任正非創(chuàng)業(yè)初期準備
任正非創(chuàng)業(yè)初期準備
華為技術有限公司是一家生產銷售通信設備的民營通信科技公司，于1987年正式注冊成立，總部位于中國深圳市龍崗區(qū)坂田華為基地。以下是學習啦小編為大家整理的關于任正非創(chuàng)業(yè)初期準備，給大家作為參考，歡迎閱讀!
任正非創(chuàng)業(yè)故事
一、43歲的創(chuàng)始人
任正非曾說過，他下海純屬出于無奈。從部隊轉業(yè)到深圳南油集團后，任正非的家庭和事業(yè)上都出了狀況。他的夫人轉業(yè)后進入南油集團領導層，而他所在的南油下屬企業(yè)連續(xù)虧損，再加上父母與弟妹和他們同住產生的生活壓力，最終導致家庭解體。
在解決生活壓力和創(chuàng)出一番新天地的雙重動力之下，1988年任正非創(chuàng)辦了華為，而啟動資金只有區(qū)區(qū)的2萬元，業(yè)務是銷售通訊設備。
任正非能在43歲的“高齡”勇敢創(chuàng)業(yè)，是源自他對通訊設備的精通。他19歲考上重慶建筑工程學院(現并入重慶大學)，尚未畢業(yè)“”就開始牽連，讓他第二天早上立即回校。分別時，父親脫下唯一的翻毛皮鞋給他，特別囑咐：“記住，知識就是力量，別人不學，你要學，不要隨大流。”
在父親的叮囑下，任正非排除干擾，苦修數學、哲學，并自學了三門外語，奠定事業(yè)基礎的計算機、數字技術、自動控制等技術，也是在這個時期開始入門。后來，任正非入伍當通訊兵，參與一項軍事通訊系統工程時取得多項技術發(fā)明創(chuàng)造，兩次填補國家空白。33歲時，他還因技術突出成就被選為軍方代表，到北京參加全國科學大會。
二、山里走出的大學生
回望任正非的人生路，最初，他只是一個從農村走出來的大學生。
任正非出生在貴州安順地區(qū)鎮(zhèn)寧縣一個山區(qū)小村莊，那里最著名的就是黃果樹大瀑布。父親在北京上過大學，母親念過高中，都當老師。
任家有兄妹7人，任正非是老大。全家9口人全靠父母的微薄工資維持，吃飯實行分飯制，都有份，但都不多。任正非上高中時，常常餓得心發(fā)慌，卻只能用米糠充饑。
任正非結婚時，拮據的家境仍未改變。創(chuàng)辦華為后，任正非和父母、侄子住在一間十多平方米的小房里，在陽臺上做飯。為了節(jié)約錢，母親只敢買死魚死蝦，晚上出去買便宜蔬菜與西瓜。
最初兩年，公司主要是代銷香港的一種HAX交換機，靠打價格差獲利。代銷是一種既無風險又能獲利的方式，經過兩年的摸爬滾打，公司財務有了好轉。不過，任正非沒有拿辛辛苦苦賺來的錢去改善生活，而是投到經營中，華為很快就進入了發(fā)展的軌道。
三、大方的小氣鬼
任正非酷愛《毛澤東文選》，他重新注解了“槍桿子里面出政權”這句話：企業(yè)最重要的是將產品賣出去。
為了銷售，華為不吝投入，甚至不計成本：在與愛立信血戰(zhàn)的黑龍江，華為派出人數多過對手十余倍的技術人員，在每個縣電信局展開肉搏戰(zhàn)。哪里出問題，華為人立即趕到現場。為拿下一個項目，華為會花費七八個月時間和與回報不符的投入……做法看似愚蠢，卻能從跨國巨頭手中搶下客戶。
2000年，華為參加香港電信展，邀請世界50多個國家的2000多名電信官員、運營商和代理商參加。2000多人往返一律頭等艙或者商務艙，住在五星級賓館，還拎走上千臺筆記本電腦——為此，華為耗費2億港元。這是華為第一次高調地在國際電信界展示自己的實力。事實證明，任正非的“出手闊綽”，得到了高額回報，2000年，華為開始大舉全球擴張，市場份額不斷提升。
但任正非并非是揮金如土的人。1996年3月，為了和南斯拉夫洽談合資項目，任正非率領一個十多人的團隊入住貝爾格萊德的香格里拉。他們訂了一間總統套房，每天房費約2000美元。不過，房間并非任正非獨享，而是大家一起打地鋪休息。
任正非的大方，還體現在員工待遇上。3年前的2012年，華為賺了154億元，卻大手筆拿出125億元作為年終獎，15萬華為員工人均年終獎可達8.33萬元!
