人力資源管理的概念解析及特點介紹

人力資源管理的概念解析及特點是怎么樣的呢？人力資源管理都有哪些特點及要求？下面就讓小編給大家?guī)砣肆Y源管理的概念解析及特點，希望大家喜歡！

人力資源管理的概念解析及特點

人力資源，又稱勞動力資源或勞動力，是指能夠推動整個經(jīng)濟和社會發(fā)展、具有勞動能力的人口總和。人力資源管理的概念解析極其特點是什么?經(jīng)濟學(xué)把為了創(chuàng)造物質(zhì)財富而投入于生產(chǎn)活動中的一切要素通稱為資源，包括人力資源、物力資源、財力資源、信息資源、時間資源等，其中人力資源是一切資源中最寶貴的資源，是第一資源。人力資源包括數(shù)量和質(zhì)量兩個方面。人力資源的最基本方面，包括體力和智力，從現(xiàn)實應(yīng)用的狀態(tài)，包括體質(zhì)、智力、知識、技能四個方面。人力資源與其他資源一樣也具有特質(zhì)性、可用性、有限性。

在分析人力資源管理的概念解析極其特點中，通常來說，人力資源的數(shù)量為具有勞動能力的人口數(shù)量，其質(zhì)量指經(jīng)濟活動人口具有的體質(zhì)、文化知識和勞動技能水平。一定數(shù)量的人力資源是社會生產(chǎn)的必要的先決條件。一般說來，充足的人力資源有利于生產(chǎn)的發(fā)展，但其數(shù)量要與物質(zhì)資料的生產(chǎn)相適應(yīng)，若超過物質(zhì)資料的生產(chǎn)，不僅消耗了大量新增的產(chǎn)品，且多余的人力也無法就業(yè)，對社會經(jīng)濟的發(fā)展反而產(chǎn)生不利影響。在現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)飛躍發(fā)展的情況下，經(jīng)濟發(fā)展主要靠經(jīng)濟活動人口素質(zhì)的提高，隨著生產(chǎn)中廣泛應(yīng)用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)，人力資源的質(zhì)量在經(jīng)濟發(fā)展中會起著愈來愈重要的作用。

人力資源管理的概念解析及其特點

基本方面包括體力和智力。如果從現(xiàn)實的應(yīng)用形態(tài)來看，則包括體質(zhì)、智力、知識和技能四個方面。具有勞動能力的人，不是泛指一切具有一定的腦力和體力的人，而是指能獨立參加社會勞動、推動整個經(jīng)濟和社會發(fā)展的人。所以，人力資源既包括勞動年齡內(nèi)具有勞動能力的人口，也包括勞動年齡外參加社會勞動的人口。

關(guān)于勞動年齡，由于各國的社會經(jīng)濟條件不同，勞動年齡的規(guī)定不盡相同。一般國家把勞動年齡的下限規(guī)定為15歲，上限規(guī)定為64歲。我國招收員工規(guī)定一般要年滿16周歲，員工退休年齡規(guī)定男性為60周歲(到60歲退休，不包括60歲)，女性為55周歲(不包括55歲)，所以我國勞動年齡區(qū)間應(yīng)該為男性16—59歲，女性16—54歲。

人力資源管理

總之，要做好人力資源管理工作，首先，必須有一把手足夠的重視與理解，這點非常重要;其次，必須有正確的原則、指導(dǎo)思想;第三，必須有全體干部的參與。

很多企業(yè)的人力資源管理工作做得不好，主要表現(xiàn)在：一、干部特別是下屬企業(yè)高管不勝任率高，二、人力資源的管理成本較高。本文就什么是人力資源、怎樣做好人力資源管理來談幾點看法。

什么是人力資源管理

人力資源管理在中國最早叫人事管理，后上升至叫人力資源。人力是資源就具有資源所擁有的一切特性，如有限性、稀缺性?，F(xiàn)又叫人力資本，是資本就可以買賣，可增值，可參與分紅。我們必須首先認(rèn)識到人力無論作為資源還是作為資本的一些特性，才有可能更科學(xué)地開展工作。

那如何將“人力”這一資源獲取、轉(zhuǎn)化、利用呢?作為非人力資源管理者需承擔(dān)哪些人力資源管理職能呢?

