如何尋求創(chuàng)業(yè)伙伴
如何尋求創(chuàng)業(yè)伙伴
創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì),而使企業(yè)取得跨越式發(fā)展。當(dāng)企業(yè)擴(kuò)大到一定階段,也能夠擺脫家族企業(yè)的弊病,迅速地吸引風(fēng)險(xiǎn)投資,確立良好有效的企業(yè)制度走上正軌。學(xué)習(xí)啦小編把整理好的如何尋求創(chuàng)業(yè)伙伴分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!
如何尋找創(chuàng)業(yè)合作伙伴
“選擇了正確的團(tuán)隊(duì)，就是完成了80%的工作。”這是很多風(fēng)險(xiǎn)投家投資企業(yè)時(shí)的經(jīng)驗(yàn)之談。
調(diào)查發(fā)現(xiàn)，與傳統(tǒng)企業(yè)家往往單槍匹馬打天下不同的是，大多數(shù)活躍在新經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的第三代企業(yè)家，都喜歡抱團(tuán)創(chuàng)業(yè)，他們中間90%以上都有一個(gè)三人以上的團(tuán)隊(duì)。他們的創(chuàng)業(yè)也因?yàn)橐婚_始建立了一個(gè)非常專業(yè)、分工明確、互補(bǔ)明顯的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，而使企業(yè)取得跨越式發(fā)展。當(dāng)企業(yè)擴(kuò)大到一定階段，也能夠擺脫家族企業(yè)的弊病，迅速地吸引風(fēng)險(xiǎn)投資，確立良好有效的企業(yè)制度走上正軌。
雖然每個(gè)創(chuàng)業(yè)者尋找伙伴，其關(guān)注的側(cè)面都不同。但是，這些已經(jīng)用事實(shí)證明成功的的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)無疑非常值得我們借鑒，也反映了大多數(shù)尋找創(chuàng)業(yè)伙伴需要注意的地方：
1、人品第一
在netscreen公司的創(chuàng)始人和北極光創(chuàng)投基金合伙人鄧鋒看來，創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)人品能直接決定著這家公司能走多遠(yuǎn)，因?yàn)閹酌麆?chuàng)始人能否團(tuán)結(jié)一致，除了共同的經(jīng)濟(jì)利益之外，還有很重要的一點(diǎn)就是人品。
在我主持的歐美同學(xué)會2006北京論壇創(chuàng)業(yè)專場上，搜狐董事局主席兼ceo張朝陽在談到創(chuàng)業(yè)時(shí)感慨很多。他說，美國創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)辦一個(gè)公司以后，公司馬上會被一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)管理，創(chuàng)始人可以專做他最擅長的事情，配套體系可以把公司帶上未來。在中國沒有配套體系，所以公司的成敗跟創(chuàng)始人尋找創(chuàng)業(yè)伙伴有很大的關(guān)系：“在搜狐我們就講要找聰明的好人，一個(gè)是要聰明，第二個(gè)是人要好。”
2、有共同目標(biāo)
找到有用的人才做創(chuàng)業(yè)伙伴，對于創(chuàng)業(yè)成敗非常重要。但是擁有人才之后，能否將人才在組織內(nèi)進(jìn)行協(xié)作和使用，則更加重要，這需要找到一個(gè)能凝聚人心而有使命感的目標(biāo)。
