創(chuàng)業(yè)如何組建創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊
創(chuàng)業(yè)如何組建創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊
想要組建創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊?wèi)?yīng)該怎么做才好?組建創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊有什么好方法嗎?如何組建創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊這個問題由學(xué)習(xí)啦小編來為您解答!
如何組建創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊
1、好團(tuán)隊實現(xiàn)了“民主”和“專制”的統(tǒng)一
人們往往批評中國人做事合作精神太差，人人想當(dāng)頭，因此，很多看來不錯的創(chuàng)意，都失敗在團(tuán)隊組織運行中。看過一個報道，中國的軟件行業(yè)，很少企業(yè)能不斷壯大，僅有的幾家，全都是核心團(tuán)隊非常穩(wěn)定的企業(yè)。在不斷裂變的中國創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊手里，成就了一個又一個的精致小巧的項目，它們很優(yōu)秀，但多數(shù)都很短命，很弱小。
當(dāng)你親歷項目之中，你可能會象我一樣感受，團(tuán)隊精神的缺乏，更加深層次的原因或許要在文化中尋找。我們從小生活的環(huán)境，沒有教會大家真正的“民主”，也就沒有教會大家如何真正去尊重別人。中國人普遍的喜歡按照自己的思路去發(fā)展問題，說得好聽，是創(chuàng)業(yè)意識強(qiáng)烈，說得不好聽，這是潛意識里的專制意識在對你自己發(fā)號施令。
不過，一個項目的運行，很多時候的確也需要“專制”，畢竟這是一件事兒，一件需要不斷作出決定，不斷解決問題的事兒。民主有了好的內(nèi)在合作基礎(chǔ)，但可能以效率損失作為代價。所以，一個好的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊，無疑是在“民主”和“專制”上獲得了良好的統(tǒng)一。要么，是有一個團(tuán)隊成員占據(jù)主導(dǎo)權(quán)，但是，整個團(tuán)隊建立起良好的制衡協(xié)作機(jī)制，要么，是沒有成員絕對主導(dǎo)，但是，團(tuán)隊機(jī)制具備了快速溝通決策的能力。對于創(chuàng)意良好的創(chuàng)業(yè)項目來說，發(fā)起者非常非常重要的職責(zé)，就是以上思路指導(dǎo)下組織起核心的工作團(tuán)隊，這幾乎就是項目成敗最關(guān)鍵的地方。
2、團(tuán)隊機(jī)制要能保障退出成員的利益
退出機(jī)制是團(tuán)隊組織者在起步時就應(yīng)該思考的重要問題。任何的組織都需要汰舊換新，不斷演變，在這個過程里，如何使團(tuán)隊新舊成員之間達(dá)成相當(dāng)?shù)暮椭C，也是團(tuán)隊成功的重要問題。退出機(jī)制的設(shè)計，五花八門，我感覺，如果能夠充分保障退出者的利益，那這個機(jī)制就具備了生命力。(團(tuán)隊的退出者，有“好人”，也有“壞人”，呵呵，退出機(jī)制既要確保“好人”的利益，也必須重視“壞人”的貢獻(xiàn)。)
3、“核心+外圍+顧問”三層次的團(tuán)隊組合，大大有利于項目的成功
團(tuán)隊對項目的推動，是對社會總體資源的整合的過程，因此，隨著項目的成長，這個整合能力也相應(yīng)的需要不斷擴(kuò)大。所以，成功的團(tuán)隊，往往形成這樣三個層次：核心層、外圍層、顧問層。
核心層主要是團(tuán)隊的核心運營人員。這部分成員在項目中最重要，他們的團(tuán)隊精神、能力搭配、工作磨合情況，直接決定了項目運營的每一個步子是否獲得成功。
外圍層對于項目“活命”意義重大，項目誕生了，能不能獲得足夠的前期支持，得以存活下來，外圍層起到的作用可能至關(guān)重要。俗話說得好，“眾人拾柴火焰高”。
顧問層給項目的是獲得成功重要的經(jīng)驗與資源。創(chuàng)造性研究專家奇凱岑特米哈依認(rèn)為，實現(xiàn)創(chuàng)新必須具備三個要素，包括獲得“專業(yè)圈子的認(rèn)可”，顧問層就應(yīng)該是這個專業(yè)圈子中的重要人士。
創(chuàng)業(yè)者如何組建團(tuán)隊與執(zhí)行力?