做好部門定位

明確部門名稱

作為管理人員，應(yīng)該有一個部門而不是個體的概念。那么要做好部門人力資源管理，首先要對部門有一個準(zhǔn)確的定位。也就是到底是什么部門，叫什么名稱。這個問題看似簡單，但在現(xiàn)實中有些公司做得并不好。所以在確定部門名稱后一定要想到其主要工作職責(zé)，力爭從名稱上就減少日后部門間推諉、扯皮的事發(fā)生。例如許多公司都有財務(wù)部，還有會計部、資金部，這三個部門的業(yè)務(wù)是如何區(qū)分與聯(lián)系，發(fā)生問題時怎樣界定責(zé)任，這都是在確定部門名稱時就應(yīng)考慮的。

明確部門職責(zé)及部門內(nèi)各崗位職責(zé)

例如有些公司對辦公室的職責(zé)就定義為不管部，也就是說別的職能部門不管的事就歸辦公室管。這樣聽起來似乎很合理，但在實際操作中卻容易出現(xiàn)各職能部門只管自己愿意管的，對于自己不愿意管的，全都推給了辦公室，而辦公室工作人員也積極性不高，每天都很忙，但連自己都不清楚在忙誰的事情。這樣對于后續(xù)人力資源管理工作也帶來難題。

必須明確任務(wù)與任務(wù)量

領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常會給下屬或部門部署一些含糊的任務(wù)，例如只說要加強融資工作，但沒有數(shù)量、時間等方面的限制。這樣對于信息接收人，沒有明確的任務(wù)量，對于信息發(fā)出者，在考核時就無據(jù)可依，最終導(dǎo)致無法對工作完成情況進行評估。

部門定員定編工作

為什么有的企業(yè)財務(wù)人員一人就足夠了，有的企業(yè)三個人還不夠，這就需要科學(xué)地開展定崗定編工作。我們要確定需要設(shè)置哪些崗位、每個崗位主要工作職責(zé)、配備幾名員工等等。例如產(chǎn)業(yè)集團下屬思源實業(yè)，原涉及很多彼此關(guān)聯(lián)度不高的行業(yè)，在進行整合時，牽扯到財務(wù)是按業(yè)務(wù)板塊劃分還是按財務(wù)線條劃分，最終在與各業(yè)務(wù)部門充分溝通的基礎(chǔ)上，在保障各項業(yè)務(wù)順利開展甚至更好開展的基礎(chǔ)上，結(jié)合財務(wù)管理本身的要求，確定了按財務(wù)管理線條進行崗位設(shè)置的原則，事實證明這個決策是正確的。以上實例就說明各業(yè)務(wù)部門在崗位設(shè)置、人員配置中起著很重要的作用，甚至是決定性作用，因為業(yè)務(wù)部門是用人部門，是一線部門，應(yīng)該比人力資源部更清楚自己部門內(nèi)的崗位設(shè)置及人員配置情況。

組織優(yōu)化

思源實業(yè)2002年合并辦公時，有兩種思路，一是維持原來的組織設(shè)置不動，另外一種思路就是精簡優(yōu)化。最終公司采取了精簡優(yōu)化的思路，事實證明精簡完后工作效率提高了，成本節(jié)約了，并且士氣也提升了。

我們在組織優(yōu)化過程中經(jīng)常出現(xiàn)的錯誤就是會導(dǎo)致人浮于事。而有另外一種支持以上觀點的人認(rèn)為人多了好干事，大家必須認(rèn)識到這是一種錯誤的觀點。人多了不僅不會好辦事，而且還會使事情更困難。因為人多，一是會出現(xiàn)和尚多了沒水吃的局面，另外還會無事生非。例如在一個本來一個人就足夠的崗位，再多設(shè)置一個人，如果原來的人所做工作還與原來的量相等，而新增的人無工作量或工作量不飽滿，這樣不僅僅是會增加人力成本，更嚴(yán)重的是因為第二個無所事事的人的存在影響了整個士氣導(dǎo)致第一個人也會對工作敷衍了事，并且產(chǎn)生嚴(yán)重不滿情緒。總之，人多了影響組織設(shè)計的效率與公平原則。

選人

將以上工作做好后就會發(fā)現(xiàn)接下來的選人是一件很難的事情。在選人上，我們應(yīng)注意：

必須堅守勝任原則

勝任，這是我們必須把握的原則。微軟公司在招聘中國區(qū)中層管理人員時，其主管人力資源副總裁都會直接到中國參與面試，這足以看出其對勝任力的重視。

要能選到勝任的人，在選人前我們必須有崗位描述，崗位描述中必須有明確的責(zé)權(quán)利及勝任的衡量標(biāo)準(zhǔn)，也就說在用人前我們必須做到心中有數(shù)，知道我們要招聘怎樣一個人。同時在招聘時還會遇到一些侯選人與我們的要求有點差距但差距不大，而一時又找不出合適的人選，那么在勝任的大原則下，我們能退守的底線是經(jīng)過短期培訓(xùn)能夠勝任。