四、虎口奪食者
眾所周知，任正非在華為內部提倡“狼性”文化。他認為狼是企業(yè)學習的榜樣，“狼性”永遠不會過時。“華為發(fā)展的歷史，其實就是一部不斷從虎口奪食的歷史，他面對的是老虎，所以每時每刻不能懈怠。”一名華為內部員工說。
華為進軍美國，就是一場經典的“虎口奪食”戰(zhàn)。當年，華為的腳步一進入美國市場，在數據通信領域處于絕對領導地位的思科公司就開始阻擊。2003年1月23日，思科正式起訴華為以及華為美國分公司，理由是后者對公司的產品進行了仿制，侵犯其知識產權。
面對思科的打壓，任正非一邊在美國聘請律師應訴，一邊著手結盟思科在美國的死對頭3COM公司。2003年3月，華為和當時已進入衰退期的3COM公司宣布成立合資公司“華為三康”，3COM公司的CEO專程作證——華為沒有侵犯思科的知識產權。
任正非在訴訟最關鍵時刻祭出的合縱連橫奇招，瞬間令思科的圍剿土崩瓦解。最終，雙方達成和解，從此，華為在美國的擴張，沒有了攔路虎。
五、跨國巨頭合作伙伴
毋庸置疑，任正非超乎常人的謀略和視野，是華為成功的最主要因素。華為與IBM的合作，就彰顯了這一點。
2007年初，任正非致信IBM公司CEO彭明盛，希望IBM公司派出財務人員，幫助華為實現財務管理模式的轉型。當然，華為將支付巨額費用。
為什么要雇IBM?因為任正非注意到，雖然華為銷售收入保持高速增長，凈利潤卻逐年下降，他甚至不知道一個單子接下來是否會賺錢。盡管從2000年開始華為公司的財務部門已經參與成本核算，但是公司還是缺乏前瞻性的預算管理——中國絕大部分企業(yè)很難做到這點，但這卻是跨國企業(yè)擅長的。
不久，華為公司正式啟動了IFS(集成財務轉型)項目。與此同時，IBM正式把華為公司升級為事業(yè)部客戶——在其全球幾十家事業(yè)部客戶中，華為是唯一一家中國企業(yè)。單純從這層意義上來說，任正非的眼光，超出其他國內企業(yè)。
IFS項目給華為培養(yǎng)了數千名合格的財務總監(jiān)，他們把規(guī)范的財務流程植入到華為公司的運營流程，實現了收入與利潤的平衡發(fā)展，這也是近幾年華為雖然營收增長放緩，但利潤的增長仍然不錯的重要原因。
六、從不接受媒體采訪
在中國的企業(yè)家中，任正非是最低調神秘的，從未接受過任何媒體的正面采訪，從不參加評選、頒獎活動和企業(yè)家峰會，甚至連有利于華為品牌形象宣傳的活動，他都一律拒絕參加。
他說：“我為什么不見媒體，因為我有自知之明。見媒體說什么?說好恐怕言過其實;說不好別人又不相信，甚至還認為虛偽，只好不見為好。因此，我才耐得住寂寞，甘于平淡。我知道自己的缺點并不比優(yōu)點少，并不是所謂的刻意低調。”他希望華為員工要“安安靜靜”的，不要到網上辯論，“那是幫公司的倒忙。”
追根溯源，任正非這樣做，是““””期間，任父受到批斗，導致他入伍后盡管多次立功，卻一直沒有通過入黨申請。這讓他習慣了不得獎的平靜生活?！啊苯Y束后，“標兵”“功臣”等榮譽排山倒海向任正非涌來。受過去經歷對心理素質的“打磨”，面對這一切，任正非早已淡定。
七、首創(chuàng)人人股份制
2011年12月，任正非在華為內部論壇發(fā)布了《一江春水向東流》這篇文章，揭開了一個華為崛起的重大秘密：人人股份制。
在華為的股份中，任正非只持有不到1%，其他股份都由員工持股會代表員工持有。如果你離職，你的股份該得多少，馬上數票子給你。哪怕是幾千萬元的現金，任正非眼睛也不眨一下。但是你離開公司，就不能再繼續(xù)持有華為股份。華為股份只給那些現在還在為華為效力的人。這樣一種體制的設計，是全球沒有的。
任正非透露，設計這個制度受了父母不自私、節(jié)儉、忍耐與慈愛的影響。
任正非還創(chuàng)立了華為的CEO輪值制度，每人輪值半年。此舉為避免公司成敗系于一人，亦避免一朝天子一朝臣。
任正非總是流露出發(fā)人深省的危機意識，伴隨著華為的高速成長，他開始為“發(fā)展太快，賺得太多”感到焦慮。2014年，華為銷售收入同比增長20%，達到460億美元，利潤高達54億美元。深諳“過冬理論”的任正非，決意把“多余的錢”花到前瞻性領域。2014年，華為賣出了7500萬部智能手機，僅次于蘋果和三星，還鋪設了全球46%的4G網絡。任正非保守地拋出2015年的目標：“560億美元以上的銷售收入應該沒有問題”。
當被問及華為“成功的秘密”，任正非的答案是：華為沒有秘密，任何人都可以學。任正非說，華為沒什么背景，沒什么依靠，也沒什么資源，唯有努力工作才可能獲得機會。任正非說，華為只是一棵小草，在把自己脫胎換骨成小樹苗的過程中，還需要向西方學習各種管理的東西。
