如何尋找創(chuàng)業(yè)伙伴
如何尋找創(chuàng)業(yè)伙伴
雖然每個(gè)創(chuàng)業(yè)者尋找伙伴,其關(guān)注的側(cè)面都不同。如何尋找創(chuàng)業(yè)好伙伴?學(xué)習(xí)啦小編把整理好的如何尋找創(chuàng)業(yè)伙伴分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!
如何尋找創(chuàng)業(yè)合作伙伴
“選擇了正確的團(tuán)隊(duì)，就是完成了80%的工作。”這是很多風(fēng)險(xiǎn)投家投資企業(yè)時(shí)的經(jīng)驗(yàn)之談。
調(diào)查發(fā)現(xiàn)，與傳統(tǒng)企業(yè)家往往單槍匹馬打天下不同的是，大多數(shù)活躍在新經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的第三代企業(yè)家，都喜歡抱團(tuán)創(chuàng)業(yè)，他們中間90%以上都有一個(gè)三人以上的團(tuán)隊(duì)。他們的創(chuàng)業(yè)也因?yàn)橐婚_始建立了一個(gè)非常專業(yè)、分工明確、互補(bǔ)明顯的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，而使企業(yè)取得跨越式發(fā)展。當(dāng)企業(yè)擴(kuò)大到一定階段，也能夠擺脫家族企業(yè)的弊病，迅速地吸引風(fēng)險(xiǎn)投資，確立良好有效的企業(yè)制度走上正軌。
雖然每個(gè)創(chuàng)業(yè)者尋找伙伴，其關(guān)注的側(cè)面都不同。但是，這些已經(jīng)用事實(shí)證明成功的的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)無疑非常值得我們借鑒，也反映了大多數(shù)尋找創(chuàng)業(yè)伙伴需要注意的地方：
1、人品第一
在netscreen公司的創(chuàng)始人和北極光創(chuàng)投基金合伙人鄧鋒看來，創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)人品能直接決定著這家公司能走多遠(yuǎn)，因?yàn)閹酌麆?chuàng)始人能否團(tuán)結(jié)一致，除了共同的經(jīng)濟(jì)利益之外，還有很重要的一點(diǎn)就是人品。
在我主持的歐美同學(xué)會(huì)2006北京論壇創(chuàng)業(yè)專場(chǎng)上，搜狐董事局主席兼ceo張朝陽(yáng)在談到創(chuàng)業(yè)時(shí)感慨很多。他說，美國(guó)創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)辦一個(gè)公司以后，公司馬上會(huì)被一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)管理，創(chuàng)始人可以專做他最擅長(zhǎng)的事情，配套體系可以把公司帶上未來。在中國(guó)沒有配套體系，所以公司的成敗跟創(chuàng)始人尋找創(chuàng)業(yè)伙伴有很大的關(guān)系：“在搜狐我們就講要找聰明的好人，一個(gè)是要聰明，第二個(gè)是人要好。”
2、有共同目標(biāo)
找到有用的人才做創(chuàng)業(yè)伙伴，對(duì)于創(chuàng)業(yè)成敗非常重要。但是擁有人才之后，能否將人才在組織內(nèi)進(jìn)行協(xié)作和使用，則更加重要，這需要找到一個(gè)能凝聚人心而有使命感的目標(biāo)。
阿里巴巴的創(chuàng)始人馬云創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，從杭州到北京，幾歷失敗，有個(gè)18人的團(tuán)隊(duì)不離不棄。后來連創(chuàng)建阿里巴巴的50萬元人民幣啟動(dòng)資金，也是這18個(gè)人一起湊出來的。他就這樣認(rèn)為：“30%的人永遠(yuǎn)不可能相信你。不要讓你的同事為你干活，而讓我們的同事為我們的目標(biāo)干活，共同努力，團(tuán)結(jié)在一個(gè)共同的目標(biāo)下面，就要比團(tuán)結(jié)在一個(gè)企業(yè)家底下容易得多。所以首先要說服大家認(rèn)同共同的理想，而不是讓大家來為你干活。 ”