以上講了用人的原則，同時各非人力資源部門負責(zé)人必須明白選人不僅僅是人力資源部門的事情，而是由用人部門與人力資源部共同來商定的。另外，對于招聘來的人工作業(yè)績評價權(quán)在于各用人部門而非人力資源部，從這點來說，在選人時，非人力資源管理者的責(zé)任更大。一般在企業(yè)各項管理處于良性的狀況下，對于用人，用人部門及人力資源部各自擁有一票否決權(quán)，如這兩部門意見不一致，可由上級主管來裁決。

認(rèn)感情

在中國社會這個大背景下認(rèn)感情是非常正常的，但我們的認(rèn)感情必須是在堅守原則的前提下。同時我們必須明白我們每給出一個人情都付出了自己的一些資源。

優(yōu)點放大

在大家面試應(yīng)聘者時，常犯的錯誤就是將與自己性格、愛好等相似的面試者的優(yōu)點放大，以至于忽視了缺點，也就是心理學(xué)上的“類我效應(yīng)”。也會存在對于自己喜好的優(yōu)點無限放大，也就是“暈輪效應(yīng)”。

缺點放大

這點與第三點相同。如果應(yīng)聘者的某項缺點正好是面試人所最不能容忍的，面試人便會以偏概全，甚至全面否定應(yīng)聘者。雖然大家都知道這個道理，但要在現(xiàn)實操作中避免很難。

選不著人的情況

應(yīng)該說找不到合適的人選這種情況是永遠存在的，原因一是企業(yè)不斷提高對人的要求，總是希望有更好的人出現(xiàn);二是人力資源的稀缺性決定了它不能滿足所有需求。同時，在找人過程中我們應(yīng)了解一些規(guī)律：

1、越高級人才流動性越差。當(dāng)我們的崗位需求越高，對人的要求也就越高，普通的人才市場對于此類人員的調(diào)配是不到位的。

2、頻繁跳槽的人肯定不是高級人才。98年香港年輕人在一個企業(yè)工齡平均不到3個月。很難想像在一個企業(yè)工作3個月的員工會是對公司情況全面了解、決策正確的“高級人才”。同時，對于高級人才通過報紙廣告招聘到的機率是很小的，所以我們在招聘高級人才時往往通過獵頭等渠道。目前西安當(dāng)?shù)孬C頭服務(wù)跟不上，我們一方面要通過獵頭來尋找我們需要的高級人才，另一方面，還要通過廣交朋友，利用自己的人脈資源為公司尋找合適人選。

3、內(nèi)部培養(yǎng)是獲取高級人才的一條重要且經(jīng)濟、穩(wěn)定的途徑。一方面高級人才招聘到的機率很低，另一方面是即使招聘到了存活率也不高，所以現(xiàn)在更多的企業(yè)開始以低端崗位高端招聘的形式培養(yǎng)自己的高級管理人員。例如寶潔公司，每年都要經(jīng)過極其嚴(yán)格的遴選從各知名高校引進相當(dāng)數(shù)量的應(yīng)屆畢業(yè)生，再從各個崗位做起，最終將他們培養(yǎng)成自己的高級管理人員。通過這種方式，寶潔公司的高管均是認(rèn)同寶潔文化且對于寶潔有深厚感情的，他們的離職率也遠低于同行業(yè)平均水平。

激勵

這是人力資源管理中難度更高的工作，并且不是從書本中學(xué)點理論知識就能做好的。有人認(rèn)為激勵很簡單，不就是發(fā)錢或培訓(xùn)機會傾斜，其實激勵遠不像這樣簡單，就像做畫一樣，所有的畫都是紅、橙、黃、綠等顏色的組合，那同樣有這樣的色彩，為什么不同的人畫出的效果會差之千里呢?

在激勵上，我們必須堅持的原則就是“刪繁就簡”，有時一句話就可以讓人好好干一年。我們在激勵中要注意：

1、不能什么都答應(yīng)：如果答應(yīng)了而不兌現(xiàn)或不完全兌現(xiàn)，與沒有激勵的效果是一樣的，甚至還會起到反作用。

2、不能無重點：激勵什么、激勵怎樣的人都必須有明確的導(dǎo)向，如果什么事都激勵了，什么人都激勵了，那就等于什么都沒有激勵。

3、不能無差異化：不能在激勵中什么人都一樣，例如激勵一個副總與激勵一個前臺文員，所采取的激勵手段與力度應(yīng)是有很大區(qū)別的。我們針對不同對象、不同群體在不同時間采取的激勵策略應(yīng)是不同的。

