所以基層員工會從看到和聽到的一些言行細節(jié)中，感知和判斷一個領導。出色的領導人正是在小節(jié)上彰顯本色，脫穎而出。這里小編給大家分享一些關于領導力的具體表現是什么，方便大家學習了解。

領導力的具體表現是什么

領導力的第一層次：職位帶來的硬權力

在個人領導力方面，可以劃分出的第一個層次是"職位所帶來的硬權力"。

(一)硬權力的重要性

"職位所帶來的硬權力"，是指領導者的權威來自于其在組織內部的頭銜和角色所賦予的硬權力，這個層次的領導力具有以下特征：

◆通常是由于指派而獲得;

◆影響力不會超過領導者的正式權威;

◆處于這個層次的領導者一般較難與志愿者、白領以及年輕人一起合作。

盡管整個層次是屬于相對低的水平，但是并不意味著職位所帶來的硬權力就不重要了。實際上，這個層次是一個人領導力所必須經歷的階段。例如，母親愛孩子，但是父親的話往往比母親的話要管用10倍，作為官吏并不一定都愛護自己的下屬，但是作為下屬的父親、母親而言，其言語所能夠得到貫徹的執(zhí)行力卻要強大1萬倍，這都是硬權力在起作用的最好的說明。

【案例1】

魏國國君的慈愛惠施

在中國的歷史上，魏國國君曾經有一天要求其大臣對他進行評價，大臣們都說國君是慈愛惠施(所謂"慈愛"就是對大家都特別好，而"惠施"就是經常獎賞底下的臣子)。聽到這樣的評價后，魏王很高興。但其中有一個大臣卻對這樣的評價大潑冷水，認為如果魏王繼續(xù)這樣做的話最終只會落得亡國的下場，其理由是，國君由于慈愛，所以對下屬犯的錯誤并不予以懲罰，并且即便是臣子沒有功勞也給予賞賜，長此以往，國家必亡。

(二)硬權力的內容

對硬權力的內容，韓非子認為主要包括兩個方面，即獎勵和懲罰。換言之，組織授予的頭銜給了領導人調配各種資源的能力，實際上就是如何運用獎勵和懲罰的權力。對于硬權力的把握有以下幾個關鍵點是需要充分把握的。

1、領導者應掌控獎勵和懲罰權

如果領導者喪失了對獎勵和懲罰權力的掌控，就會很容易失去相應的領導地位，這個判斷的正確性是被歷史上無數的搶班奪權的事件所充分證明了的。

2、對于獎懲的決定要嚴格執(zhí)行

不論是獎勵還是懲罰都應該嚴格執(zhí)行，不能夠馬虎，否則，只會使得相應的制度流于形式，并且導致領導者失去威信。

案例1：姜太公對于獎懲決定的嚴格執(zhí)行

姜太公在齊國當政的時候，一到當地就把那里的兩個具有賢德美名的人殺掉了。"周公吐脯，天下歸心"的周公丹趕緊追問姜太公這樣做的理由，姜太公指出這兩個人對天下人宣稱他們不服侍天子，也不與諸侯交往，凡事都是自給自足，即使是為國家作戰(zhàn)也不稱之為做貢獻，結果這樣的人還在社會上享有賢德的美名。如果對這樣的人不予以嚴懲，國家是沒有辦法治理的。

【案例2】

柳傳志嚴懲私設"小金庫"

在聯想的發(fā)展歷史上，柳傳志曾經因為私設明令禁止的小金庫而將團隊中一個非常出色的領導人送進了監(jiān)獄。這樣的舉動實際上就對不可以違反的制度進行了非常清晰的界定，充分體現了組織內部管理的一致性和有效性。

3、嚴詞厲色于小事

"嚴詞厲色于小事"，是指領導人的'硬權力應該在組織的一點一滴的小事上予以體現。

【案例1】

歷史上對"酷刑"的理解

從歷史上看，孔子和韓非子對于"酷刑"的理解充分表明了"嚴詞厲色于小事"的思想。中國歷史上的周朝被認為是一個非常賢德的朝代，但周朝有個法令規(guī)定，如果友人將稻草的灰燼揚到馬路上，那么這個人的雙手就要被齊腕斷掉。這是不是與賢德相矛盾呢?對于這個問題，孔子認為如果稻草的灰燼揚到了馬路上，那么很容易會引起火災或者造成對百姓的傷害，所以盡管看起來是個小事，但由于其后果的嚴重性，是有必要進行嚴懲的，因此，還算不上是酷刑。而韓非子認為，人們不把灰燼揚到馬路上是件很容易就能夠做到的事情，與完全做不到的事情不同，對于容易的事情而犯的錯誤，嚴懲是理所當然的。

【案例2】

"嚴詞厲色于小事"的表現

"嚴詞厲色于小事"的原則，在現代管理中也有很多具體的表現，包括：

◆新加坡的"鞭刑"