3、互補(bǔ)性要強(qiáng)
核心創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員之間，最好有互補(bǔ)性。這種互補(bǔ)，既是知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、資源上的互補(bǔ)，也是性格、能力上的互補(bǔ)?？罩芯W(wǎng)的創(chuàng)始人楊寧就認(rèn)為尋找好的搭檔，自己的經(jīng)驗(yàn)是首先一定要互補(bǔ)，在很多方面都跟自己互補(bǔ)，而不是跟自己一樣的，當(dāng)然更不是相克的。
楊寧和周云帆被商界稱作“黃金搭檔”，兩人從同學(xué)到同事，一起創(chuàng)建chinaren網(wǎng)站，一起進(jìn)入搜狐，一起離開，最后一起投入全部身家創(chuàng)辦空中網(wǎng)，并肩作戰(zhàn)將企業(yè)推向納斯達(dá)克上市。這個(gè)二人組合最后能夠創(chuàng)業(yè)成功，除了是打不散的鐵桿兄弟之外，還有一個(gè)重要原因——兩人互補(bǔ)性非常強(qiáng)。他們一動(dòng)一靜，一張一弛，一內(nèi)向一外向，正如楊寧所說：“做企業(yè)可能會(huì)犯一些錯(cuò)誤，你經(jīng)常會(huì)有很沖動(dòng)的時(shí)候，另一個(gè)人會(huì)及時(shí)地潑一些冷水。就像雅虎的兩個(gè)創(chuàng)始人楊致遠(yuǎn)和費(fèi)羅，費(fèi)羅是技術(shù)天才，楊致遠(yuǎn)則有的商業(yè)思維和頭腦。這種搭檔之間的互補(bǔ)性格，往往能夠成就大的事業(yè)。”
4、包容性很重要
光會(huì)識(shí)人和用人肯定還不夠，成功創(chuàng)業(yè)者還要有包容的雅量。1999年5月，沈南鵬、粱建章、季琦加上后來的范敏，聯(lián)手創(chuàng)建攜程網(wǎng)。有人質(zhì)疑過公司高層如果有分歧，會(huì)不會(huì)影響日常業(yè)務(wù)?另外一個(gè)創(chuàng)始人梁建章就表示分歧是難免的，但關(guān)鍵是要有搭檔之間要有包容性：“得包容性是很重要的，越是高層的領(lǐng)導(dǎo)，他能包容的人越多。”
此前在投行工作的沈南鵬是最大的個(gè)人股東，他也不是沒有管理企業(yè)的自信，但根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)和優(yōu)勢(shì)，他就選擇了做cfo。這個(gè)管理團(tuán)隊(duì)因?yàn)槟軌蚓o密無縫地合作，也就保證了攜程從無到有，從小到大，最后發(fā)展到納斯達(dá)克上市。后來，他們還合作創(chuàng)建了另外一個(gè)在納斯達(dá)克上市的企業(yè)——如家快捷酒店。3年創(chuàng)建兩個(gè)上市公司，他們因此被譽(yù)為創(chuàng)業(yè)黃金組合。
創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)決策的7大問題
“我們的老板經(jīng)常爭(zhēng)吵”，“我們的創(chuàng)始人和投資人關(guān)系不好”。創(chuàng)業(yè)公司的員工經(jīng)常有類似的抱怨。其實(shí)這是創(chuàng)業(yè)公司的常態(tài)。創(chuàng)業(yè)公司從零起步，所有的規(guī)則和體系都沒有建立，運(yùn)行中幾乎所有的事務(wù)都需要管理團(tuán)隊(duì)及時(shí)決策。如果沒有默契的決策模式，爭(zhēng)吵就不可避免。
但是爭(zhēng)吵只是辯論，是為了公司的利益而吵，因?yàn)椴豢赡茏龅矫總€(gè)人的意見不一樣，所以爭(zhēng)吵的結(jié)果是為了意見統(tǒng)一，是為了能夠有更好的解決方案。如果只是一枚地爭(zhēng)吵，那么只會(huì)讓創(chuàng)業(yè)公司走進(jìn)萬劫不復(fù)之地。那么，在公司團(tuán)隊(duì)決策的激烈爭(zhēng)辯中需要注意什么呢?