4、有效滿足需求：要明白被激勵對象的迫切需求是什么，我國古人有“倉稟實而知禮節(jié)”之說，馬斯洛有需求五層次之說，我們必須首先清楚所激勵對象的需求層次，然后再給予激勵滿足。大家要明白一個深得人心的激勵計劃一定是能把懶漢變成勤奮的人、把壞人變成好人的計劃。但在事實上，有很多人都忘了自己還有激勵職責(zé)，即使偶然想起時，還會再反問：這是我的職責(zé)嗎?我有這個權(quán)利嗎?這是領(lǐng)導(dǎo)的事吧，與我無關(guān)。其實作為管理者，我們每個人都負有激勵職責(zé)，自己下屬的士氣與自己是否經(jīng)常、正確、適時使用激勵緊密相關(guān)。

考核

考核是評價激勵的基礎(chǔ)。那么我們做考核的依據(jù)是：

1、考核要基于崗位要求進行考核。也就是說崗位要求什么，就考核什么。例如一個工廠對于一個高級鉗工的考核，這個鉗工的主要工作職責(zé)就是敲出必須一模一樣的鉚丁，每天的數(shù)量倒是次要的，所以質(zhì)量就是重要考核項了。如質(zhì)量達不到要求，那只能是負激勵。再例如對于出納的考核，這個崗位對人的要求是很明確的，就是認(rèn)真細心不出差錯，所以我們也就重點考核他工作結(jié)果的正確性，當(dāng)然我們可以再輔助一些保證結(jié)果正確的過程考核項。

2、圍繞目標(biāo)任務(wù)考核。我們在考核前都會有一個事先設(shè)置好的目標(biāo)，那么，我們的考核也就圍繞著這個目標(biāo)來進行。對于基于目標(biāo)的考核，我們一定要做到不能隨意修正目標(biāo)，如這樣，就失去考核的可信度與嚴(yán)肅性。

同時我們的考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)是可行的，如我們的考核把先進的人、不先進的人都考核成先進的，就失去了考核的意義。如這樣考核，不如不考核。

3、考核必須實事求是。不實事求是的考核就不要做。評價體系真實、科學(xué)，盡量量化，不能量化的就設(shè)一個標(biāo)準(zhǔn)。要抓住主要矛盾，不能面面俱到。例如對銷售副總的考核，就要圍繞著銷售額等相關(guān)指標(biāo)進行，而不是再加上許多其它諸如安全等指標(biāo)。如指標(biāo)過多，其對于主要目標(biāo)的戰(zhàn)斗力就會減弱。再例如對總經(jīng)理只進行利潤考核，會造成其短期行為，所以我們在考核利潤的同時，還要圍繞企業(yè)戰(zhàn)略制訂些輔助指標(biāo)保證其長期效益?？傊谠O(shè)定考核指標(biāo)時，不僅要保證得到我們想要的，還要預(yù)防我們不期望的結(jié)果。

對于一些不好量化的崗位，例如某公司行政總監(jiān)，不僅有行政事務(wù)，還有鼓舞士氣的職責(zé)。那么對他的行政事務(wù)部分的考核，就要以完成的及時率、完成質(zhì)量、服務(wù)對象的評價為主要依據(jù)，而對于士氣評估則主要與員工離職率掛起鉤來。目前，相當(dāng)多的企業(yè)對總經(jīng)理幾乎沒有考核，即使有也是根據(jù)下面報上來的進行考核。有些是有考核，但與激勵沒有對應(yīng)起來，沒有做到言必行，行必果。

淘汰

現(xiàn)在在此問題的處理上，我們產(chǎn)業(yè)集團是比較人性的，也可以說是含情脈脈的。一個沒有退出機制的企業(yè)，就像一個沒有排泄系統(tǒng)的人，我們既然不能保證我們招聘進來的人一定與我們崗位相適應(yīng)，并且我們更不能保證我們?nèi)藛T的素質(zhì)與能力會與企業(yè)的發(fā)展一起提高，那么我們一定要對不符合要求的人堅決淘汰。

在人員淘汰問題上，我們各級管理人員要重視淘汰工作，要喚起淘汰的意識。淘汰人肯定是痛苦的。淘汰工作沒有做好的管理者，也許不應(yīng)被指責(zé)，但絕不應(yīng)被欽佩。這點要做到比較難，古時名相諸葛亮對于后主也只提出了“親賢臣、遠小人”的忠告，而未提出斬除小人的建議。但如果我們的企業(yè)要健康前行，我們必須做到這點。

在我們集團，一定要做到清除三種人：

第一種是品質(zhì)有問題的人。對于這種人要斬立決。不能給任何機會。也許這種人再給機會就會做好，但可怕的是，如果人人都學(xué)他，就會導(dǎo)致法不責(zé)眾，也使我們的成本大大增加。思源實業(yè)就有規(guī)定，在接到舉報懷疑有問題的人應(yīng)在兩小時內(nèi)開始調(diào)查，當(dāng)確認(rèn)有問題的必須在四小時拿掉。