華為的發(fā)展歷程
早年歷史
1987年，創(chuàng)立于深圳，成為一家生產用戶交換機(PBX)的香港公司的銷售代理。
1989 年，自主開發(fā)PBX。
1990年，開始自主研發(fā)面向酒店與小企業(yè)的PBX技術并進行商用。
1992年，開始研發(fā)并推出農村數字交換解決方案。
1994年，推出C&C08數字程控交換機。
1995年，銷售額達15億人民幣，主要來自中國農村市場。成立知識產權部、北京研發(fā)中心，并于2003年通過了CMM4級認證。
1996年，推出綜合業(yè)務接入網和光網絡SDH設備。與香港和記黃埔簽訂合同，為其提供固定網絡解決方案。成立上海研發(fā)中心，并于2004年通過了CMM5級認證。
開拓市場
試水香江
1996年，華為與長江實業(yè)旗下的和記電訊合作，提供以窄帶交換機為核心的“商業(yè)網”產品。華為的C&C08機打入香港市話網，開通了許多國內未開的業(yè)務。使華為大型交換機進軍國際電信市場邁出了第一步。
俄羅斯之旅
華為抓住中俄達成的戰(zhàn)略協作伙伴這一國際關系變化中隱藏的商機，加快與俄羅斯的合作。1996年，華為開始進入大獨聯體市場。歷時三年間，華為在莫斯科與西伯利亞首府諾沃西比爾斯克之間鋪設了3000多公里的光纖電纜。
進軍歐美
從1998年開始，華為就把觸角探向世界的核心市場歐美。雖然第一單合同只有38美金，但到2001年，華為與俄羅斯國家電信部門簽署了上千萬美元的GSM設備供應合同。
2002年底，華為又取得了3797公里的超長距離國家光傳輸干線的訂單。到2003年，華為在獨聯體國家的銷售額超過3億美元，位居獨聯體市場國際大型設備供應商的前列。
歐洲市場已然成為華為業(yè)務開展的重地，其多項創(chuàng)新業(yè)務首單落地歐洲，比如第一個分布式基站、第一個2G、3G合并基站商用地點在德國;同時，華為的全球能力中心、財務中心以及風險控制中心都設在了歐洲;從銷售收入貢獻來看，歐洲更是舉足輕重。
征戰(zhàn)亞非拉
1999年，在印度班加羅爾設立研發(fā)中心。該研發(fā)中心分別于2001年和2003年獲得CMM4級認證、CMM5級認證。成為中國移動全國CAMEL Phase II智能網的主要供應商，該網絡是當時世界上最大和最先進的智能網絡。
1999年到2000年的兩年時間里，華為緊緊抓住了“亞洲金融風暴”之后東南亞客戶普遍追求高投資回報率的心理需求，憑借比競爭對手低30%的價格優(yōu)勢，先后拿下了越南、老撾、柬埔寨和泰國的GSM市場。隨后，華為又以同樣的手段把優(yōu)勢逐漸擴大到中東地區(qū)和非洲市場。
2002年，海外市場銷售額達5.52億美元。盡管2001年到2002年間，全球電信基礎設施的投資下降了50%，華為的國際銷售額還是增長了68%，從2001年的3.28億美元上升到2002年的5.52億美元。華為通過了UL的TL9000質量管理系統認證。為中國移動部署世界上第一個移動模式WLAN。
改造華為
市場部大辭職
華為的大規(guī)模人力資源體系建設，開始于1996年。1996年1月，華為市場部集體辭職。當時，華為市場部所有正職干部，從市場部總裁到各個區(qū)域辦事處主任，所有辦事處主任以上的干部都要提交兩份報告，一份是述職報告，一份為辭職報告，采取競聘方式進行答辯，公司根據其表現、發(fā)展?jié)摿推髽I(yè)發(fā)展需要，批準其中的一份報告。在競聘考核中，大約30%的干部被替換下來。
改造管理
1997年，推出無線GSM解決方案。于1998年將市場拓展到中國主要城市。與Texas Instruments、Motorola、IBM、Intel、Agere Systems、Sun Microsystems、Altera、Qualcomm、Infineon和Microsoft，成立了聯合研發(fā)實驗室。
從1997年起，IBM、Towers Perrin、The Hay Group、PricewaterhouseCoppers(PWC)和 Fraunhofer-Gesellschaft(FhG)成為華為在流程變革、員工股權計劃、人力資源管理、財務管理和質量控制方面的顧問。
1998年，一部起草3年的《華為基本法》正式實施，這是中國第一部總結企業(yè)戰(zhàn)略、價值觀和經營管理原則的“企業(yè)憲法”和制度體系。
