初次創(chuàng)業(yè)的準(zhǔn)備有哪些
單個(gè)的人是軟弱無(wú)力的，就像漂流的魯濱遜一樣，只有同別人在一起，他才能完成許多事業(yè)。那么在創(chuàng)業(yè)初期，我們有什么準(zhǔn)備呢?下面是學(xué)習(xí)啦小編為大家收集整理的初次創(chuàng)業(yè)的準(zhǔn)備有哪些，歡迎大家閱讀。
初次創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)最常見(jiàn)、最致命的10個(gè)大坑
如果時(shí)間回到5-10年前，一個(gè)人創(chuàng)業(yè)并設(shè)立公司，而后在公司的發(fā)展過(guò)程中逐步引入其他核心團(tuán)隊(duì)成員的情況仍是比較普遍的。但是隨著創(chuàng)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇、創(chuàng)業(yè)節(jié)奏的加快、人才爭(zhēng)奪的白熱化，多位創(chuàng)始人聯(lián)合創(chuàng)業(yè)的現(xiàn)象已成為近期的趨勢(shì)。且從實(shí)踐的角度來(lái)看，聯(lián)合創(chuàng)業(yè)的成功率遠(yuǎn)高于個(gè)人創(chuàng)業(yè)。特別是在競(jìng)爭(zhēng)白熱化、智商情商財(cái)商遍地、每個(gè)團(tuán)隊(duì)都要奪命狂奔的TMT行業(yè)，更不可能在公司發(fā)展的過(guò)程中再慢慢找人。因此，如何在有限的時(shí)間內(nèi)、在有限的人脈圈子內(nèi)快速組建出一個(gè)精簡(jiǎn)而優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)就成了新的挑戰(zhàn)。
我們與大量天使期初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)接觸的過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)了不少初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)在組建團(tuán)隊(duì)中所出現(xiàn)的問(wèn)題，這些問(wèn)題將成為企業(yè)發(fā)展的桎梏甚至企業(yè)轟然倒下的直接原因。因此我們把最為常見(jiàn)、最致命的10個(gè)大坑列出，希望引起創(chuàng)業(yè)者的警醒并對(duì)初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)有所幫助。
下文所用的例子都是我們?cè)谂c初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)接觸過(guò)程中看到的實(shí)際案例，很多都非常有戲劇性。其實(shí)生活往往比影視劇還要充滿戲劇張力，因?yàn)樯罱?jīng)常是最優(yōu)秀的編劇。
一、老大去哪兒了?
柳傳志曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“領(lǐng)軍人物好比是阿拉伯?dāng)?shù)字中的1，有了這個(gè)1，帶上一個(gè)0，它就是10，兩個(gè)0就是100，三個(gè)0是1,000。”這句話很好地概括了公司里老大的重要性。表面來(lái)看，每一個(gè)初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)都會(huì)有一個(gè)名義上的老大(大部分情況下是CEO)，這個(gè)問(wèn)題似乎不足為慮。但事實(shí)上，初創(chuàng)公司經(jīng)常出現(xiàn)隱性的老大缺失問(wèn)題，主要包括下面三種情況：
1、高管不服管，名義老大沒(méi)有足夠的威信。老大招聘過(guò)來(lái)的人大多跟老大是舊識(shí)，這本身并沒(méi)有太多問(wèn)題。然而如果有的團(tuán)隊(duì)成員因?yàn)榉N種原因(例如是老大的老領(lǐng)導(dǎo)或老師)，自認(rèn)為比老大的能力高，發(fā)自內(nèi)心地缺乏對(duì)CEO的尊重，進(jìn)而在團(tuán)隊(duì)溝通和討論的過(guò)程中有意無(wú)意地體現(xiàn)出自我的優(yōu)越感并散布對(duì)老大的不信任，就會(huì)給團(tuán)隊(duì)管理帶來(lái)極大的困難和障礙。在這種情況下，就應(yīng)該明白合伙創(chuàng)業(yè)千萬(wàn)不能“中國(guó)式合伙”，以太多感情因素和老黃歷的自我認(rèn)知占據(jù)了理性因素本該所在的位置。感興趣的朋友不妨看看俞敏洪最近的發(fā)言稿：《俞敏洪自揭創(chuàng)業(yè)傷疤，股權(quán)分配過(guò)程大揭密》，體會(huì)一下老俞當(dāng)初所受的煎熬和各種不容易。