第二種是混日子的人，應(yīng)批評警告。給這種人要給機會，但如果其不珍惜機會，也應(yīng)走人。

第三種是3次證明沒有能力的人。能力是相對的，不同的崗位對于能力的要求是不一樣的。清除一是指從不勝任的崗位上調(diào)至勝任的崗位，二是徹底從公司淘汰。

另外我們也要警惕另一種人，就是楊修式的，有才，但恃才傲物。這種人雖然很有才，但有時對組織的破壞力遠大于其才能對于組織的貢獻。

還有一種淘汰方式是在經(jīng)濟不景氣時的裁員，這只能是臨時性的應(yīng)對措施。但也有公司為了自己在員工心中的品牌，寧愿破產(chǎn)也不裁員。

培訓(xùn)、培養(yǎng)

培訓(xùn)內(nèi)容一定要滿足需求，必須發(fā)現(xiàn)團隊的需求是什么,然后再提供有針對性的培訓(xùn)。在發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)需求上，基層單位、非人力資源管理部門的作用是非常重要的，他們是培訓(xùn)需求的產(chǎn)生者，并且是培訓(xùn)最直接的需求者。我們在提供培訓(xùn)時一定要明白我們的目的，在目前情況下我們培訓(xùn)的目的就是補最短的板子，因為一個單位的管理水平不是CEO的水平，而是最基層單位的水平，一個艦隊的速度也就是最慢的艦艇的速度。所以我們必須首先確定哪個是最短的板子，然后施以有針對性的培訓(xùn)來彌補這塊板子。

培養(yǎng)的前提是選好苗子，再根據(jù)個人品質(zhì)、能力、性格、選擇方向等，做好職業(yè)生涯規(guī)劃。這個規(guī)劃一定要有針對性，要有差異化，并且一定是基于培養(yǎng)對象的個性化方案。

另外在人才培養(yǎng)問題上，有種觀點認(rèn)為人是不可以培養(yǎng)的，選擇更重要(柯林斯)。管理大師德魯克在哈佛商學(xué)院也講到：在座的肯定有企業(yè)家，但在座的大多數(shù)不是企業(yè)家，管理學(xué)院只能把企業(yè)家培養(yǎng)成企業(yè)家。也是從一個側(cè)面說明人是不可以培養(yǎng)的，必須先選對人，再給予時間、經(jīng)歷來培養(yǎng)。這就對我們招聘工作提出了要求：一定要選對苗子，而對于一些“朽木”無論怎樣雕刻也出不來精美的圖案，只能是浪費金錢和時間。

溝通、協(xié)作

這個話題較大，往往是所有領(lǐng)導(dǎo)都認(rèn)為有必要重視和解決的問題。我們經(jīng)常會為溝通、協(xié)作不到位急在心頭，喊在口頭，但卻在現(xiàn)實中不能將這項工作做好，實現(xiàn)無縫對接。

要做好溝通工作，我們必須要列出溝通計劃，要溝通什么、用什么方式、達到怎樣的程度、怎樣確保達到目的等等，對于協(xié)作一樣，也制訂出計劃，包括內(nèi)容、流程、上下工序的銜接、評價等等。有了計劃后，再按照計劃實施，這樣就會容易發(fā)現(xiàn)問題，并及時矯正。

例如我們會經(jīng)常看到這樣一幕：公司里銷售人員抱怨因產(chǎn)品品質(zhì)有問題而影響了銷售工作，而品質(zhì)部門則抱怨銷售人員未按程序提前報產(chǎn)品需求，制造部門再抱怨售后支持沒有做好將不是質(zhì)量問題的產(chǎn)品退回等等。最后是抱怨一大圈，發(fā)現(xiàn)大家都有問題，而所有部門的問題都不重要，又似乎都沒有問題。

為什么會出現(xiàn)以上這一幕呢?就是我們的溝通、協(xié)作出現(xiàn)了問題。遇到問題，我們首先要做的不是用吵、喊來說明與我們自己所在的部門無關(guān)。我們應(yīng)面對問題，分析問題產(chǎn)生的原因，再找出解決方案。以上工作是人力資源部工作的一部分，但也不全是。人力資源部的職責(zé)是在公司建立良好的溝通渠道及協(xié)作氛圍，但具體的實施是在各非人力資源管理部門，所以我們各部門要一起擔(dān)當(dāng)起這個職責(zé)。