華為鎖定IBM為自己通向世界級企業(yè)道路上的學習榜樣和戰(zhàn)略合作伙伴。華為首先確定業(yè)務模式由電信設備制造商向電信整體解決方案提供商和服務商轉型，以充分發(fā)揮華為產品線齊全的整體優(yōu)勢。這樣也可以借鑒IBM自1993年以來業(yè)務模式轉型過程中的知識和經驗。接下來，大約50位IBM管理咨詢顧問進駐華為。在前后5年時間內，華為為此投入約5000萬美元改造內部管理與業(yè)務流程。華為還組建了一個300人的管理工程部，以配合IBM顧問的工作。
1998年，產品數字微蜂窩服務器控制交換機獲得了專利。成立南京研發(fā)中心，并于2003年6月通過了CMM4級認證。
1999年，華為員工達到15000人，銷售額首次突破百億，達120億元。
改造流程
2000年，華為引入IBM集成供應鏈管理(Integrated Supply Chain Management) ，對公司的組織結構進行了調整，成立了統一的供應鏈管理部，它包括生產制造、采購、客戶服務和全球物流。
2000年，在瑞典首都斯德哥爾摩設立研發(fā)中心。合同銷售額超過26.5億美元，其中海外銷售額超過1億美元。在美國硅谷和達拉斯設立研發(fā)中心。
全球合資
2001年，以7.5億美元的價格將非核心子公司Avansys賣給愛默生。在美國設立四個研發(fā)中心。加入國際電信聯盟(ITU)。
2003年，與3Com合作成立合資公司，專注于企業(yè)數據網絡解決方案的研究。Cisco Systems指控華為侵犯部分 Cisco技術專利;但是，Cisco最終撤回了訴狀，雙方解決了所有的專利糾紛，并承認華為沒有侵權行為。
2004年，與西門子成立合資企業(yè)，針對中國市場開發(fā)TD-SCDMA移動通信技術。華為贏得中國電信的國家骨干網優(yōu)化合同。此項目的目標是優(yōu)化中國電信在廣東省的163個骨干網絡。根據合同，華為的高端路由器NE5000獲得了TSR采購合同100%的市場份額，成功地進入了國家骨干網的兩個超級節(jié)點。
華為與中國電信簽署合同，建造1200多萬個ADSL線路，進一步鞏固了華為作為中國電信最大戰(zhàn)略伙伴的地位。
獲得荷蘭運營商Telfort價值超過2500萬美元的合同，首次實現在歐洲的重大突破。東歐、南歐相繼打開市場后，華為開始挺進西歐、北美，并把歐洲地區(qū)部的中心設在巴黎。
2005年，海外合同銷售額首次超過國內合同銷售額。與沃達豐簽署《全球框架協議》，正式成為沃達豐優(yōu)選通信設備供應商。4月28日，英國電信(簡稱BT)宣布其21世紀網絡供應商名單，華為作為唯一一家中國廠商，與國際跨國公司入圍“八家企業(yè)短名單”，為BT21世紀網絡提供多業(yè)務網絡接入(MSAN)部件和傳輸設備。
贏得了為泰國CAT建設全國性CDMA2000的3G網絡，價值1.87億美元。
為海嘯受災國提供了500萬美元現金和設備的捐贈。 成為澳大利亞運營商Optus的DSL合作商，提供支持高速數據、語音(包括IP語音業(yè)務)、視頻廣播和商業(yè)服務的DSL接入設備。獲得了在中國生產和銷售手機的許可。
截至2005年6月，華為共有10所聯合研發(fā)實驗室。
2006年，以8.8億美元的價格出售H3C公司49%的股份。與摩托羅拉合作在上海成立聯合研發(fā)中心，開發(fā)UMTS技術。推出新的企業(yè)標識，新標識充分體現了我們聚焦客戶、創(chuàng)新、穩(wěn)健增長和和諧的精神。
在2006年香港ITU展上，華為推出了基于All IP網絡的FMC解決方案。華為移動軟交換用戶數突破一億。作為全球移動軟交換市場的領導者，華為移動軟交換出貨量居全球第一。
2007年，與賽門鐵克合作成立合資公司，開發(fā)存儲和安全產品與解決方案。與Global Marine合作成立合資公司，提供海纜端到端網絡解決方案。在2007年底成為歐洲所有頂級運營商的合作伙伴。被沃達豐授予“2007杰出表現獎”，是唯一獲此獎項的電信網絡解決方案供應商。推出基于全IP網絡的移動固定融合(FMC)解決方案戰(zhàn)略，幫助電信運營商節(jié)省運作總成本，減少能源消耗。
2008年，被商業(yè)周刊評為全球十大最有影響力的公司。根據Informa的咨詢報告，華為在移動設備市場領域排名全球第三。首次在北美大規(guī)模商用UMTS/HSPA網絡，為加拿大運營商Telus和Bell建設下一代無線網絡。移動寬帶產品全球累計發(fā)貨量超過2000萬部，根據ABI的數據，市場份額位列全球第一。