2、公司CEO成為整個(gè)公司的對(duì)立面，成為公司內(nèi)部公認(rèn)的麻煩制造者和公司所有問(wèn)題的根源。雖然CEO本來(lái)就應(yīng)該對(duì)公司的所有問(wèn)題承擔(dān)責(zé)任，但是如果出現(xiàn)公司“千夫所指”，全部問(wèn)題都僅僅歸咎于CEO的情況，還是很奇葩的。如果說(shuō)上一種情況還只是公司個(gè)別高管不服管束，這種情況就是公司上下都缺乏對(duì)CEO的基本敬意。例如，我們投資的幾個(gè)企業(yè)都比較喜歡來(lái)自某個(gè)公司的技術(shù)人員，因?yàn)樗麄児こ處煹谋憩F(xiàn)都非常好：技術(shù)過(guò)硬，態(tài)度認(rèn)真。理論上來(lái)講這樣的企業(yè)應(yīng)該很有前景才對(duì)，為什么大家都到外面尋找機(jī)會(huì)?后來(lái)一問(wèn)，該公司幾乎所有員工眾口一詞，都說(shuō)公司的技術(shù)氛圍很好，但是CEO是典型的各種不靠譜，缺乏創(chuàng)業(yè)、管理、凝聚人心的基本能力。缺少一個(gè)可以服眾的領(lǐng)袖，這個(gè)企業(yè)的分崩離析只是個(gè)時(shí)間問(wèn)題。
3、權(quán)分兩半，兩人聯(lián)合創(chuàng)業(yè)、各管一攤。能撐起攤子創(chuàng)業(yè)的人必然都是比較有想法和強(qiáng)勢(shì)的人，那么假如有兩個(gè)這樣的人在一起共同創(chuàng)業(yè)，各管一攤會(huì)怎樣?俗話說(shuō)，一山難容二虎，兩個(gè)同樣強(qiáng)勢(shì)和同樣能干的人往往難以做到長(zhǎng)期合作與和諧共處。筆者曾經(jīng)投資過(guò)兩個(gè)牛人聯(lián)合創(chuàng)業(yè)的公司，兩人在公司內(nèi)的股份差不多大，權(quán)力結(jié)構(gòu)方面也過(guò)于平等。這倆牛人一起發(fā)力，三年就把公司做到了能在納斯達(dá)克上市的規(guī)模，而后因?yàn)橐稽c(diǎn)挫折，兩人開(kāi)始互相抱怨、互掐，最終結(jié)果可想而知……如果有時(shí)光機(jī)器，那么筆者一定會(huì)回到兩人開(kāi)始創(chuàng)業(yè)的初期，告訴他們：平均不可能永遠(yuǎn)都是最優(yōu)的解決方案，一個(gè)公司還是需要一個(gè)絕對(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者的。
給初次創(chuàng)業(yè)者的一節(jié)課 如何成立一家初創(chuàng)企業(yè)
成立一家公司就是將所有不理性的人塞進(jìn)一間房間然后勇往直前。讓一家公司成長(zhǎng)就好似繪制一幅看起來(lái)整潔干凈實(shí)際上卻是膠帶纏繞的引擎圖。最終，你的目標(biāo)是打磨出一部很大程度上自動(dòng)化的高性能機(jī)器。
領(lǐng)導(dǎo)者的角色
最開(kāi)始的時(shí)候需要考慮哪些行動(dòng)是小感冒而哪些動(dòng)作是致命傷。為了達(dá)到這一點(diǎn)，我們需要編輯編輯。而編輯中應(yīng)當(dāng)
1. 簡(jiǎn)單化，這是經(jīng)理人的目標(biāo)。讓所有事情都難以置信的簡(jiǎn)單。你能用140個(gè)字符改變世界，你能用2個(gè)單詞營(yíng)銷(xiāo)大量產(chǎn)品。編輯所有事。
2. 凈化。提問(wèn)題。排除不必要的過(guò)程。
3. 配置資源。自上而下還是自下而上都可以。
4. 確保發(fā)出一致的聲音。
5. 委派。
我們的目標(biāo)是：紅墨水使用量一天天在減少。計(jì)算一下你每個(gè)月批下的紅字?jǐn)?shù)量，它應(yīng)該是呈下降趨勢(shì)的。當(dāng)你拿不準(zhǔn)該怎么辦且該問(wèn)題不會(huì)產(chǎn)生嚴(yán)重后果時(shí)，你應(yīng)該將決定權(quán)委派出去。而當(dāng)問(wèn)題是高風(fēng)險(xiǎn)決策時(shí)，委派是不可取的。在決策過(guò)程中你需要努力解釋清楚為什么。
編輯團(tuán)隊(duì)很重要。將人想象成槍管和彈藥看看。大多數(shù)人只是彈藥。槍管可以通過(guò)吸聚他人產(chǎn)生創(chuàng)意。而找到槍管一樣的人才是非常難的。
測(cè)試人的角色，擴(kuò)展之，直到不堪重任。
初次創(chuàng)業(yè)這五個(gè)不要，創(chuàng)業(yè)企業(yè)一定要牢記
1、不要把資金來(lái)源重點(diǎn)放在投資人身上。
2、不要把業(yè)務(wù)主體放在關(guān)系戶上。
3、在戰(zhàn)略不明市場(chǎng)不清時(shí)不要隨便投入市場(chǎng)費(fèi)用。
4、不要想人才一步到位，公司發(fā)展的各個(gè)階段需要與之匹配的人才。
5、不要隨意吸收股東，更不要全員持股，股份是公司未來(lái)發(fā)展的生命線。
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