阿里巴巴的創(chuàng)始人馬云創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，從杭州到北京，幾歷失敗，有個(gè)18人的團(tuán)隊(duì)不離不棄。后來連創(chuàng)建阿里巴巴的50萬元人民幣啟動(dòng)資金，也是這18個(gè)人一起湊出來的。他就這樣認(rèn)為：“30%的人永遠(yuǎn)不可能相信你。不要讓你的同事為你干活，而讓我們的同事為我們的目標(biāo)干活，共同努力，團(tuán)結(jié)在一個(gè)共同的目標(biāo)下面，就要比團(tuán)結(jié)在一個(gè)企業(yè)家底下容易得多。所以首先要說服大家認(rèn)同共同的理想，而不是讓大家來為你干活。 ”
3、互補(bǔ)性要強(qiáng)
核心創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員之間，最好有互補(bǔ)性。這種互補(bǔ)，既是知識、經(jīng)驗(yàn)、資源上的互補(bǔ)，也是性格、能力上的互補(bǔ)?？罩芯W(wǎng)的創(chuàng)始人楊寧就認(rèn)為尋找好的搭檔，自己的經(jīng)驗(yàn)是首先一定要互補(bǔ)，在很多方面都跟自己互補(bǔ)，而不是跟自己一樣的，當(dāng)然更不是相克的。
楊寧和周云帆被商界稱作“黃金搭檔”，兩人從同學(xué)到同事，一起創(chuàng)建chinaren網(wǎng)站，一起進(jìn)入搜狐，一起離開，最后一起投入全部身家創(chuàng)辦空中網(wǎng)，并肩作戰(zhàn)將企業(yè)推向納斯達(dá)克上市。這個(gè)二人組合最后能夠創(chuàng)業(yè)成功，除了是打不散的鐵桿兄弟之外，還有一個(gè)重要原因——兩人互補(bǔ)性非常強(qiáng)。他們一動(dòng)一靜，一張一弛，一內(nèi)向一外向，正如楊寧所說：“做企業(yè)可能會犯一些錯(cuò)誤，你經(jīng)常會有很沖動(dòng)的時(shí)候，另一個(gè)人會及時(shí)地潑一些冷水。就像雅虎的兩個(gè)創(chuàng)始人楊致遠(yuǎn)和費(fèi)羅，費(fèi)羅是技術(shù)天才，楊致遠(yuǎn)則有的商業(yè)思維和頭腦。這種搭檔之間的互補(bǔ)性格，往往能夠成就大的事業(yè)。”
4、包容性很重要
光會識人和用人肯定還不夠，成功創(chuàng)業(yè)者還要有包容的雅量。1999年5月，沈南鵬、粱建章、季琦加上后來的范敏，聯(lián)手創(chuàng)建攜程網(wǎng)。有人質(zhì)疑過公司高層如果有分歧，會不會影響日常業(yè)務(wù)?另外一個(gè)創(chuàng)始人梁建章就表示分歧是難免的，但關(guān)鍵是要有搭檔之間要有包容性：“得包容性是很重要的，越是高層的領(lǐng)導(dǎo)，他能包容的人越多。”
此前在投行工作的沈南鵬是最大的個(gè)人股東，他也不是沒有管理企業(yè)的自信，但根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)和優(yōu)勢，他就選擇了做cfo。這個(gè)管理團(tuán)隊(duì)因?yàn)槟軌蚓o密無縫地合作，也就保證了攜程從無到有，從小到大，最后發(fā)展到納斯達(dá)克上市。后來，他們還合作創(chuàng)建了另外一個(gè)在納斯達(dá)克上市的企業(yè)——如家快捷酒店。3年創(chuàng)建兩個(gè)上市公司，他們因此被譽(yù)為創(chuàng)業(yè)黃金組合。
創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)決策的7大問題
“我們的老板經(jīng)常爭吵”，“我們的創(chuàng)始人和投資人關(guān)系不好”。創(chuàng)業(yè)公司的員工經(jīng)常有類似的抱怨。其實(shí)這是創(chuàng)業(yè)公司的常態(tài)。創(chuàng)業(yè)公司從零起步，所有的規(guī)則和體系都沒有建立，運(yùn)行中幾乎所有的事務(wù)都需要管理團(tuán)隊(duì)及時(shí)決策。如果沒有默契的決策模式，爭吵就不可避免。
但是爭吵只是辯論，是為了公司的利益而吵，因?yàn)椴豢赡茏龅矫總€(gè)人的意見不一樣，所以爭吵的結(jié)果是為了意見統(tǒng)一，是為了能夠有更好的解決方案。如果只是一枚地爭吵，那么只會讓創(chuàng)業(yè)公司走進(jìn)萬劫不復(fù)之地。那么，在公司團(tuán)隊(duì)決策的激烈爭辯中需要注意什么呢?