2008全年共遞交1737件PCT專利申請，據世界知識產權組織統計，在2008年專利申請公司(人)排名榜上排名第一;LTE專利數占全球10%以上。
汶川地震發(fā)生后，華為公司及員工向災區(qū)捐款現金2630萬元和價值5800萬元的應急通信設備。在中國企業(yè)聯合會、中國企業(yè)家協會聯合發(fā)布的2008年度中國企業(yè)500強排名中名列第44位。
2009年1月16日，北歐電信運營商TeliaSonera宣布簽署兩項4G LTE商用網絡合同，中國華為和瑞典愛立信將在歐洲建設LTE移動寬帶，成功交付全球首個LTE/EPC商用網絡，獲得的LTE商用合同數居全球首位。
2009年，華為全球銷售收入218億美元，增長19%，約合1491億元人民幣。
2009年，無線接入市場份額躋身全球第二。率先發(fā)布從路由器到傳輸系統的端到端100G解決方案。獲得IEEE標準組織2009年度杰出公司貢獻獎。獲英國《金融時報》頒發(fā)的“業(yè)務新銳獎”，并入選美國Fast Company雜志評選的最具創(chuàng)新力公司前五強。主要產品都實現資源消耗同比降低20%以上，在全球部署了3000多個新能源供電解決方案站點。首次在北美大規(guī)模商用UMTS/HSPA網絡，為加拿大運營商Telus和Bell建設下一代無線網絡。移動寬帶產品全球累計發(fā)貨量超過2000萬部，根據ABI的數據，市場份額位列全球第一。[5]
2010年，華為未經審計的全年銷售收入達280億美元，合1850億人民幣，較2009年增長28%。
2010年，華為超越了諾基亞西門子和阿爾卡特朗訊，成為全球僅次于愛立信的第二大通信設備制造商。全球部署超過80個SingleRAN商用網絡，其中28個已商用發(fā)布或即將發(fā)布LTE/EPC業(yè)務。在英國成立安全認證中心。與中國工業(yè)和信息化部簽署節(jié)能自愿協議。加入聯合國世界寬帶委員會。獲英國《經濟學人》雜志2010年度公司創(chuàng)新大獎。
2010年7月8日，美國知名雜志《財富》公布了2010年《財富》世界500強企業(yè)最新排名，華為首次入圍。繼聯想集團之后，華為成為闖入世界500強的第二家中國民營科技企業(yè)，也是500強中唯一一家未上市公司。
2010年9月，華為C8500作為中國電信首批推出的天翼千元3G智能手機，在百日內的零售銷量突破100萬臺，創(chuàng)下了“百日過百萬”的佳績。截至2010年底，華為制造的天翼終端產品發(fā)貨已超過2000萬部，已經成為推動CDMA產業(yè)鏈發(fā)展的重要動力之一。據賽諾2010年報告顯示，憑借與中國電信的深度合作，華為終端在EVDO市場整體份額已達到23.1%，繼續(xù)保持市場第一。極大地推動了華為智能手機的跨越式增長。
2011年，發(fā)布GigaSite解決方案和泛在超寬帶網絡架構 U2Net。建設了20個云計算數據中心，預計云計算投入一萬人。推出華為honor榮耀手機，智能手機銷售量達到2000 萬部。
華為與賽門鐵克公司宣布雙方已就華為收購華賽49%的股權達成協議，以5.3億美元收購華賽。
整合成立了“2012 實驗室”。發(fā)布HUAWEI SmartCare 解決方案。在全球范圍內囊獲6大LTE頂級獎項。入選首批 “國家技術創(chuàng)新示范企業(yè)”。
2011年5月9日，華為宣布，與英國最大移動運營商Everything Everywhere(簡稱EE)簽署合同，全面升級EE在英國的GSM 2G網絡。這是華為在英國獲得的首個大規(guī)模無線網絡合同;該合同為期四年。
2012年，持續(xù)推進全球本地化經營，加強了在歐洲的投資，重點加大了對英國的投資，在芬蘭新建研發(fā)中心，并在法國和英國成立了本地董事會和咨詢委員會。在3GPP LTE核心標準中貢獻了全球通過提案總數的20%。發(fā)布業(yè)界首個400G DWDM光傳送系統，在IP領域發(fā)布業(yè)界容量最大的480G線路板。和全球33個國家的客戶開展云計算合作，并建設了7萬人規(guī)模的全球最大的桌面云。推出的Ascend P1、Ascend D1四核、榮耀等中高端旗艦產品在發(fā)達國家熱銷。
2012年2月26日，于巴塞羅那2012年WMC2012展會上發(fā)布了第一款搭載自研的四核心移動中央處理器K3V2的手機“Ascend D quad”，該處理器由華為旗下子公司海思研發(fā)，也是至今封裝最小的四核處理器。同時，華為也成為國內第一家推出自研手機移動中央處理器的手機廠商，該舉對于打破高通，德州儀器TI以及nvidia對手機CPU的壟斷，具有重要意義。