來源：百度百家
創(chuàng)業(yè)過程找合伙人確實是非常痛苦的一件事，以至于很多人，尤其是學(xué)生，最終會很隨意的選擇一個之前不認(rèn)識的人作為合伙人。而這樣的公司最終解散的概率是非常高的。而如何才能更好地組建團(tuán)隊與執(zhí)行力呢?本文內(nèi)容告訴你。
Team(團(tuán)隊)
合伙人
我們先從Team的聯(lián)合創(chuàng)始人說起。因為聯(lián)合創(chuàng)始人是整個創(chuàng)業(yè)過程中最重要的一環(huán)，而很少有創(chuàng)業(yè)公司是因為競爭對手而死掉的，那么創(chuàng)業(yè)公司最常見的死亡方式是什么呢?就是聯(lián)合創(chuàng)始人的散伙。
找合伙人確實是非常痛苦的一件事，以至于很多人，尤其是學(xué)生，最終會很隨意的選擇一個之前不認(rèn)識的人作為合伙人。據(jù)觀察，這樣的公司最終解散的概率是非常高的。所以與其有一個不好的合伙人，甚至還不如不要合伙人。
找合伙人的一個很重要的點就是要了解你的合伙人。所以尋找合伙人的最好方式是找老同學(xué)，或老同事。如果你所在的學(xué)校不那么好，那就盡量去一個好的公司。你去到百度、騰訊、阿里，總是能夠找到同樣想創(chuàng)業(yè)的優(yōu)秀的人才。
盡量少招人
盡量不要招人，或者說盡量用最少的人完成最多的事情。我記得37signal的創(chuàng)始人曾經(jīng)說過他們就十幾個人完成了所有的生意，因為他們做的東西是可以復(fù)制的，另外像whatsapp，我記得被Facebook以160億美元收購的時候也才50名員工而已，當(dāng)時那可是一個月活4億的app。所以創(chuàng)始人們不要以為人多就一定是公司繁榮的象徵。
當(dāng)然，并不是每個公司都適合一直少人的路線，但至少在早期，目標(biāo)應(yīng)該是盡量少的招人。airbnb招第一個人花了五個月的時間面試，而且第一年也只招了兩個人而已。
在創(chuàng)業(yè)初期要少招人的最大的一點原因是早期招人如果招錯人的成本是非常之高的，比如早期招聘出讓的股份，比如早期員工如果離職給團(tuán)隊造成的傷害等等。另外，很多人在說塑造企業(yè)文化的重要性，但實際上什么是企業(yè)文化?我覺得最早期員工的風(fēng)格就直接塑造了企業(yè)的文化，所以我記得有聽過一句話是，早期團(tuán)隊不要過于追求多樣化或差異化，技能可以互補(bǔ)，但做事風(fēng)格一定要統(tǒng)一。
招到最好的人
有些CEO說，我的職責(zé)就是找人和找錢，這從本質(zhì)上來說其實是沒錯的。我個人一直覺得找到最好的人或者最適合的人是一個創(chuàng)業(yè)公司最重要的事情。我個人判斷一個創(chuàng)業(yè)者或一家公司是否真的靠譜，總會問創(chuàng)業(yè)者一個問題，就是“是不是每個拿到offer的人你都有參與面試?是不是公司內(nèi)的每個人你都認(rèn)識?”，這里我又要拿豌豆莢的junyu來舉例，我聽過他在訪談中說，哪怕豌豆莢達(dá)到幾百人規(guī)模程度的時候，他還是會抽出時間在發(fā)offer前面試每一個人。我覺得只有真正懂得人的重要性，并且尊重求職者的人，才能真的做好一個企業(yè)。所以創(chuàng)業(yè)者們，請認(rèn)真對待每一個應(yīng)聘者，他們也許不能成為你的雇員，但還可能是你的客戶，或至少是你的口碑。
另外，把最好的人都放到一起可能會在管理上有很大的難度。但不管怎么說，找到最好人的方式一般都是靠熟人介紹。而創(chuàng)業(yè)公司選擇人的標(biāo)準(zhǔn)更主要的是態(tài)度，而不是經(jīng)驗。
Sam Altman在招聘的時候會看的只有三點：他是否聰明?他是否能完成任務(wù)?我是否愿意花費很多時間和他在一起?
這些問題有時候可以在面試中看出來，有時候可能需要在正式聘用前先一起做一個一兩天的小項目來看看感覺。尤其是很多創(chuàng)始人其實不一定是好的面試者，而很多應(yīng)聘者也不一定有好的口才。
另外，馬克扎克伯格招聘時考察的兩點是：我是否愿意花費很多時間和他在一起?如果角色互換，我是否愿意向他匯報，他是否能做一個好的上級?