創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)決策需要注意的問題
第一原則：先冷靜，再決策
從理論上講，決策應(yīng)該是一個(gè)理性的過程，但遺憾的是，我們大多數(shù)人都無法做到。而非正常情緒下的決策，大多數(shù)都會導(dǎo)致失誤。
第二原則：魚和熊掌無法兼得
每個(gè)人都有追求完美的欲望，尤其是那些自信的人，更容易患有“完美強(qiáng)迫癥”。但一家創(chuàng)業(yè)公司很難有足夠的資源和基礎(chǔ)追求完美，在決策時(shí)往往面臨難以取舍的無奈，這種無奈是大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者“焦慮”的根源，也是決策過程中的障礙。
第三原則：真實(shí)的未必是正確的
人是很奇怪的動(dòng)物，對任何事只要看一眼，就會形成映像。這種映像很真實(shí)，但這種真實(shí)有最大的欺騙性。每個(gè)人都是根據(jù)自己的感覺和經(jīng)驗(yàn)來決策，不過我們在很多情況下不可能了解事情的全貌。在多個(gè)人開會決策時(shí)，最經(jīng)常犯的錯(cuò)誤就是每個(gè)人都堅(jiān)持自己的意見，而這些意見都是各自的真實(shí)感受。寓言“盲人摸象”的情形其實(shí)每天都在上演。
第四原則：設(shè)定好合適的最終拍板人
團(tuán)體決策其實(shí)是最難的事情，幾個(gè)不同背景的人去討論一件事，其中大多數(shù)人具有決策權(quán)力卻沒有決策的背景知識。如果今天討論營銷問題，而同時(shí)技術(shù)負(fù)責(zé)人和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人具有同樣的話語權(quán)，結(jié)果將非常不幸。在決策討論時(shí)，一定要設(shè)一個(gè)最終拍板人，讓知識背景與決策話題最接近的人做決策拍板人，其他人可以建議，但要一致尊重最終拍板人的決定。
第五原則：絕不相互埋怨
“定標(biāo)，這事我該怎么決定?”我經(jīng)常被其他創(chuàng)業(yè)者問這樣的問題。他猶豫了，為什么猶豫?是因?yàn)橐郧八?jīng)做過錯(cuò)誤的決策，被埋怨過。創(chuàng)業(yè)過程充滿了很多不確定性，沒有人能確保不犯錯(cuò)誤，甚至錯(cuò)誤的決策要比正確的決策次數(shù)多得多。相互埋怨會摧毀決策者的信心和感覺，會讓結(jié)果更糟。
第六原則：不要對投資人隱瞞任何信息
“我們的投資人非常討厭，不了解情況，卻指手劃腳。”也有很多創(chuàng)業(yè)者這么向我抱怨，投資人幾個(gè)月才到公司一次，對情況并不夠了解，卻參加公司最重大問題的決策。而作為投資人怎么想?他們每天見很多人，對行業(yè)的宏觀局面非常了解，也會看到很多成敗的案例，當(dāng)然希望將經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)告訴自己所投資的公司。既然公司的治理結(jié)構(gòu)賦予創(chuàng)業(yè)者和投資人對公司重大事務(wù)的決策權(quán)力，雙方就必須進(jìn)行良好的合作才能成功。為了讓投資人支持創(chuàng)業(yè)者的決策，就必須盡量讓他們多了解公司的情況。
第七條原則：不要越俎代庖
作為投資人，也必須有一種心理準(zhǔn)備：無論你多么有經(jīng)驗(yàn)，只能提建議，不要替創(chuàng)業(yè)者決策。寧愿創(chuàng)業(yè)者犯錯(cuò)誤(錯(cuò)誤犯在創(chuàng)業(yè)者身上，對公司今后的成長有利，而錯(cuò)誤犯在投資人身上，對公司基本沒什么意義)。