人力資源管理

關(guān)鍵詞：人力資源管理;以人為本;激勵機制

現(xiàn)代企業(yè)的生存與發(fā)展受眾多因素影響和制約。其中，最重要也是最根本的因素就是企業(yè)的勞動者――人力資源，但是在實際操作中，許多企業(yè)更關(guān)心的可能是它的資金和市場問題，人力資源管理常常為其所忽視，然而恰恰是人力資源的瓶頸阻礙了企業(yè)的進一步發(fā)展。

現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理要求要以人為本，就是要把人當(dāng)成組織中最具活力、能動性和創(chuàng)造性的主要要素，這就要求我們?yōu)閱T工創(chuàng)造出能充分施展他們的才能的條件，為他們提供各種各樣的機會，使每一個人都能在一種和諧的環(huán)境中盡其所能，人們所強調(diào)的“科技以人為本”的思想得到了越來越多的認(rèn)同，在這一管理思想的指導(dǎo)下，以人才測評、績效評估和薪資激勵制度為核心的人力資源管理模式得以確立。

我們都知道人與人之間存在差異：一是能力性質(zhì)、特點的差異;二是能力水平的差異。我們要做到“用人之長，避人之短”。我們要承認(rèn)人與人之間能力水平上的差異，并且在用人時堅持能級層次原則：大才大用，小才小用，各盡所能，人盡其才。

所以我們必須做到以下幾點：

1把人力資源戰(zhàn)略同企業(yè)競爭戰(zhàn)略做到一致

企業(yè)在確定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略時，首先必須清楚企業(yè)的遠景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)，然后再確定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略。人力資源戰(zhàn)略作為企業(yè)發(fā)展總戰(zhàn)略的重要組成部分，對實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的總體戰(zhàn)略起著很大的推動作用。

2把員工培訓(xùn)作為解決人才需求不足的方法

良好的培訓(xùn)機制離不開科學(xué)的培訓(xùn)規(guī)劃以及合理的控制制度。也就是說，員工培訓(xùn)必須做到經(jīng)?；?、制度化。既要注重培訓(xùn)的內(nèi)容，又要注重培訓(xùn)的層次。同時企業(yè)也應(yīng)根據(jù)自身的實際需要，制定多渠道、多形式的業(yè)內(nèi)培訓(xùn)，以提高員工業(yè)務(wù)技能和敬業(yè)精神。當(dāng)前知識的更新速度越來越快，這對企業(yè)和員工都提出了更高的要求，不僅新員工必須接受教育培訓(xùn)，而且在職員工也需要不斷接受培訓(xùn)，以適應(yīng)時代的發(fā)展，保證企業(yè)及員工自身的市場競爭力。教育培訓(xùn)對于兩者都是必不可少的。企業(yè)要樹立長遠的教育培訓(xùn)的戰(zhàn)略思想，形成一套科學(xué)長遠的教育培訓(xùn)計劃，對職工的智能、技能開發(fā)、培訓(xùn)、考核、監(jiān)督、檢查等各個環(huán)節(jié)，都作出硬性規(guī)定。這些規(guī)定要與企業(yè)的勞動用工制度、分配制度直接掛鉤，鼓勵員工增長知識和技能。

3給予員工的福利與待遇、為員工提供優(yōu)

良的工作環(huán)境、為員工提供充分的發(fā)展空間和表現(xiàn)機會

在管理的過程中，福利，始終是現(xiàn)階段最主要的留人機制。同時我們可以通過改善員工管理來提高員工對精神待遇的滿意度。一個適宜、安全、和諧、愉快的工作環(huán)境，是每個人都夢寐以求的，也是促使員工積極工作的條件之一。不論薪金還是職位都有封頂?shù)臅r候，一位總經(jīng)理如果干的不錯，企業(yè)沒有合適的更高的職務(wù)再晉升他的時候，企業(yè)應(yīng)該為他提供發(fā)展的空間和展示其才能的機會，比如鼓勵其下海，為他提供資金、技術(shù)及其他扶持，或是實行股份制，用股份的誘惑吸引員工，留住員工。

4制定真正有效的激勵機制

在知識經(jīng)濟時代，人才競爭日趨激烈，人類資源管理的一項重要任務(wù)就是通過激勵機制，吸引、開發(fā)和留住人才，激發(fā)人才的工作積極性和創(chuàng)造性。首先，要完善人才配置機制。按企業(yè)分工和適才適用相結(jié)合的原則，合理配置。其次，完善付酬機制。其主導(dǎo)原則是“按業(yè)績付酬”。采用固定工資和浮動工資相結(jié)合的分配辦法，浮動工資與本人業(yè)績、企業(yè)效益掛鉤。也可采用按比例提成、利潤分成及其他更為靈活的付醐辦法。如采用技術(shù)人股的激勵方式，可以刺激員工奮發(fā)努力。第三，重視精神激勵制度。激發(fā)員工主動性和創(chuàng)造性，僅僅靠物質(zhì)激勵是不夠的，要重視精神激勵。應(yīng)該深入員工的內(nèi)心世界，通過構(gòu)建符合人性的精神激勵機制來激發(fā)員工的創(chuàng)造力。當(dāng)然，我們所說的精神激勵，不只是那種傳統(tǒng)的給予表揚或榮譽的精神激勵，而是一種新型的賦予更大的權(quán)力和責(zé)任，使被管理者――企業(yè)員工能夠意識到自己也是管理者中的一員，由此使他們更好地發(fā)揮自己的主觀能動性，充分挖掘自己的潛能以實現(xiàn)自身的人生價值。

