創(chuàng)業(yè)準備計劃書內(nèi)部管理
創(chuàng)業(yè)準備計劃書內(nèi)部管理
現(xiàn)今的很多企業(yè)，通過資本的原始積累和自身的不斷發(fā)展逐漸成長壯大，但面對日益復雜的經(jīng)濟形勢。公司怎樣進行內(nèi)部管理控制的。小編給大家整理了關(guān)于創(chuàng)業(yè)準備計劃書內(nèi)部管理，希望你們喜歡!
內(nèi)部管理的含義
內(nèi)部控制按其基本內(nèi)容所涉及的范圍可分為內(nèi)部會計控制和內(nèi)部管理控制。
內(nèi)部管理控制主要是采用財務會計以外的方法對管理系統(tǒng)進行的控制。內(nèi)部管理控制涉及到組織機構(gòu)的設置、以及涉及經(jīng)營效率、管理方針的執(zhí)行和與財務記錄有間接聯(lián)系的各種方法和程序。這些方法和程序一般包括統(tǒng)計分析、質(zhì)量控制、生產(chǎn)控制、員工培訓計劃、管理組織機構(gòu)和組織人事控制等各方面。
現(xiàn)代企業(yè)如何加強內(nèi)部管理
現(xiàn)今的很多企業(yè)，通過資本的原始積累和自身的不斷發(fā)展逐漸成長壯大，但面對日益復雜的經(jīng)濟形勢，因為對于內(nèi)部管理的疏忽而日感艱難。對此，加強公司內(nèi)部管理可以從如下幾個方面來進行：
一、 定目標，立原則。首先將公司的戰(zhàn)略目標通俗的理解為“追求企業(yè)價值最大化”的目標。其次，借助專業(yè)機構(gòu)的專業(yè)培訓根植(MBA培訓是個很好的機會)企業(yè)價值的來源和用途(即來源于員工創(chuàng)造、組織效應和資本效益，用于勞動報酬、企業(yè)利潤和資本利息，用于員工薪酬、經(jīng)營成本、股東回報、企業(yè)發(fā)展、資金成本)，讓員工客觀的看待企業(yè)利潤與自身報酬的關(guān)系。再次，將“公司利益最大化”(公司利益=股東利益+員工利益)與“公司發(fā)展與員工相結(jié)合”的經(jīng)營理念充分融合。
二、 理流程，建體系。首先確立公司經(jīng)營核心流程，根據(jù)核心流程初步就每項管理體系和流程進行書面的整理，流程確立實行層級核定(即個人工作流程交經(jīng)理，經(jīng)理流程交部門長，部門流程和跨部門流程交總經(jīng)理辦公會，事業(yè)部經(jīng)營管理流程提交董事會核定)。目前整個企業(yè)的運行流程和體系都是既定的，但需要優(yōu)化，體系建設需要健全，更需要各職能部門在公司高層的領導下統(tǒng)籌進行。體系建設不是一個人、一個部門的事情，無論從建立和執(zhí)行來看，都必須是系統(tǒng)化、全局化。當前重點就人力資源體系、績效管理體系、內(nèi)部控制體系進行梳理和完善。
三、 搭架構(gòu)、明職能。成立董事會、總經(jīng)理辦公會議決策機構(gòu)，建立健全董事會制度和總經(jīng)理辦公會制度，并對決策流程和權(quán)責做制度保障。我們現(xiàn)有的架構(gòu)是不斷發(fā)展而來的，值得珍惜，也需要不斷的充實，更需要明確，需要客觀的標準去解讀，需要大家的認知。要充分規(guī)避利益關(guān)系，體現(xiàn)“利益均衡”原則，決策委員會要從多個方面去統(tǒng)籌公司發(fā)展中的重大問題，決策委員會的成員必須允許保持相對的獨立性。決策委員會的核心原則就是“公司利益至上”原則。
四、 設指標，分權(quán)責。一方面改變原僅注重“銷售和利潤”的結(jié)果指標考核現(xiàn)狀，加強過程控制，將營運管理指標納入經(jīng)營管理績效，提高經(jīng)營管理質(zhì)量;另一方面完善從崗位職責、招聘設計、培訓管理、工作檢查、績效評估等一系列標準，要書面化、制度化、客觀化，要取得員工的認同和接受，加強績效管理。權(quán)責與職能相匹配，職能與分工相一致，通過人力資源體系建設來明確分工與權(quán)責，重在規(guī)范與引導員工創(chuàng)造最大效益。
五、 建制度，抓執(zhí)行。制度必須要有嚴格的審批和修訂流程，重大制度必須提交到?jīng)Q策委員會審議。制度的制定是依據(jù)流程而言的，需要根據(jù)環(huán)境的改變而不斷的強化和完善，制度要有獎懲、要有清晰的標準。有制度不執(zhí)行或者曲解執(zhí)行都會造成管理資源的浪費，甚至會對企業(yè)的后續(xù)發(fā)展影響較大。要加強員工制度培訓，制度的標準要清晰，解釋的口徑一定要一致。職能部門要不定期加強執(zhí)行評估，執(zhí)行的好壞要與直接主管績效掛鉤。
六、 常評估，持改進。健全內(nèi)部控制體系，建立年度決策審計機制，對于董事會決策，可外請機構(gòu)進行年度審計評估;對于總經(jīng)理辦公會決策，要從其他事業(yè)部抽調(diào)相關(guān)人員進行交替審計和評估，總經(jīng)理辦公會也要組織人員對部門工作進行評估。要針對經(jīng)營管理中的問題經(jīng)常討論，將評估結(jié)果和建議提請決策機構(gòu)修訂與完善。價值評估體系建設要以客觀的認識企業(yè)價值的產(chǎn)生與用途為前提，要體現(xiàn)“價值公允”的原則，要有客觀性。
總之，公司的管理體系和運營方案是一個系統(tǒng)工程，他需要全員參與和共同進步與努力，是一個不斷完善的過程。
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