創(chuàng)業(yè)者最易犯的八大錯(cuò)誤：高估經(jīng)驗(yàn) 低估個(gè)性
在創(chuàng)業(yè)過程中，有些失敗可能是災(zāi)難性的。但對于那些能夠及時(shí)糾正錯(cuò)誤并敢于走出失敗陰影的創(chuàng)業(yè)家來說，災(zāi)難有時(shí)也是一筆財(cái)富。經(jīng)歷更困難的創(chuàng)業(yè)過程，可能會得到更好的流程、更優(yōu)秀的員工以及更忠誠的客戶。
美國青年企業(yè)家協(xié)會8位成功的創(chuàng)業(yè)家暢談了他們對于創(chuàng)業(yè)過程中怎樣對待失敗的看法，并分享了他們從失敗中學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。
想當(dāng)然以為客戶需要什么
——ReviewPush創(chuàng)辦人李·麥克尼爾(Lee McNiel)
我在創(chuàng)業(yè)過程中犯了一個(gè)錯(cuò)誤，我花費(fèi)了大量時(shí)間和精力去開發(fā)一個(gè)并不被客戶所喜歡的新功能。我想當(dāng)然地認(rèn)為，客戶可能喜歡RRS訂閱勝過電子郵 件通知。很快我發(fā)現(xiàn)，我的客戶中幾乎沒有人使用RSS閱讀器，這讓我非常震驚。除了這一個(gè)弊端外，我新增的RRS訂閱條目還把用戶界面搞得擁擠不堪。
認(rèn)識到錯(cuò)誤后，我決定隱藏這一新功能，不把它作為主打服務(wù)，而僅僅是對那些主動(dòng)提出需求的用戶提供RR訂閱服務(wù)。自那以后，我們絕不再想當(dāng)然地開發(fā)新功能，除非我們的部分客戶發(fā)現(xiàn)它的確有價(jià)值。
錯(cuò)誤估計(jì)團(tuán)隊(duì)的能力
——Early Growth Financial Services創(chuàng)辦人大衛(wèi)·埃倫伯格(David Ehrenberg)
在我創(chuàng)業(yè)初期，我試圖讓我的CFO(首席財(cái)務(wù)官)也成為一位積極的業(yè)務(wù)拓展人員。我當(dāng)時(shí)非常希望加強(qiáng)公司的業(yè)務(wù)拓展能力，認(rèn)為有一批專業(yè)人士的協(xié)助將非常有幫助。
結(jié)果證明我錯(cuò)了。我的CFO是一位知識淵博的金融人才，但并非優(yōu)秀的銷售人才。從那次錯(cuò)誤中我認(rèn)識到，我不能要求員工去干他們不熟悉的事務(wù)。相反，我得采取其它方法了拓展業(yè)務(wù)。
不真正了解你的市場
——Best Drug Rehabilitation創(chuàng)辦人吳杰(Jay Wu)
我在創(chuàng)業(yè)時(shí)犯的最大的一個(gè)錯(cuò)誤是沒有正確理解目標(biāo)市場。我的目標(biāo)客戶在不同地方呈現(xiàn)出很大的區(qū)別，但在擴(kuò)張過程中，我沒有做出相應(yīng)的調(diào)整，只是 照單搬移，復(fù)制同一個(gè)模式，并希望這樣就能夠獲得同樣好的銷售收入和利潤。但是很快我就遇到了麻煩，因?yàn)槲覀儼l(fā)現(xiàn)，同一件商品在不同店鋪的銷售情況完全不 一樣——在上一家店鋪還是熱銷商品，到另一家就變得無人問津。
當(dāng)我搞清楚錯(cuò)誤的根源后，我不得不對滯銷店鋪的商品一一記錄，通過降價(jià)做清倉處理。那次錯(cuò)誤讓我懂得，開拓新市場要了解當(dāng)?shù)赜脩粽嬲男枨?，不能想?dāng)然地照搬以往的成功經(jīng)驗(yàn)?？偸橇私饽愕氖袌?mdash;—這是我從這場代價(jià)不菲的課堂中學(xué)到的寶貴經(jīng)驗(yàn)。
高估經(jīng)驗(yàn)，低估個(gè)性
