團隊該如何定義最合適
不同學者對團隊給出了不同的定義。創(chuàng)業(yè)團隊是一種特殊團隊,也是一個十分重要而又容易引起混淆的概念。 學習啦小編把整理好的創(chuàng)業(yè)團隊定義分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!
創(chuàng)業(yè)團隊的定義及其重要性
Kamm，Shuman(1990)對創(chuàng)業(yè)團隊的定義：創(chuàng)業(yè)團隊是指兩個或兩個以上的個人參與企業(yè)創(chuàng)立的過程并投入相同比例的資金。這個定義著重于創(chuàng)業(yè)團隊的創(chuàng)建和所有權的兩方面特性，但“相同比例的資金”這個限定范圍太窄。
臺灣的郭洮村(1998)對以上定義的修正：創(chuàng)業(yè)團隊是指兩個或兩個以上的人，他們共同參與創(chuàng)立企業(yè)的過程并投入資金。
Ensley和Banks(1992)以及Gartner，Shaver，Gatewood和Katz(1994)延伸了Kamm，Shuman，Seeger和Nurich(1990)對創(chuàng)業(yè)團隊的定義，使其“包含了對戰(zhàn)略選擇有直接影響的個人”，也就是說董事會尤其是占有一定股權的風險投資人皆包含在其定義之中。
綜上所述，狹義的創(chuàng)業(yè)團隊是指有著共同目的、共享創(chuàng)業(yè)收益、共擔創(chuàng)業(yè)風險的一群經營新成立的營利性組織的人，他們提供一種新的產品或服務，為社會提供新增價值。廣義的創(chuàng)業(yè)團隊不僅包含狹義創(chuàng)業(yè)團隊，還包括與創(chuàng)業(yè)過程有關的各種利益相關者，如風險投資商、供應商、專家咨詢群體等。
在企業(yè)中采用團隊形式至少有以下幾方面的作用：
1、能促進團結和合作，提高員工的士氣，增加滿意感。
2、使管理者有時間進行戰(zhàn)略性的思考，而把許多問題留給團隊自身解決。
3、提高決策的速度，因為團隊成員離具體問題比較近，所以團隊決策速度比較快。
4、促進成員隊伍的多樣化。
5、提高團隊和組織的績效。
一個好的創(chuàng)業(yè)團隊對于新創(chuàng)企業(yè)的成功起著舉足輕重的作用，在新型風險企業(yè)的發(fā)展?jié)摿εc企業(yè)管理團隊之間有著十分密切的聯系。優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)團隊可以創(chuàng)造出重要價值并有收益選擇權的公司。當然，并不是說沒有團隊的創(chuàng)業(yè)企業(yè)一定失敗，但可以說要建立一個沒有團隊而仍然具有高成長潛力的企業(yè)極其困難!
整合創(chuàng)業(yè)團隊的七個方法
產業(yè)并購，對于并購方可能意味著消滅一個競爭對手、開拓一片新的市場或者擁有一項新的技術。但對于被并購方——尤其當被并購方仍是創(chuàng)業(yè)企業(yè)的時候，則意味著發(fā)生了質的變化。
整合本身就是并購中的難題，整合一個創(chuàng)業(yè)團隊，更是難上加難。因為創(chuàng)業(yè)文化與并購方的資本家文化，在根本上有著一些難以交融的地方。
但這并不意味著，盛大與酷6之間的“慘劇”就一定要發(fā)生。雖然難度很大，但如果盛大能夠掌握方法、按照規(guī)律辦事，仍然是可以最大限度地減小摩擦、降低成本的。
第一：文化調查。產業(yè)并購之前，最重要的問題絕非籌措資金，而是對被并購方進行詳盡的文化調查。工人文化與工程師文化絕不相同，藍領文化與管理者文化也不可一概而論。
工人文化與藍領文化的特點是可復制性強、自主性差，這是較為容易整合的團隊。但工程師文化與管理者文化則不容易被固化在企業(yè)平臺之上，不可控因素多，并且源于知識分子的特性，又有“要面子”、“善變”、“攀比心”等特點?？?此次員工拒絕被裁員，很大程度上就在于盛大的做法，讓這些軟件工程師們“顏面掃地”。
第二：保留創(chuàng)始人。早在這出鬧劇上演幾個月前，酷6的創(chuàng)始人李善友就因為與陳天橋意見不合而離開，這是盛大的一大敗筆。對于創(chuàng)業(yè)團隊，創(chuàng)始人的存在，意味著創(chuàng)業(yè)夢想的存在，留住創(chuàng)始人，是保證變革順利進行的必要條件。對于并購方，自下而上的裁員遠比自上而下的清洗風險要小得多。
第三：提前培訓。對于執(zhí)行裁員的人員，一定要進行專業(yè)的培訓，讓其從心理學、社會學等多方面了解裁員工作的執(zhí)行，熟練掌握裁員談判的技巧，畢竟裁員談判是一個與人溝通的過程。這個過程中，參與人員一定要避免出現并購主導者的身影，以免引起被裁員創(chuàng)業(yè)團隊的逆反心理。