2012年3月18日，華為發(fā)布電子商城進入電商渠道，快遞公司已切換到順豐。
2012年3月27日，華為投標澳大利亞國家寬帶項目，遭到拒絕。
2012年7月30日，華為在北京正式發(fā)布Emotion UI系統，實現了華為可分享自主獨特的應用的目的。這是華為整合自身產品，探索研發(fā)獨立操作系統的一次勇敢嘗試，這也為華為在未來推出真正屬于自身獨立的操作系統提供了經驗。
根據IDC的數據，2012年7月，華為成為了全球第三大智能手機廠商，僅次于三星和蘋果。
2013年
全球財務風險控制中心在英國倫敦成立，監(jiān)管華為全球財務運營風險，確保財經業(yè)務規(guī)范、高效、低風險地運行;歐洲物流中心在匈牙利正式投入運營，輻射歐洲、中亞、中東非洲國家。
作為歐盟5G項目主要推動者、英國5G創(chuàng)新中心(5GIC)的發(fā)起者，發(fā)布5G白皮書，積極構建5G全球生態(tài)圈，并與全球20多所大學開展緊密的聯合研究;華為對構建無線未來技術發(fā)展、行業(yè)標準和產業(yè)鏈積極貢獻力量。
400G路由器商用方案得到49個客戶的認可并規(guī)模投入商用;此外，華為還率先發(fā)布了骨干路由器1T路由線卡，以及40T超大容量的波分樣機和全光交換網絡AOSN新架構。
持續(xù)領跑全球LTE商用部署，已經進入了全球100多個首都城市，覆蓋九大金融中心。
發(fā)布全球首個以業(yè)務和用戶體驗為中心的敏捷網絡架構及全球首款敏捷交換機S12700，滿足云計算、BYOD、SDN、物聯網、多業(yè)務以及大數據等新應用的需求。
以消費者為中心，以行踐言(Make it Possible)持續(xù)聚焦精品戰(zhàn)略，其中旗艦機型華為Ascend P6實現了品牌利潤雙贏，智能手機業(yè)務獲得歷史性突破，進入全球TOP3，華為手機品牌知名度全球同比增長110%。
2013年，華為主要有三大板塊業(yè)務，包括通信網絡設備(運營商)、企業(yè)網和消費電子。其中，消費電子業(yè)務發(fā)展迅速，華為手機銷量已躍升至全球第三位，僅次于蘋果和三星。
2014年
在全球9個國家建立5G創(chuàng)新研究中心。
承建全球186個400G核心路由器商用網絡。
為全球客戶建設480多個數據中心，其中160多個云數據中心。
全球研發(fā)中心總數達到16個，聯合創(chuàng)新中心共28個。
在全球加入177個標準組織和開源組織，在其中擔任183個重要職位。
2014年，智能手機發(fā)貨量超過7500萬臺。
2015年
根據世界知識產權組織公布數據，2015年企業(yè)專利申請排名方面，華為以3898件連續(xù)第二年位居榜首。
華為LTE已進入140多個首都城市，成功部署400多張LTE商用網絡和180多張EPC商用網絡。
光傳送領域，華為與歐洲運營商共同建設了全球首張1T OTN網絡，與英國電信合作完成業(yè)界最高速率3Tbps光傳輸現網測試。
發(fā)布了全球首個基于SDN架構的敏捷物聯解決方案。
發(fā)布了全球首款32路x86開放架構小型機昆侖服務器。
智能手機發(fā)貨超1億臺。華為在全球智能手機市場穩(wěn)居全球前三，在中國市場份額位居首位(GFK數據)。
2015年5月7日，華為宣布在比利時魯汶成立華為歐洲研究院。成立歐洲研究院，是華為在實施全球創(chuàng)新戰(zhàn)略過程中的重要舉措。歐洲研究院將負責管理華為在歐洲不斷發(fā)展的研發(fā)分支，協調華為分布在歐洲八國18個研究機構工作，主要聚焦于新一代網絡技術研究。
2015年，華為在松山湖基地啟動了全球認證檢測中心(GCTC)新實驗樓綠色建筑試點。建成后將符合美國LEED(Leadership in Energy and Environmental Design)金級和中國綠色建筑三星認證要求。
2015年，華為在印度開設了新研發(fā)園區(qū)，將園區(qū)的容納人數從目前的2500人提高到5000人。
2016年
2016年6月8日，《2016年BrandZ全球最具價值品牌百強榜》公布，華為排名上升20個位次，至第50位。
2016年7月26日，華為消費者業(yè)務CEO余承東披露：2016年上半年，華為智能手機銷售量6056萬臺，較2015年增長了25%;營收為774億元人民幣，較2015年增長了41%。