這里的第二點深想起來還是很有意思的。
股份
股權(quán)分配中一個大致原則是，招聘來的前十名員工大概應(yīng)該得到公司股份的10%，且一般都是以四年期權(quán)的形式發(fā)放，即做滿第一年獲得2.5%，第二年獲得2.5%，以此類推。
另外，我個人再說一下關(guān)于聯(lián)合創(chuàng)始人和中后期員工招聘的股權(quán)分配情況。
對于聯(lián)合創(chuàng)始人來說，我覺得股權(quán)分配有三個原則：
一是讓所有人都開心，每個人分多少不重要，只要你們都開心，都覺得公平就是最好的分法;
二是一定要有一方占多數(shù)，有決定權(quán)，因為爭吵必不可免，最后一定要有一方是能夠拿主意做決定的;
三是聯(lián)合創(chuàng)始人的股權(quán)也要以期權(quán)方式發(fā)放，一般也是四年期。因為誰都可能中途離開，意外總是可能發(fā)生。你不希望你的co-founder在拿到股份的第二天就帶著整個公司一半的股份離開對不對?
對于中后期員工來說，不需要過多強(qiáng)調(diào)股份的百分比，而是可以直接把股份按照公司的估值換算。比如你的公司在天使投資后已經(jīng)價值1000萬，那么你不需要告訴應(yīng)聘者說我給你1%的股份，那對于應(yīng)聘者來說也沒有意義，你要告訴他說，我的公司現(xiàn)在價值1000萬，你能夠得到其中的10萬，并且在明年的融資后，可能可以成長為100萬。
盡快解雇錯的人
要不留情面的解雇創(chuàng)造辦公室政治的人，態(tài)度不對的人，而且要以最快的速度解雇他們。不然整個團(tuán)隊都會被迅速帶壞。一個消極的人，會讓大家都變消極。
Execution(執(zhí)行)
創(chuàng)業(yè)公司和大公司相比最大的優(yōu)勢就是執(zhí)行的速度，執(zhí)行可以包括落地，也可以包括轉(zhuǎn)彎，所以怎么強(qiáng)調(diào)都不為過。
Sam分享了創(chuàng)業(yè)公司CEO的五項職責(zé)，分別是：制定遠(yuǎn)景和目標(biāo)、募資、宣傳、招聘和管理、確保整個公司的執(zhí)行和運作。
其中Execution可以被分為兩個重要的組成部分，一是你能不能想清楚該做什么，二是你能不能知道該怎么做。我們假設(shè)一個合格的創(chuàng)始人都知道該有什么事情要做，而把重點放在第二個問題上。
對于一個創(chuàng)業(yè)者來說，有太多重要的事情要做，而很重要的一點是就是要專注。因為每天的時間是有限的，所以要專注在最重要的那兩三件事情上。而要專注就要知道該如何選擇和劃定優(yōu)先級，也就是說要有確定的目標(biāo)。目標(biāo)有短期的，也要有長期的。并且要把目標(biāo)和所有的團(tuán)隊成員反復(fù)溝通強(qiáng)調(diào)清楚，因為一開始創(chuàng)始人的關(guān)注點和目標(biāo)，也就是這家公司發(fā)展的重點和目標(biāo)。
另外，要把維持增長作為一個主要的關(guān)注點。因為不管別的事情怎么變，只有維持增長來能讓企業(yè)成長，才能聚攏人心。當(dāng)企業(yè)在增長的時候，所有的問題都不是問題，當(dāng)企業(yè)停滯的時候，一切不是問題的問題都會出現(xiàn)。
一個成功的創(chuàng)業(yè)公司應(yīng)該是每幾天都有改動，都有新功能上線。比如我去年剛回國的時候曾經(jīng)和“哪上班”的創(chuàng)始人聊天，我提到說現(xiàn)在很多美國公司都缺碼農(nóng)，其實可以做中國碼農(nóng)和美國公司之間的橋梁，等再下次見面的時候，他就展示給我看新上線的這個功能了，從產(chǎn)品設(shè)計到運營到資源對接速度極快。
另外，我也記得科技媒體人楊琳樺曾經(jīng)說過，最靠譜的創(chuàng)業(yè)者一般也都是回郵件最快的，不管白天黑夜。這應(yīng)該也是一個很有意思的視角。
最后Sam給創(chuàng)業(yè)者和創(chuàng)業(yè)公司一句建議是“Always Keep Momentum”，也就是說永遠(yuǎn)都要在變化和成長，不要停滯。
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