創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)決策需要注意的問題
第一原則：先冷靜，再?zèng)Q策
從理論上講，決策應(yīng)該是一個(gè)理性的過程，但遺憾的是，我們大多數(shù)人都無法做到。而非正常情緒下的決策，大多數(shù)都會(huì)導(dǎo)致失誤。
第二原則：魚和熊掌無法兼得
每個(gè)人都有追求完美的欲望，尤其是那些自信的人，更容易患有“完美強(qiáng)迫癥”。但一家創(chuàng)業(yè)公司很難有足夠的資源和基礎(chǔ)追求完美，在決策時(shí)往往面臨難以取舍的無奈，這種無奈是大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者“焦慮”的根源，也是決策過程中的障礙。
第三原則：真實(shí)的未必是正確的
人是很奇怪的動(dòng)物，對(duì)任何事只要看一眼，就會(huì)形成映像。這種映像很真實(shí)，但這種真實(shí)有最大的欺騙性。每個(gè)人都是根據(jù)自己的感覺和經(jīng)驗(yàn)來決策，不過我們?cè)诤芏嗲闆r下不可能了解事情的全貌。在多個(gè)人開會(huì)決策時(shí)，最經(jīng)常犯的錯(cuò)誤就是每個(gè)人都堅(jiān)持自己的意見，而這些意見都是各自的真實(shí)感受。寓言“盲人摸象”的情形其實(shí)每天都在上演。
第四原則：設(shè)定好合適的最終拍板人
團(tuán)體決策其實(shí)是最難的事情，幾個(gè)不同背景的人去討論一件事，其中大多數(shù)人具有決策權(quán)力卻沒有決策的背景知識(shí)。如果今天討論營(yíng)銷問題，而同時(shí)技術(shù)負(fù)責(zé)人和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人具有同樣的話語權(quán)，結(jié)果將非常不幸。在決策討論時(shí)，一定要設(shè)一個(gè)最終拍板人，讓知識(shí)背景與決策話題最接近的人做決策拍板人，其他人可以建議，但要一致尊重最終拍板人的決定。
第五原則：絕不相互埋怨
“定標(biāo)，這事我該怎么決定?”我經(jīng)常被其他創(chuàng)業(yè)者問這樣的問題。他猶豫了，為什么猶豫?是因?yàn)橐郧八?jīng)做過錯(cuò)誤的決策，被埋怨過。創(chuàng)業(yè)過程充滿了很多不確定性，沒有人能確保不犯錯(cuò)誤，甚至錯(cuò)誤的決策要比正確的決策次數(shù)多得多。相互埋怨會(huì)摧毀決策者的信心和感覺，會(huì)讓結(jié)果更糟。
第六原則：不要對(duì)投資人隱瞞任何信息
“我們的投資人非常討厭，不了解情況，卻指手劃腳。”也有很多創(chuàng)業(yè)者這么向我抱怨，投資人幾個(gè)月才到公司一次，對(duì)情況并不夠了解，卻參加公司最重大問題的決策。而作為投資人怎么想?他們每天見很多人，對(duì)行業(yè)的宏觀局面非常了解，也會(huì)看到很多成敗的案例，當(dāng)然希望將經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)告訴自己所投資的公司。既然公司的治理結(jié)構(gòu)賦予創(chuàng)業(yè)者和投資人對(duì)公司重大事務(wù)的決策權(quán)力，雙方就必須進(jìn)行良好的合作才能成功。為了讓投資人支持創(chuàng)業(yè)者的決策，就必須盡量讓他們多了解公司的情況。
第七條原則：不要越俎代庖