2016年8月，全國工商聯發(fā)布“2016中國民營企業(yè)500強”榜單，華為以3950.09億元的年營業(yè)收入成為500強榜首。
華為的企業(yè)文化
標識示意
華為新的企業(yè)標識在保持原有標識蓬勃向上、積極進取的基礎上，更加聚焦、創(chuàng)新、穩(wěn)健、和諧，充分體現了華為將繼續(xù)保持積極進取的精神，通過持續(xù)的創(chuàng)新，支持客戶實現網絡轉型并不斷推出有競爭力的業(yè)務;華為將更加國際化、職業(yè)化、更加聚焦客戶，和我們的客戶及合作伙伴一道，創(chuàng)造和諧商業(yè)環(huán)境以實現自身的穩(wěn)固成長。
基本法
《華為基本法》歷時兩年，八易其稿，終于在1998年3月完成。[49] 全文共6章103條，長達16000多字，包括華為的核心價值觀和一般的管理政策，規(guī)定了華為的基本組織目標和管理原則，是所有制度的起源。第一章闡述了企業(yè)宗旨，其他部分是制度體系設計的一些具體指導原則，如基本經營政策、組織政策、人力資源政策、控制政策等。[50]
核心理念
一、聚焦：新標識更加聚焦底部的核心，體現出華為堅持以客戶需求為導向，持續(xù)為客戶創(chuàng)造長期價值的核心理念;
二、創(chuàng)新：新標識靈動活潑，更加具有時代感，表明華為將繼續(xù)以積極進取的心態(tài)，持續(xù)圍繞客戶需求進行創(chuàng)新，為客戶提供有競爭力的產品與解決方案，共同面對未來的機遇與挑戰(zhàn);
三、穩(wěn)?。盒聵俗R飽滿大方，表達了華為將更穩(wěn)健地發(fā)展，更加國際化、職業(yè)化;
四、和諧：新標識在保持整體對稱的同時，加入了光影元素，顯得更為和諧，表明華為將堅持開放合作，構建和諧商業(yè)環(huán)境，實現自身的健康成長。
企業(yè)價值觀
在以前的媒體宣傳中，外界總認為華為的企業(yè)文化就是總裁任正非的眾多管理思想，例如“毛澤東思想”、“狼性文化”、“軍事化管理”等一系列新式的企業(yè)管理文化，集中體現在“華為基本法”中。實際上，在全球化運營的發(fā)展時期，華為真正的企業(yè)文化在于其核心價值觀，華為2012年總結“以客
戶為中心，以奮斗者為本”的企業(yè)文化。而其主流文化的形成，也有許多長期相傳的支流文化，挺有趣，也容易記憶，所以容易相傳。具體如下所述：
一、成就客戶：為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發(fā)展的原動力。
二、艱苦奮斗：華為沒有任何稀缺的資源可依賴，唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊重和信賴。堅持奮斗者為本，使奮斗者獲得合理的回報。
三、自我批判：只有堅持自我批判，才能傾聽、揚棄和持續(xù)超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實現客戶、公司、團隊和個人的共同發(fā)展。
四、開放進?。悍e極進取，勇于開拓，堅持開放與創(chuàng)新。
五、至誠守信：誠信是華為最重要的無形資產，華為堅持以誠信贏得客戶。
六、團隊合作：勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。
愿景使命
一、愿景：豐富人們的溝通和生活。
二、使命：聚焦客戶關注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值。
三、戰(zhàn)略：以客戶為中心。
為客戶服務是華為存在的唯一理由;客戶需求是華為發(fā)展的原動力;
質量好、服務好、運作成本低，優(yōu)先滿足客戶需求，提升客戶競爭力和贏利能力;
持續(xù)管理變革，實現高效的流程化運作，確保端到端的優(yōu)質交付;
與友商共同發(fā)展，既是競爭對手，也是合作伙伴，共同創(chuàng)造良好的生存空間，共享價值鏈的利益。
質量方針
華為質量方針：
· 時刻銘記質量是華為生存的基石，是客戶選擇華為的理由;
·
· 我們把客戶要求與期望準確傳遞到華為整個價值鏈，共同構建質量;
·
· 我們尊重規(guī)則流程，一次把事情做對;我們發(fā)揮全球員工潛能，持續(xù)改進;
·
· 我們與客戶一起平衡機會與風險，快速響應客戶需求，實現可持續(xù)發(fā)展;
·
· 華為承諾向客戶提供高質量的產品、服務和解決方案，持續(xù)不斷讓客戶體驗到我們致力于為每個客戶創(chuàng)造價值。