5熱愛、理解、關(guān)心員工

只有做到了讓職工們認(rèn)識到自己存在的價值和具備了充足的自信之后，才有可能全身心地投入工作，企業(yè)才能發(fā)展。理解是人天生就具有的一種被認(rèn)知的欲望，人一旦得到理解，就會感到莫大的欣慰，更會不惜付出各種代價。如果企業(yè)能真誠關(guān)心員工，便可以達到使員工愿為自己赴湯蹈火，在所不辭的效果。但是，關(guān)心員工也要有度。如某公司的總經(jīng)理最近碰上一件心煩的事，因為有員工反映公司的管理過于僵化，對員工關(guān)心程度不夠，所以他決定在公司推行人性化管理，不料馬上出現(xiàn)了眾多的員工消極怠工，并且遲到早退的現(xiàn)象漸漸地多了起來，最近這位總經(jīng)理苦惱地說，相比其他公司，我們公司對員工算是挺不錯的了，有了這么寬松的管理環(huán)境為何還不好好珍惜呢?再說，我們公司招聘的都是大學(xué)本科以上的人員，素質(zhì)算高的了，而且有很多人員都是從大型企業(yè)出來的，最基本的制度不用說，大家都應(yīng)該會遵守的，為何到了我們公司，人的行為都變了樣呢?這位總經(jīng)理很明顯陷入了三個誤區(qū)：

(1)員工缺勤問題所折射的誤區(qū)。人性化管理尹寬松管理，從詞義上來看“人性化”是一個謂語，也就是說，要在做好管理的前提下，才能談人性化。在職能上，管理保證人力可滿足工作的基本要求，而人性化是一個幫助員工提升個人技能和工作時效的過程。比如，非人性化管理的公司是把人看成是流水線上的一部機器，不重視人員心理，只是要求員工干好公司要求的事情，這種公司的理念通常是三條腿的蛤蟆找不著，兩條腿的人有的是，好比卓別林演過的擰螺絲帽的工人，他存在的意義就是為了天天去擰機器上的螺帽，沒有自己的思想，沒有可以發(fā)揮自己更多長處的地方，但是人性化管理的企業(yè)不同，它會考慮到這部機器的保養(yǎng)問題、升級問題，從公司和個人的立場共同考慮，在滿足公司大局的前提，充分尊重每一個人的理想，化群體管理為個體管理，讓員工在做完自己工作的同時，開發(fā)其更大的潛能。

(2)員工自定任務(wù)的誤區(qū)。管理的手法不論如何變，但是最終目的是為了企業(yè)利益而服務(wù)的，如果一昧地去追求人性化，而忽略了企業(yè)的利益，那就變成了本末倒置了，不劃出合理的目標(biāo)值下限，就讓員工自行來完成，那人類的劣根性十有八 九讓人們選擇較低工作量。

最新人力資源管理

隨著社會經(jīng)濟的不斷前進和發(fā)展，人才的作用越來越被人們注重。大到一個國家地區(qū)、小到一個企業(yè)和部門，人力資源已經(jīng)成為競爭中最關(guān)鍵的戰(zhàn)略資源。作為企業(yè)，要想在激烈的市場競爭中立于不敗之地和獲得長遠發(fā)展，就必須對人力資源管理問題有深刻長遠的認(rèn)識，同時要對人力資源作出科學(xué)合理的管理和安排，做好這一點，才能使得人才得以留在企業(yè)，為企業(yè)的發(fā)展作出貢獻，促進企業(yè)的進一步發(fā)展。