作為投資人，也必須有一種心理準(zhǔn)備：無論你多么有經(jīng)驗(yàn)，只能提建議，不要替創(chuàng)業(yè)者決策。寧愿創(chuàng)業(yè)者犯錯(cuò)誤(錯(cuò)誤犯在創(chuàng)業(yè)者身上，對(duì)公司今后的成長(zhǎng)有利，而錯(cuò)誤犯在投資人身上，對(duì)公司基本沒什么意義)。
創(chuàng)業(yè)之路異常艱辛，壓力很大，前途未卜。大家在這樣的心理狀況下討論和決策，和氣的氛圍是一種奢望。但是，無論爭(zhēng)吵多么激烈，一定要記住：都是為了成功。不要將工作中的爭(zhēng)論帶到平常的人際關(guān)系中。
創(chuàng)業(yè)融資，需要知己知彼
創(chuàng)業(yè)如同在鱷魚池中游泳，絕大部分人都以旁觀者的姿態(tài)，在置身事外的同時(shí)品頭評(píng)足，相當(dāng)多的創(chuàng)業(yè)者在跳進(jìn)去之前，是沒有做好準(zhǔn)備的，甚至是原本沒有想跳下去，而是被陌生人一腳踢下去的。
不管是主動(dòng)跳下去的還是被一腳踢下去的，既然身處鱷魚池中，為了生存只有拼命朝前游，更多的是在進(jìn)程之中沉沒，幸運(yùn)的或許會(huì)得到以別人的標(biāo)準(zhǔn)衡量之下的成功，至少是自己成為原本自己最為討厭的那一類人。
真正明智的創(chuàng)業(yè)者，特別是在與創(chuàng)投資金對(duì)接的時(shí)候，是需要想的明白，看的明白、做的明白的，要做到知己知彼才能提高成功的概率。
看明白、想明白，做得讓人也明白，這應(yīng)該是作為創(chuàng)業(yè)者決策的重要指標(biāo)。
所謂看明白，是指在紛繁復(fù)雜的商業(yè)機(jī)會(huì)之中，能跟自己以及所能整合的各方面背景與資源，設(shè)定階段性的目標(biāo)，找到最為順暢的發(fā)展軌跡，并跟別人分享你的目標(biāo)和道路，不怕人嘲笑，不怕人剖析并給你潑冷水，即使遭遇難以預(yù)料的挫折都要堅(jiān)定地走下去。
所謂想明白，是把自己所設(shè)定的目標(biāo)以及所規(guī)劃的道路之中設(shè)定關(guān)鍵時(shí)間節(jié)點(diǎn)，并以那些路標(biāo)為基礎(chǔ)，進(jìn)行相應(yīng)的團(tuán)隊(duì)建設(shè)、平臺(tái)搭建與流程管理之類的設(shè)定，知道自己用什么樣的人才團(tuán)隊(duì)，分清主次優(yōu)劣，在策略執(zhí)行的過程中步步為營(yíng)，讓周圍的人都看到自己的點(diǎn)滴進(jìn)步，形成個(gè)人與團(tuán)隊(duì)的自我激勵(lì)。
所謂做得讓別人也明白，是在傳播訴求上，在內(nèi)部打造企業(yè)文化，樹立員工之表率，并鼓勵(lì)更多的員工成為明星員工，讓更多的媒體能用最簡(jiǎn)潔直白的方法描述你，讓更多的客戶信任你，讓更多的天使與投資機(jī)構(gòu)看上你。
想讓人明白，就需要知己知彼，知道對(duì)方在想什么，知道自己跟對(duì)方的期望值之間有哪些差距，那些差距通過什么方式進(jìn)行彌補(bǔ)。但實(shí)際上，創(chuàng)業(yè)者很多時(shí)候的觀點(diǎn)都是錯(cuò)誤的。