——Yodle創(chuàng)辦人約翰·貝爾科維奇(John Berkowitz)
在我創(chuàng)業(yè)的早期，我聽從一位同行老兵的建議，將招聘員工的原則從崇尚個(gè)性和能力改為看重技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)。這給我的人力資源造成了極大的浪費(fèi)，不利于形成企業(yè)文化，拖慢了公司的發(fā)展步伐。
當(dāng)我意識到招聘過程存在的問題后，我綜合了上述兩種考量方法的優(yōu)勢，為公司不同崗位招聘了合適的人才。
招聘不適合的員工
——青年領(lǐng)導(dǎo)力專家(Youth Leadership Specialist)邁克爾·科斯蒂(Michael Costigan)
這是一個(gè)相當(dāng)普遍的錯(cuò)誤，很難找到從未雇傭過錯(cuò)誤人才的公司。在我建立起個(gè)人品牌并有望獲得穩(wěn)定收入后，我覺得是時(shí)候招聘一個(gè)人來替我處理日常 事務(wù)了。盡管我自認(rèn)為給足了培訓(xùn)，但我找的人仍然無法融入我的產(chǎn)品，投入與我一致的熱情。最后因?yàn)樗臏贤芰头绞絾栴}，還搞僵了我與合作伙伴的關(guān)系。
事后來看，我應(yīng)該對招聘投入更多精力，譬如設(shè)定更多的場景來測試應(yīng)聘者的能力及臨場反應(yīng)，以深層次判斷該應(yīng)聘者能否達(dá)到我的要求。
選擇便宜的
——The Beauty Bean創(chuàng)辦人亞歷克西斯·沃孚(Alexis Wolfer)
當(dāng)我開始設(shè)計(jì)TheBeautyBean.com網(wǎng)站時(shí)，為了省錢我挑選了便宜的開發(fā)商和設(shè)計(jì)員。結(jié)果證明這是一個(gè)天大的錯(cuò)誤!后來我不得不對 他們的設(shè)計(jì)全盤推倒重新再來。誠然，省錢和追求性價(jià)比對創(chuàng)業(yè)公司來說非常重要，但一定要確保今日的精打細(xì)算不會影響你未來的發(fā)展。
招聘人才只看工作經(jīng)驗(yàn)
——ZIVELO創(chuàng)辦人茲韋·伯格(Ziver Birg)
我在創(chuàng)業(yè)時(shí)招聘了一位資深的首席技術(shù)官(COO)，他擁有8年多的工作經(jīng)驗(yàn)，曾在小到10人大到600人的公司工作過。后來的結(jié)果證明，我還不 如花更少的錢招聘一位經(jīng)歷不那么豐富但可以勝任工作的COO，或許資歷淺一些的COO更想要證明自己，對工作會更熱情。如果你讓員工與你的公司一起成長， 那么他們會成為你公司的棟梁之才，并且絕對忠誠。
選錯(cuò)合作伙伴
——brandbuddee創(chuàng)辦人安迪·卡魯渣(Andy Karuza)
剛創(chuàng)業(yè)時(shí)，尋求合作伙伴再也正常不過。但我的經(jīng)歷表明，我寧愿沒有挑選過某些合作伙伴，盡管我也遇到過一些不錯(cuò)的伙伴。換句話所，我設(shè)置的門檻太低，導(dǎo)致很多人輕易地就加入我公司成為合作伙伴，這為公司今后發(fā)展埋下諸多隱患。
我懇請創(chuàng)業(yè)者們，一定要仔細(xì)評估潛在合作伙伴的價(jià)值，確保他們對你公司的期望與其它伙伴一致(不要太離譜)。任何時(shí)候公司都應(yīng)也業(yè)務(wù)為先，如果合作伙伴的行為影響了公司的業(yè)務(wù)發(fā)展，那么他要么做出改變，要么走人。
以上就是學(xué)習(xí)啦小編為大家提供的如何尋求創(chuàng)業(yè)伙伴，希望能對大家有所幫助
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