新加坡是全世界范圍內華人聚集最多，但又最有秩序的國家。之所以能夠秩序井然，就在于其對國家的管理非常嚴格。在其他國家可能只是給予教育規(guī)勸的不良行為，新加坡都嚴厲地實施鞭刑，因此，在如此近乎殘酷的制度約束面前，其公民都能夠自覺地遵守公共場所中的各種規(guī)定。

◆深圳和香港的交管差異

在深圳和香港通行的車輛，無論在深圳守不守交通規(guī)則，到了香港之后是絕對不會觸犯其交通法規(guī)的。這種差異就是由于兩地不同的交通管理環(huán)境所造成的，深圳的道路管理者是為了收取罰款而對違規(guī)者進行處罰的。而香港對于交通違規(guī)的處罰則完全是出于改善交通狀況而進行的。目的不同，自然所達到的效果也會相差迥異。

◆張瑞敏從"不準隨地大小便"入手抓質量

除了眾所周知的怒砸存在質量問題的冰箱的舉措之外，張瑞敏接管海爾之初還明令禁止之前員工所習以為常的"隨地大小便"。在張瑞敏看來，這種細節(jié)盡管微小，但是卻是關乎企業(yè)未來發(fā)展的戰(zhàn)略性問題，必須要嚴格管理，絕對不能松懈。

◆柳傳志從"開會不許遲到"入手抓作風

柳傳志在聯想創(chuàng)立之后的最初幾年，發(fā)現員工們普遍喜歡空談，從而造成執(zhí)行力不夠的問題。于是，他開始將"開會不許遲到"作為改變風氣的一個起點。他認為在這樣的細節(jié)上都嚴格要求，執(zhí)行到位了，那么在其他的事情上就不容易犯錯誤。

◆縣官對婆媳的處罰

中國歷史上有一個朝代下達了禁酒令，一天有一個媳婦跑到縣衙里來狀告其婆婆私自用糧食釀酒。經查屬實，縣官于是按照規(guī)定對其婆婆進行了處罰，但隨后也重打這個媳婦。這是因為嚴禁釀酒是特定時期的規(guī)定，但是媳婦狀告婆婆，這是"不孝"的大罪，也必須要嚴懲。在個人領導力方面，可以劃分出的第一個層次是"職位所帶來的硬權力"。

領導力的第二層次：認同許可

由職位所帶來的硬權力是存在局限性的，所以，在僅僅依靠硬權力無法收到良好管理和領導效果的時候，就應該通過第二個層次的領導力--認同許可來發(fā)揮作用。所謂"認同許可"，是指被領導者自身允許領導者來對其進行管理，也就是一種人們在沒有義務的時候仍然為領導者做事的狀態(tài)。

例如，在嚴懲私設小金庫的案例中，柳傳志按照法律程序對那個領導者進行嚴懲之后，就施展其第二個層次的領導力來竭盡全力為其爭取減刑，使得犯錯誤的人在刑滿之后，還能夠自覺回到公司向柳傳志表示感謝，并還愿意繼續(xù)為其進行工作。

在領導人讓下屬認同許可的方法中，有以下三個要點是需要特別強調的。

1、寬容

正所謂"水至清則無魚"，凡事物極則必反，領導者對于戰(zhàn)略性的小事要嚴責，但是對待更多的情況則需要表現出大度和寬容，中國的古訓"不聾不癡不為家翁"也正是這個道理。在領導下屬的過程中，領導者對下屬所犯的錯誤應該要寬容一些，因為其錯誤正是其在成長過程中尚不成熟的表現，及時發(fā)現是可以改正的，應該予以理解和包容。

【案例】

領導人寬容的表現

從古至今，領導者的大度和寬容所發(fā)揮的巨大作用是有很多明證的：

◆楚莊王與大臣

楚莊王有一次宴請群臣，酒過三旬后一妃子起舞助興。忽然，一陣大風將席上的燈火吹滅了，黑暗中一個醉酒的將軍趁機占那個妃子的便宜。妃子勃然大怒，黑暗中將這個將軍的鳥翎子摘下了來，放言要找出他來并砍頭懲處。此時，楚莊王表現出了其大度和寬容的姿態(tài)，命令不許點燈，并要求席上的每一個人都將頭上的鳥翎子摘下來扔到中間去，如此平息了一場風波。事后不久，楚莊王在戰(zhàn)爭中身陷險境，有一個人拼死站在楚莊王面前擋住敵人將其救出險境，而這個人恰恰就是上一次調戲妃子的那位將軍。這個將軍之所以如此效忠，就是由于楚莊王之前寬容了他，使其受到了極大的激勵。

◆曹操禮遇降將

曹操與袁紹的關都之戰(zhàn)，形勢上看似乎必敗無疑。而后，曹操逆轉形勢大敗袁紹，從后者帳中搜出兩麻袋的書信來。實際上，這些書信都是曹操的下屬在不利形勢下給袁紹寫的降書。面對這種情況，曹操卻當著眾人的面說"這里的東西我從來沒有看過，但是我希望以后這種事情不要再發(fā)生了，我們在座的各位同甘共苦，共赴前程"。這就是作為一個領導者"該糊涂時糊涂一點"的表現，有時寬容的效應比單純的嚴格更大。

