí)刻，加快成長步伐。另外，團(tuán)隊(duì)成員之間的互補(bǔ)、協(xié)調(diào)以及與創(chuàng)業(yè)者之間的補(bǔ)充和平衡，對新創(chuàng)科技型企業(yè)起到了降低管理風(fēng)險(xiǎn)、提高管理水平的作用。
在一項(xiàng)針對104家高科技企業(yè)的研究報(bào)告指出，在年銷售額達(dá)到500萬美元以上的高成長企業(yè)中，有83.3%是以團(tuán)隊(duì)形式建立的;而在另外73 家停止經(jīng)營的企業(yè)中，僅有53.8%有數(shù)位創(chuàng)始人。這一模式在一項(xiàng)關(guān)于“128公路一百強(qiáng)”的研究中表現(xiàn)得更為明顯：100家創(chuàng)立時(shí)間較短、銷售額高于平均數(shù)幾倍的企業(yè)中70%有多位創(chuàng)始人。
Arild A spelund對新創(chuàng)技術(shù)型公司的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)研究表明，創(chuàng)業(yè)是一個(gè)包含眾多人的組織形成過程，特別是這個(gè)過程更為復(fù)雜的技術(shù)型公司要求輸入更多的能力。 Arild Aspelund還研究了團(tuán)隊(duì)成員在創(chuàng)業(yè)過程的不同階段個(gè)人經(jīng)歷、能力和資源控制水平對新企業(yè)死亡率的影響。認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的素質(zhì)能提高新創(chuàng)企業(yè)的生存狀況;創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)對技術(shù)型公司企業(yè)的生影響最大的并不是團(tuán)隊(duì)本身的大小，而是團(tuán)隊(duì)成員的經(jīng)歷。另外，廣泛的經(jīng)驗(yàn)問題比團(tuán)隊(duì)的異質(zhì)性影響更大。
創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的風(fēng)險(xiǎn)控制
1.選擇合理的團(tuán)隊(duì)成員
建立優(yōu)勢互補(bǔ)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)是保持創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定性的關(guān)鍵，也是規(guī)避和降低團(tuán)隊(duì)組建模式風(fēng)險(xiǎn)的有效手段。在團(tuán)隊(duì)創(chuàng)建初期，人數(shù)不宜過多，能滿足基本的齋求即可。在成員選擇上，要綜合考慮成員在能力和技術(shù)上的互補(bǔ)性，基本保證具備理想團(tuán)隊(duì)所需的九種角色。而且，成員的能力和技術(shù)應(yīng)該處于同一等級.不宜差異過大。如果團(tuán)隊(duì)成員在對項(xiàng)目的理解能力、表達(dá)能力、執(zhí)行能力、社會資源能力、思維創(chuàng)新能力等方面存在較大的差異性，就會產(chǎn)生嚴(yán)重的溝通和執(zhí)行障礙。
此外，在選擇成員時(shí)還要考慮創(chuàng)業(yè)撇情的影響。在企業(yè)初創(chuàng)期，所有成員每天都需要超負(fù)荷工作，如果缺乏創(chuàng)業(yè)激情和對事業(yè)的信心，不管其專業(yè)水平多高，都可能成為團(tuán)隊(duì)中的消極因素，對其他成員產(chǎn)生致命的負(fù)面影響。
“攜程網(wǎng)”的成功，除了抓住互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展的契機(jī).有一個(gè)良好的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)是關(guān)鍵。“攜程網(wǎng)“的團(tuán)隊(duì)成員來自美國甲骨文公司、德意志銀行和上海旅行社等，是技術(shù)、管理、金融運(yùn)作和旅游的完美組合。大家共同創(chuàng)業(yè)，分享各自的知識和經(jīng)驗(yàn)，邀開了很多創(chuàng)業(yè)“雷區(qū)，’。
2.確定清晰的創(chuàng)業(yè)目標(biāo)
創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)在實(shí)踐中要不斷總結(jié)和吸取教訓(xùn)，形成一致的創(chuàng)業(yè)思路，勾畫出共同的目標(biāo)，以此作為團(tuán)隊(duì)努力的目標(biāo)和向，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員積極掌握工作內(nèi)容和職責(zé)，竭誠與他人合作交流貢獻(xiàn)個(gè)人能力 。
創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)必須清晰明確.能夠集中體現(xiàn)出團(tuán)隊(duì)成員的利益，與團(tuán)隊(duì)成員的價(jià)值趨向一致，并保證所有團(tuán)隊(duì)成員都能正確理解，這樣才能發(fā)揮鼓勵(lì)和激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員的作用、此外，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)還必須切實(shí)可行，既不應(yīng)太高.也不應(yīng)太低，而且能夠防著環(huán)境和組織的變化及時(shí)更新和調(diào)整。
1998年成立于北京的交大銘泰，主要從事研究、開發(fā)及銷售以翻譯軟件為主的四大系列軟件產(chǎn)品。其在創(chuàng)業(yè)初期就確定了三年內(nèi)成為我國最大應(yīng)用軟件和服務(wù)提供商的目標(biāo)以及具體的發(fā)展戰(zhàn)略。明確的創(chuàng)業(yè)目標(biāo)保證了團(tuán)隊(duì)成員的穩(wěn)定性，其成員自創(chuàng)業(yè)以來基本上沒有太大變化，這不僅帶來了企業(yè)凝聚力的提高.也使交大銘泰在企業(yè)創(chuàng)新方面取得了較大突破。交大銘泰很快成為了國內(nèi)第一個(gè)通用軟件上市公司，亞洲首只“信息本地化概念股”，2004年香港股市第一家上市企業(yè)。
3.制定有效的激勵(lì)機(jī)制
正確判斷團(tuán)隊(duì)成員的“利益需求”是有效激勵(lì)的前提。實(shí)際上，不同類型的人員對于利益的需求并不完全一樣，有些成員將物質(zhì)追求放在第一位，而有些成員則是希望能夠獲得榮譽(yù)、發(fā)展機(jī)會、能力提高等其他利益。因此，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者必須加強(qiáng)與團(tuán)隊(duì)成員的交流，針對各成員的情況采取合理的激勵(lì)措施。
創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的利潤分配體系必須體現(xiàn)出個(gè)人貢獻(xiàn)價(jià)值的差異，而且要以團(tuán)隊(duì)成員在整個(gè)創(chuàng)業(yè)過程中的表現(xiàn)為依據(jù)，而不僅是某一階段的業(yè)績。其具體分配方式要具有靈活性，既包括諸如股權(quán)、工資、獎(jiǎng)金等物質(zhì)利益，也包括個(gè)人成長機(jī)會和相關(guān)技能培訓(xùn)等內(nèi)容.并且能夠根據(jù)團(tuán)隊(duì)成員的期望進(jìn)行適時(shí)調(diào)整。
騰訊公司馬化騰的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)多年來十分穩(wěn)定，與其利潤分配機(jī)制的有效性是分不開的。雖然騰訊公司的股權(quán)多次轉(zhuǎn)讓，但是它的5位創(chuàng)辦人一直共同持有公司的大部分股份。公司的上市更是使得創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的5 位成員均成為了億萬富翁。
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