商業(yè)銀行經營管理的“九大理念”與“九變策略”是哪些
商業(yè)銀行經營管理的“九大理念”與“九變策略”是哪些?它們是怎么運作的？可以產生什么樣的影響？快來看看吧!下面由小編與大家分享商業(yè)銀行經營管理的“九大理念”與“九變策略”是哪些，希望你們喜歡!歡迎閱讀!
商業(yè)銀行經營管理的“九大理念”與“九變策略”是哪些
經濟新常態(tài)下，既是一個好的時代，也是一個壞的時代。怨天尤人、因循守舊、抱殘守缺，這就是最壞的時代，新常態(tài)就是挑戰(zhàn);有新視角、新思維和新變革，這就是最好的時代，新常態(tài)就是機遇。中小商業(yè)銀行應直面變局，將新常態(tài)時期視為戰(zhàn)略機遇期，顛覆傳統理念，變革經營模式，主動作為。
樹立“大資產”理念，變“管理銀行資產”為“管理銀行和客戶資產”。傳統模式下，銀行只負責經營與管理自身的資產;新常態(tài)下，管理客戶資產是極具空間的新的盈利增長點。因此，中小商業(yè)銀行必須將客戶資產納入管理范疇，以“大資產”理念，實現銀行資產和客戶資產的綜合管理，即將服務擴充至整個金融市場，透過對客戶資產的科學配置，統籌貸款、投行、理財、跨境金融、資產交易、結構性融資等業(yè)務，滿足客戶全方位的金融需求。
樹立“大平臺”理念，變“物理網點作業(yè)”為“價值物理網點與互聯網銀行相結合的平臺作業(yè)”。以物理網點擴張帶動業(yè)務發(fā)展，屬于成本驅動型、技術含量低的發(fā)展模式。新常態(tài)下，以網絡為核心資源的平臺，不僅僅是獲客渠道和交易渠道，更重要的是能選擇合適的合作機構，共同打造成長潛力強大的“生態(tài)圈”和“生意圈”，激發(fā)網絡效應，創(chuàng)造更多的交易。從另一個角度看，平臺屬于輕資產類型，能夠有效地降低資本占用和費用支出。中小商業(yè)銀行有必要加快建設自己的互聯網銀行，形成價值物理網點與互聯網銀行相結合的平臺作業(yè)模式。
樹立“大服務”理念，變“單一產品提供者”為“綜合金融服務商”。客戶金融需求多元化已成為不爭的事實，傳統銀行單一融資服務已很難滿足客戶不同階段、不同時期的需求，改革深化和技術革命為中小商業(yè)銀行進行資源整合和有效配置創(chuàng)造了條件。中小商業(yè)銀行不僅要成為優(yōu)秀的融資信用中介，更要成為目標客戶的資源整合者、風險匹配者和財富管理者;要積極豐富金融服務，從經營單一客戶擴展至產業(yè)鏈客戶群，從單一銀行產品擴展至銀行、基金、保險、信托計劃、券商理財等多產品組合。
樹立“大數據”理念，變“粗放營銷”為“精準營銷”。目前，中小商業(yè)銀行市場營銷仍處于粗放營銷階段，突出表現在：關系營銷重于產品營銷，價格營銷重于服務營銷，個體營銷重于團隊營銷，大眾營銷重于差異營銷，營銷管理缺乏整體規(guī)劃，往往采用運動式的方法進行組織推動。這種粗放營銷不能有效地整合和共享信息與資源，無法對市場和客戶實施深度開發(fā)，營銷成本高、見效慢、不確定因素多，且客戶“私有化”現象嚴重，不利于銀行的持續(xù)發(fā)展。因此，中小商業(yè)銀行必須注重品牌營銷、知識營銷、團隊營銷，以細分市場和客戶為起點，充分利用大數據，顛覆傳統的框架式營銷組織和渠道限制，依托客戶關系管理系統，針對不同客戶的不同需求，設計差異化、個性化的產品，提供優(yōu)質服務，使營銷達到可度量、可調控。
樹立“全客戶”理念，變“嫌貧愛富”為“貧富通吃”。囿于服務方式、手段、成本和風險，行業(yè)內以“二八定律”區(qū)分客戶等級，設置各類門檻，將資源傾斜，更多地關注和服務高凈值客戶。如今，互聯網已打破了時間和空間限制，便捷且低成本地延展和拓展了銀行服務客戶的觸角，使得服務所有客戶成為可能。中小商業(yè)銀行必須扔掉“嫌貧愛富”的標簽，在不放棄對高凈值客戶服務的基礎上，重視平民客戶群體，在“大平臺”上，針對不同資產量、不同風險偏好的客戶在產品上進行創(chuàng)新，形成“全客戶”服務品牌。