第四：1對1原則。無論是裁員決定的下達，還是補償措施的協商，一定要堅持1對1原則，對每一個被裁員工都做好充分地溝通工作。這樣既證明了企業(yè)對于員工的尊重，同時也可以保證補償措施不一致時的__。
第五：專業(yè)公司操刀。專業(yè)的人力資源顧問公司可以最大程度地降低企業(yè)的裁員成本。他們能夠提供詳盡的裁員解決方案，甚至能夠為被裁員工提供新的工作崗位，這就為企業(yè)解決了后顧之憂。
第六：與政府溝通。我國法律有明確規(guī)定，超過20人以上的裁員，需要提前30天到有關勞動部門進行報備。并且勞動與社會保障部門，會幫助企業(yè)準備各種突發(fā)情況的預案，所以與政府部門保持有效溝通，可以讓整合工作事半功倍。反觀盛大此次裁員第二天，才向勞動局報備，則為時已晚。
第七：安撫宣傳。對于留下的員工，要有足夠的安撫措施，人是感情動物，創(chuàng)業(yè)團隊的分崩離析，容易讓人產生兔死狐悲的情緒，所以安撫與宣傳，可以保證保留團隊的穩(wěn)定性。
成功創(chuàng)業(yè)團隊的管理方法
一個管理人員深信集體工作：他把自己看作是他那個團體的“第一號”，有意地將他的部分責任分給他的團體成員。 另一個管理人員則喜歡發(fā)命令，對職工的要求首先是紀律。 當然一個企業(yè)常常規(guī)定了他的管理人員的管理原則，這是要使整個企業(yè)的各個部門有統一的管理風格。
與管理原則無關的是：每個管理者首先必須進行自我安排。
第一位的就是分配他的(有限的)時間。對于這種時間安排有許多實用的輔助方法：例如在專業(yè)商店里有售的時計劃簿，在計劃簿里列出了各種格式的個人年度、月度、日度時間安排一覽表和順序表。
這可用來防止管理人員浪費時間。
他應該最優(yōu)地、不過份緊張地安排的工作時間，我們來歸納一下贏得時間的幾個要點：
1、考慮自己的長處，不要事必躬親。別人能做得更好的事，授權讓他去做。
2、只和一定權限范圍的人--不要太多的人--一做決策。
3、(盡可能)不接待未約定的來訪，要求約定日期。避免無結果的會議--或者干脆中斷會議!
4、口授錄音機和筆記本隨身帶,隨時記錄產生的想法。
這樣就不會丟失突然產生的想法和建議。
5、對困難的任務不允許受干擾。否則工作又要重新從“零”開始。
分權管理
分權就是轉交責任，一個級不是什么決策都自己作，而是將確定的工作委托給他的下級，讓他們有一定的判斷和獨立處理工作的范圍，同時也承擔一部分責任。提高下級的工作意愿和工作效率。因為參與責任提高了積極性。上級可以從具體工作中解放出來，可以更多投入本身的領導工作。
漫步管理
漫步管理的意思是：(尤其是)最高領導不埋頭在辦公室里而盡可能經常地讓下屬見他--就像“漫步”那樣在企業(yè)轉悠。企業(yè)領導從第一手(直接從職工那里)獲知，職工有什么煩惱和企業(yè)流程在哪里卡住了。而且，上司親自察看工作和傾聽每個職工的話對職工也是一種激勵。
因果管理
上級把要得到的結果放在管理工作的中心。和目標管理很相似。在目標管理中給定的目標。像目標管理一樣，更多的工作意愿和參與責任。但在結果控制時不一定要評價一個下屬。
目標管理
上級給出一個他的下屬要達到的(上級)目標。例如目標為：銷售額提高15%。各個部門的下屬要共同確定達到這目標應該完成的(下級)目標--提高產品銷售。上級則有規(guī)律地檢查銷售額變化的情況。像分權管理和例外管理一樣：提高工作意愿和參與責任。此外，下屬們共同追求要達到的目標，促進了團體精神。
例外管理
領導只對例外的情況才親自進行決策。例如一個下屬有權決定6%以下的價格折扣。當一個顧客要求10%的折扣時，就屬于例外情況了：這必須由上司決定。同樣是提高職工的工作意愿。職工有獨立處理工作的可能--減輕了上司的負擔。這個方法的實際困難在于：什么是“正?！睒I(yè)務，什么是例外?因此經常要檢驗決策范圍。
參與管理
下級參與有些問題，尤其是與他本人有關的問題的決策。例如調到另一部門或外面的分支機構任職。當對重要問題有共同發(fā)言權時，職工不會感到被“傲慢”地對待了。比如他們可以認識到調職的意義和信任其理由。這樣做可以提高對企業(yè)目標的“認同”。
而可以是一個部門或他所從屬的一個崗位。
系統管理
對確定的企業(yè)流程進行管理。把企業(yè)作為一個大系統，這個系統就像一個電流調節(jié)系統似地運行。對那些不斷重復的活動有許多規(guī)定和指令(例如機器的開和關、更換和維修)。因此這種方法主要用于工業(yè)企業(yè)。將所有工作過程組織成通暢的流程。許多的規(guī)定是為了保證整個系統的運行”。人的工作要服從技術。領導要注意的是，不要使企業(yè)內太“官僚主義”。
以上就是學習啦小編為大家提供的創(chuàng)業(yè)團隊定義，希望大家能夠喜歡!
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