你以為你用嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度去做詳細(xì)的商業(yè)計(jì)劃書，就能提高投資人對(duì)你的青睞，提高自己融資的成功概率嗎?大謬!投資人從來都是看項(xiàng)目，而不是看創(chuàng)業(yè)者的，雖然創(chuàng)業(yè)者個(gè)人資源與經(jīng)驗(yàn)背景，會(huì)把原本不被看好的項(xiàng)目做得很出色，但投資人更關(guān)注的還是所投資的標(biāo)的，至于創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)由哪些人構(gòu)成，則是有項(xiàng)目的負(fù)責(zé)任決定的。
你以為投資人希望看到你的項(xiàng)目已經(jīng)有大把的盈利才樂意投呢嗎?大謬!當(dāng)你已經(jīng)可以達(dá)到自負(fù)盈虧甚至已經(jīng)擁有相應(yīng)的利潤(rùn)，那么你跟投資人之間的談判力也注定會(huì)處于相對(duì)優(yōu)勢(shì)的地位，因?yàn)殡m然你已經(jīng)展現(xiàn)出了成熟到自給自足的程度，資金方自認(rèn)為在跟你之間的談判力有所降低了。
你以為投資人希望你拿到錢之后省吃儉用、節(jié)衣縮食嗎?大謬!省吃儉用固然會(huì)節(jié)約財(cái)務(wù)成本，卻是必然會(huì)提高時(shí)間成本與機(jī)會(huì)成本，這在任何資金方而言都是難以接受的。在資金方看來，金錢所解決不了的問題是很少的，丟失了時(shí)間是花多少錢都難以彌補(bǔ)回來的。
你以為你心無旁騖地注重技術(shù)研發(fā)，定要消除一切漏洞之后再投放市場(chǎng)，就可以穩(wěn)操勝券嗎?大謬!即使你的技術(shù)無懈可擊，渠道終端與消費(fèi)者都未必會(huì)買你的帳，而渠道與終端消費(fèi)者，所選擇的大體都是雖然有殘缺卻是很實(shí)用的產(chǎn)品與服務(wù)。
其實(shí)尋找投資人，也是一個(gè)過程，再好的投資人也不會(huì)陪伴你走過創(chuàng)業(yè)的每個(gè)階段。所以從某種角度而言，投資與創(chuàng)業(yè)都是接力比賽。你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不是投資機(jī)構(gòu)，而是提供具有可替代性特色的商品與服務(wù)，你沒有辦法跑完全程也不是什么值得失敗的事情。
資金方需要的是，你賺錢，持續(xù)地賺錢，甚至是翻倍地賺錢，最好是在他介入之后再開始賺錢，并在他安全退出之前不要停止賺錢的趨勢(shì)。而不是你在得到他所提供的資金支撐之后，依然保持緩慢的發(fā)展速度。
在資金方看來，擁有比較大的市場(chǎng)格局中的相對(duì)更難以取代的位置，相對(duì)而言，短期的盈利并不是更具有吸引力的。
所謂市盈率之類的指標(biāo)，并不是你在Pre IPO之前所要考慮的事情，只要?jiǎng)e人對(duì)你的期待還在，只要你能依然得到別人的信任，你就可以把發(fā)展節(jié)奏掌握在自己可控的范疇之內(nèi)。
作為創(chuàng)業(yè)者，需要做到知己知彼。知道自己有幾斤幾兩，知道自己的長(zhǎng)板與短板，知道自己迫切需要什么樣的人整合哪些領(lǐng)域的資源，更重要的是知道對(duì)方的思維模式，所擁有的資源以及所恐懼的損失，才能在創(chuàng)業(yè)融資之中擁有更多的勝算。如此在鱷魚池中才有更高的生還之可能性。
以上就是學(xué)習(xí)啦小編為大家提供的如何尋找創(chuàng)業(yè)伙伴，希望能對(duì)大家有所幫助
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