樹立“全風險”理念，變“控制風險”為“營治風險”。控制風險是國內銀行長期奉行的主要風險觀念，它在對象上以信用風險為主，在目標上以追求低風險甚至零風險為主，在手段上以定性分析和單筆審批為主。營治風險是一種更高層次的風險觀念，即經營風險和風險治理。它強調對風險本質的辯證認識，透過經營風險獲利，追求一定風險容忍度下的收益最大化;它強調對風險的全面與專業(yè)管理，將管理對象從信用風險擴展到全面風險，建立職責清晰的組織管理體制，并實施專業(yè)化管理;它強調對風險的量化與組合管理，運用信用評級、風險緩釋、風險對沖等現代管理技術，準確度量風險，并透過適當組合，實現風險與收益的最佳平衡。
樹立“市場定價”理念，變“被動定價”為“主動定價”。被動定價是指在我國長期實行利率管制、金融市場相互分割的環(huán)境下，銀行只能根據法定利率或收費水平，被動地、機械地決定產品的價格。而主動定價，是指利率市場化條件下，銀行在準確計量資金成本、運營成本、風險成本以及資本成本的基礎上，分析客戶的接受能力、需求的價格彈性、產品的替代彈性，根據不同客戶的利潤貢獻與綜合收益，自主地、靈活地確定產品的價格。中小商業(yè)銀行必須變被動定價為主動定價，運用成本分攤等現代管理工具進行準確核算，合理地、有差別地確定各類產品的價格。由于銀行產品同質化程度較高，價格競爭不可避免。在主動定價模式下，一家銀行對同一產品要想提供有競爭力的價格，關鍵是要提高風險營治能力和成本控制水平。
樹立“多元化”理念，變“單一盈利”為“多元盈利”。中小商業(yè)銀行要充分認識存貸利差收窄的持續(xù)性，走多元化的盈利之路。中小商業(yè)銀行要建立精細化的成本管理、資本管理，向管理要效益;要大力發(fā)展“微貸”等高收益資產業(yè)務，向定價要效益;要學會識別、經營和管理風險，在風險容忍的范圍內實現收益最大化，向營治風險要效益;要學會跳出銀行辦銀行，大力發(fā)展資產管理業(yè)務、委托代理業(yè)務，向服務要效益。
樹立“資本”理念，變“比例管理”為“資本管理”。目前，中小商業(yè)銀行主要以比例管理來引導資源配置、控制風險、實現盈利，忽略了對資本的管理，其結果是形成簡單粗放式的發(fā)展。在資本監(jiān)管趨嚴、外源性資本籌措難度和成本加大，以及銀行資產負債周期性特征全面凸顯的情況下，中小商業(yè)銀行必須變“比例管理”為“資本管理”。在業(yè)務發(fā)展上，要體現“輕資本”，重點發(fā)展資本消耗低、風險敞口小的業(yè)務：公司銀行業(yè)務要重點發(fā)展中短期信貸、大項目投行化和資產證券化業(yè)務;零售銀行重點發(fā)展小微貸款、消費金融，大力發(fā)展資產管理、同業(yè)業(yè)務等。在財務配置上，要引入經濟資本，建立經濟增加值(英文簡稱EVA)考核機制，以經濟資本的計量與分配為龍頭，透過全面預算來引導、調控、約束資產負債、財務以及人力資源的配置。
風險管理在戰(zhàn)略中的角色
長期以來國內大多數銀行都將戰(zhàn)略內容聚焦前臺業(yè)務，而如風險管理這樣的中臺工作卻很少在戰(zhàn)略中體現。國內同業(yè)間戰(zhàn)略同質化現象顯著，導致各家銀行的業(yè)務大同小異，造成銀行業(yè)內存在金融供給過度與金融服務不足并存現象。缺少因地制宜的戰(zhàn)略定位思考，很難體現出銀行的差異化經營，致使某些業(yè)務領域過于激烈，相繼削薄利潤卷入低價博弈，本想持續(xù)經營但另一方面卻是錢越來越難賺。當市場上呈獻新需求，銀行對客戶真實需求反應滯后，進而丟失了產品創(chuàng)新機會。
風險和收益是業(yè)務發(fā)展的一體兩面，銀行戰(zhàn)略需正視銀行風險因素，尤其是牽一發(fā)而動全身的全局性關鍵問題。比如普遍存在的業(yè)務結構失衡、風險決策傳遞偏差、協同力度偏弱等，均應該是戰(zhàn)略內容的必選項。換句話說，全行業(yè)務戰(zhàn)略必須體現對未來不確定因素的化解屬性和自身變革屬性，打破組織壁壘和管理上慣性阻礙，否則勢必會造成戰(zhàn)略偏離和戰(zhàn)略風險。