出版物
《營贏》是一本關于商業(yè)成功的雜志。聽全球運營商分享其獨特的運營實踐和成功經驗，行業(yè)專家解讀熱點話題，以及分享華為與客戶合作雙贏的成功故事。
《華為技術》聚焦技術和客戶化解決方案的雜志。關注行業(yè)動態(tài)，解決熱點話題，分享成功故事，把握技術潮流。
《ICT新視界》華為企業(yè)BG的核心技術期刊，聚焦于云計算、大數據、物聯網、移動互聯網等當前熱點ICT技術，面向全球企業(yè)市場的中高端客戶、渠道伙伴、業(yè)界專家等發(fā)行。
《華為人報》這是一份體現華為核心價值觀、人文精神的報紙。在這個世界上，技術會變化、管理會改進、資源會枯竭，唯有文化生生不息。
社會責任
全球企業(yè)公民
作為全球企業(yè)公民，華為把與當地社區(qū)共同發(fā)展作為重要的社會責任。華為充分結合ICT技術優(yōu)勢和經驗，與各國政府、客戶和非盈利組織共同開展公益活動，包括支持ICT創(chuàng)新和初創(chuàng)企業(yè)、支持社區(qū)環(huán)?；顒印⑽捏w活動和傳統活動、支持人才培養(yǎng)和教育事業(yè)、向公益組織提供支持，以及關愛弱勢群體等。
在菲律賓，向參加科技競賽的初創(chuàng)企業(yè)提供幫助 ;在南非，向當地公益組織提供支持，并向農村地區(qū)的女孩捐贈智能手機 ;在緬甸，向當地大學捐贈通信設備 ;在毛里求斯，贊助當地傳統的燈節(jié)，弘揚傳統文化 ;在尼泊爾和津巴布韋，向孤兒捐贈學費和物資 ;在贊比亞、毛里塔尼亞、毛里求斯、科摩羅、馬達加斯加等非洲國家，向偏遠地區(qū)的學校捐贈電腦和配套桌椅，向弱勢婦女群體和青年學生捐贈手機和平板電腦 ;在孟加拉、越南、喀麥隆、博茲瓦納、沙特、白俄羅斯等國，贊助ICT知識競賽，為當地學校提供獎學金，推動ICT知識轉移。此外，華為繼續(xù)實施“未來種子”旗艦項目，促進全球知識遷移，幫助當地培養(yǎng)人才，增強人們實現數字化社會的能力。
迄今“未來種子”項目已覆蓋五大洲67個國家，與150多所高校合作開展項目，共有約1.5萬名學生從中受益，并有1700多名優(yōu)秀大學生來到華為中國總部參觀和學習，他們中的優(yōu)秀代表已經投入ICT行業(yè)，為產業(yè)發(fā)展貢獻力量。
2015年，華為繼續(xù)深化開展全球回收體系建設，進行手機、平板電腦等廢棄產品回收，延伸履行生產者責任，減少電子廢棄物對環(huán)境的污染，提高資源利用效率。截至2015年底，全球回收站點已覆蓋26個國家和地區(qū)，總數達到444個。2015年，中國區(qū)新增165個回收站點，海外新增102個回收站點，覆蓋14個國家和地區(qū)。
2015年3月，華為在倫敦召開消除數字鴻溝研討會，系統地闡述了數字鴻溝帶來的挑戰(zhàn)和對應的解決方案。研討會吸引了來自10多個國家和地區(qū)的電信企業(yè)、政府機構、聯合國機構和非政府組織等50多位專家參與。
2015年6月，華為與歐洲企業(yè)社會責任協會(CSR Europe)共同舉辦了以“可持續(xù)供應鏈的未來 ：從合規(guī)到創(chuàng)新”為主題的可持續(xù)發(fā)展大會。來自客戶、政府、行業(yè)組織等利益相關方超過150人參加了本次大會。
相關內容來源：《2015年華為可持續(xù)發(fā)展報告》
反腐敗
華為要求所有員工學習并簽署《華為員工商業(yè)行為準則》，每年通過在線考試。此外，華為還將嚴格的商業(yè)道德要求納入供應商合同，并要求供應商學習和簽署反賄賂誠信廉潔協議。
盡管從2005年開始通過宣誓方式要求所有干部杜絕腐敗，2013年年初又召開董事會自律宣言宣誓大會，但是中國最大的電子企業(yè)華為仍然遇到了棘手的反腐問題。繼2013年7月華為消費者BG(Business Group) CEO、終端公司董事長余承東致員工的反腐信公開后，9月初華為企業(yè)業(yè)務首次召開經銷商的反腐大會，這突顯華為在新興業(yè)務高速發(fā)展與規(guī)范管理之間的難題。
2014年9月，華為首次召開企業(yè)業(yè)務的經銷商反腐大會，通告最近的反腐情況，并與經銷商共同商討反腐的制度建設。截至8月16日，已查實內部有116名員工涉嫌腐敗，涉及69家經銷商，有83名華為員工內部坦白，29名主動申報，其中4名被查出來的問題員工則被移交司法處理。
任正非創(chuàng)業(yè)初期準備相關文章：