一、企業(yè)人力資源的戰(zhàn)略意義

在現(xiàn)代社會知識經(jīng)濟的不斷發(fā)展過程中，人才已?是社會發(fā)展越來越大的推動力。在這樣的社會背景下，企業(yè)作為市場經(jīng)濟的細胞，對人才的需求也更加旺盛。對企業(yè)自身淶水，人力資源正在成為影響企業(yè)生存發(fā)展的關(guān)鍵。人力資源作為企業(yè)最寶貴的資源，在企業(yè)生存和發(fā)展過程中有著不可或缺的關(guān)鍵作用，為企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展提供了不僅僅智力上的支持。做好人力資源管理工作，可以讓企業(yè)有效自身發(fā)展的目標(biāo)。創(chuàng)新在企業(yè)發(fā)展中的位置是十分關(guān)鍵的，這不僅僅可以企業(yè)長期的發(fā)展提供不竭的智力上的資源，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，還能讓企業(yè)走的路子越來越寬，越爬越高，為企業(yè)不斷創(chuàng)造這些都是人力資源為企業(yè)發(fā)展做出的貢獻。從這些角度上說，人力資源是企業(yè)發(fā)展中十分重要的優(yōu)勢資源。企業(yè)要想獲得長久的發(fā)展和實現(xiàn)利潤最大化，就必須重視對人才的培養(yǎng)和挖掘，做好人力資源方面的工作因此顯得十分重要。

二、當(dāng)前我國企業(yè)人力資源管理中的問題

隨著我國國內(nèi)經(jīng)濟的飛速發(fā)展，企業(yè)對人才的需求也在不斷地增加，筆者將這種企業(yè)人力資源管理問題概括為以下幾類：

(一)使用方面

受到我國傳統(tǒng)用工思想和用工的體系制度影響，不少的人無法做到根據(jù)自己的自身的特點和喜好來從事和選擇職業(yè)以及單位。這樣就造成了專業(yè)人才的荒廢和人力資源的極大浪費，給國家和企業(yè)帶來的損失是無法計量的，最可惜的是，國家在這些專業(yè)領(lǐng)域投入的教育經(jīng)費也造成了浪費。

(二)開發(fā)方面

目前我國的一個重要國情就是有接近一億人仍舊沒有接受良好的教育，仍處于文盲和半文盲的狀態(tài)。更嚴(yán)重的是，我國的不少專業(yè)技術(shù)人員或多或少還存在著技術(shù)和知識無法與時俱進的現(xiàn)象，他們很多都缺乏創(chuàng)新精神和意識。這使得我國企業(yè)的高級管理人才和高新技術(shù)人才十分匱乏。在世界的人力資源評比中，我國的排名仍然遠遠落后，這些都表明了我國的人力資源管理和開發(fā)工作十分迫切。

(三)管理方面

部分單位在用人過程中存在思想僵化、缺少變通、缺少創(chuàng)新意識的問題。表現(xiàn)在人力資源的管理方面就是：用生硬的方式管理人才，不講清理、不知道科學(xué)管理人才。更有甚者，有的企業(yè)高層管理人員自身的素質(zhì)就不高，這就給企業(yè)的人力資源管理帶來不好的影響。

三、解決現(xiàn)代企業(yè)管理中人力資源問題的措施

(一)引入先進管理方法

根據(jù)企業(yè)自身的制度特點，合理科學(xué)地學(xué)習(xí)和引進人力資源的管理方法。具體來說：(1)將改善和提高用人制度和新型的勞動關(guān)系相結(jié)合，建立起科學(xué)有效的引進人才和推動人才成長的健全機制;(2)通過完善崗前培訓(xùn)體系制度，樹立員工終身化的培訓(xùn)制度，組織員工相互學(xué)習(xí)，努力提高企業(yè)員工的素質(zhì)和創(chuàng)新的能力，為企業(yè)建立起全面的人才培養(yǎng)制度;(3)健全公司福利制度。在保障員工保險和各項福利的基礎(chǔ)上，根據(jù)工作的實際情況、員工工作性質(zhì)和特點等等進行多樣化和多層次的福利計劃，這樣可以提高員工的歸屬感和對企業(yè)的認(rèn)可度。通過多樣化的活動來建立起團隊凝聚力和改善員工的精神生活。最后，可以利用計算機技術(shù)和信息科學(xué)技術(shù)進行現(xiàn)代化人力資源管理方式的嘗試和改變。

(二)完善企業(yè)經(jīng)營者選拔

要想實現(xiàn)企業(yè)人力資源的最大化效益，就要求企業(yè)經(jīng)營者和管理者對人力資源進行十分深刻的理解和認(rèn)識。這其中，激勵機制是企業(yè)人力資源管理中十分關(guān)鍵的部分之一。這種機制有諸多的好處，比如不僅可以促進企業(yè)員工之間的關(guān)系，還可以上層管理者和下層員工之間的潤滑劑。因為對企業(yè)員工來說，只有身處于一個比較和睦的氛圍中，員工才會更加更加有效率。只有處理好和員工之間的關(guān)系，才能實現(xiàn)企業(yè)的良性運作，才能實現(xiàn)企業(yè)人才、智力的不斷涌流。