面對復雜的國際國內經濟形勢，銀行風險管理需與時俱進，掙脫原有管理慣性約束。找到這個時代中當前經濟周期內最敏感的風險因素，找到銀行風險管理的重點和痛點。例如哪些是銀行需首要化解的風險，風險集中在何處(集中在哪些行業(yè)、客群、產品、區(qū)域和渠道等)，化解這些風險需要采取什么舉措等。特別是當傳統銀行業(yè)務突破局限，尋求跨界合作的新模式，以往經驗和國外經驗的借鑒性非常有限，新興業(yè)務的風險管理完全依賴銀行自身積極探索。
戰(zhàn)略內嵌的風險管理突破重點
1.風險管理需要突破內部管理壁壘
銀行內部跨界合作問題一直是管理痛點，條線間、機構間、部門間、系統間等信息壁壘嚴重，導致無法形成有效的合力。由于利率市場化逐步推進，銀行客戶需求越發(fā)綜合化，業(yè)務攤子鋪得越大矛盾越顯突出。亟需從戰(zhàn)略的高度統領，消化掉隔閡，讓風險管理的工具和方法在條線間、機構間、部門間得以暢行，讓不同機構和部門對風險工具的計量結果達成共識。戰(zhàn)略內嵌的風險管理需要有效推動內部管理轉型中的利益再平衡。利益再平衡會觸及到崗位、職責等敏感問題，操作不好會對穩(wěn)定性產生較大沖擊，這是在考驗最高決策者的智慧。
2. 主動對接新市場、新產業(yè)和新經濟
銀行傳統風險管理一直以來甚少采集和洞察新市場、新產業(yè)和新經濟的風險因素。比如互聯網金融作為“互聯網+”大背景下金融創(chuàng)新的一大亮點，對銀行傳統商業(yè)模式提出挑戰(zhàn)，正在慢慢改變銀行業(yè)競爭格局?；ヂ摼W金融的重要性不言而喻，特別是在支付和渠道方面的創(chuàng)新，與交通、飲食等行業(yè)對接形成新的商業(yè)模式，改變著衣食住行消費方式。用傳統風險管理方法無法快速有效識別互聯網模式中的粉飾和欺詐成分，需采用完全不同版本的新流程和新模型去偽存真。所以新時期戰(zhàn)略內嵌的風險管理需要主動對接新市場、新產業(yè)和新經濟信息，格外突出對客戶、交易對手和金融產品的風險管控，這一點是風險管理必須擔當的。
3. 模型分析結果的推廣應用
多數銀行風險管理與經營部門脫節(jié)，風險模型產出物不能在業(yè)務鏈條上有效地推廣應用。戰(zhàn)略內嵌型風險管理應該讓風險模型分析出來的結果參與經營決策，干預高風險業(yè)務，讓風險管理能按照戰(zhàn)略意圖有效傳導。在應用環(huán)節(jié)可以靈活設置調整項來呈現業(yè)務策略，防止經營部門實際執(zhí)行上出現大的偏差。切忌最終結果悖離全行統一的戰(zhàn)略。另外，確保風險模型產出物推廣應用落實到底，需要合規(guī)、審計等監(jiān)控、嚴查，堅決杜絕監(jiān)管合規(guī)和內部管理“兩張皮”。
4. 主動與最新監(jiān)管政策對接
歷史經驗表明，每一次重大技術進步，都會帶來監(jiān)管理念、內容和方式的調整。比如具有互聯網基因的新業(yè)務規(guī)模效應更強，隨之而來的風險效應打破地域、行業(yè)所限，屬地化監(jiān)管很難適應互聯網特征。這勢必會帶來監(jiān)管層面的重大動作，從近期成立國務院金融穩(wěn)定發(fā)展委員會便可見端倪。戰(zhàn)略內嵌的風險管理應該主動與監(jiān)管對接，找到風險管理偏好和最后底線，適應“互聯網+”的國家戰(zhàn)略推進，順應互聯網與傳統銀行業(yè)持續(xù)融合大勢。
5. 把數據作為重要的資源配置項
風險業(yè)務方案落地的最后一個環(huán)節(jié)是信息系統建設，風險類業(yè)務方案的本質是分析數據。風險識別、采集、量化、限額、決策和匯報等非常依賴數據，內部管理和監(jiān)管報送均是以數據呈現，所以數據是風險管理中非常關鍵的資源保障。風險量化的前置條件是具備優(yōu)質的數據原材料，作為量化模型的輸入端，如果數據質量不達標、數據供給不及時，模型做得再好也是徒勞。長期以來銀行順應巴塞爾協議合規(guī)來推動風險管理建設，主要聚焦在風險量化層面，對銀行數據生態(tài)缺少全面認知，這樣計算出來指標的權威性和應用價值在哪里?怎么可能在業(yè)務細節(jié)中發(fā)揮作用呢?如果說信息系統建設是風險業(yè)務方案落地的最后一公里，數據資源配置則是最后一公里的最后一百米。
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