2、尊重

正所謂"希望別人怎么對自己，自己就應該怎么對別人"，下屬對于領導者的忠誠實際上是來源于領導者本身的感召。因此，要實現對下屬的良好領導，就必須在大事小節(jié)之中體現出對其的充分尊重。只有尊重了別人，才能期望得到別人的尊重。

3、領導人應愛護下屬

歷史上吳啟有一個"愛兵如子"的觀點，這個觀點與"慈不掌兵"實際上是不矛盾的。但領導者應該是在紀律面前"慈不掌兵"，在人性面前"愛兵如子"。領導者在與下屬的相處過程中，將心比心是至關重要的，只有領導人照顧員工，員工才會照顧公司。感謝您關注微信公眾號“領導者成長平臺”!因此，組織的領導者應該在盡可能多的細節(jié)小事上體現出對下屬的關心與愛護，這樣才能使得團隊形成凝聚力和向心力，實現共同的成長。

領導力的其他層次

1、第三層次：生產成果

通過比較可以發(fā)現，劉備的領導力處在第二個層次，他能夠吸引別人為其效忠服務;而諸葛亮的領導力則達到了第三個層次，他通過對最終勝局的把握而給予了其下屬接受其領導的巨大動力，他能夠引領著下屬從一個勝利走向另一個勝利，因此使得下屬對其充滿了敬畏。

2、第四層次：人才培養(yǎng)

"人才培養(yǎng)"是指領導者的領導力還體現在對周圍領導人才的培養(yǎng)方面。從領導者的要求看，劉邦和項羽，后者只能夠稱得上是英雄，而前者則是名副其實的領導者。

3、第五層次：眾望所歸

這個層次的領導者能夠形成一套思想體系，并得到下屬完全的接受和配合，這樣下屬會產生無限的忠誠，甚至不惜以自己的生命來維護這種忠誠。能夠達到這個領導力層次的人很少，毛 澤東、耶穌和甘地等人可以位列其中。

領導力的本質是什么

1. 明確

員工希望領導者為他們指出明確的方向，而不要使用官話套話——切入要點，直接告訴他們要做什么，對他們有哪些具體的期望。不要繞圈子。要具體而不要含糊，以避免員工在沒有適當準備的情況下措手不及。

講話明確的領導者對于細節(jié)高度關注，他們會注意確保不要讓員工措手不及。

2. 權力下放

員工并不總是希望向上級申請批準。他們希望有權做出決定，并從失敗中學習。員工期待領導者為他們提供指導和智慧的見解，幫助他們有效解決問題并在工作中更有能力獨擋一面。

權力下放對于在工作中變得更加自信、富有開拓精神及果斷非常關鍵，在給予員工正確的指導時，員工也有了自主權。

3. 從善如流

領導者并不會對所有的問題都有答案，他們也不應假裝都有答案。員工尊重坦率承認自身不足并知道哪些地方有待提高的領導。如果一個團隊的成員不清楚如何在最需要的領域彌補不足或貢獻自己的力量，那么這個團隊無法高效運作。

從善如流的領導顯示出理解、同情和善解人意的特質。他們對自己足夠自信，把自己的頭銜拋到一邊，并站在員工的角度看待問題。從善如流的領導平易近人、體貼員工并不懼怕為了更加健康的整體而做出必要改變。

4. 誠實

很多領導往往只說一半實話。雖然這種做法可以理解，因為他們可能不想把全部事實和盤托出，以避免引起不必要的混亂并導致人心不穩(wěn)——但員工期待的真正的領導者是坦率、值得信賴、敞開心扉且心懷善念的。

那些在員工面前保持誠實的領導會在背后盡力避免工作場所中發(fā)生不必要的紛爭和分裂。

5. 負責任

員工期待領導者對待他人能像對待他們自己那樣負責任。太多領導者喜歡走捷徑，把太多工作假手他人，并把本應自己處理的問題推給別人。那些努力要保住自己名聲的領導者逃避逆境及隨之產生的責任——但是他們本應不惜賠上自己的名聲去保護他們的下屬。

負責任的領導者最受員工尊敬和愛戴。當領導者為他們的員工提供保護和支持時，員工也會希望以同樣的方式回報他們的領導。

6. 尊重

贊譽和尊重之間存在明顯的.區(qū)別。贊譽在熱鬧之后歸于平靜。尊重則引發(fā)一連串回響，并且成倍增長。受到贊譽的領導者打動的是大腦，而大腦很健忘，受人尊重的領導者征服的是心靈，心靈不會遺忘。

員工希望領導者尊重并重視他們的工作和個人貢獻。他們希望領導者花些精力維系隨著時間建立起來的關系。堅守原定計劃、在必要時適度冒險并將結果——不論成功還是失敗——告知大家的領導者將贏得員工的尊重。

7. 真實

如今，真實的領導者很難遇到。很多領導者仍然試圖板起面孔裝腔作勢，而不是做真實的自己，將自己真實的一面示人。真實會提高生產力，培育出一個可讓領導者每天留心上述六項要點的環(huán)境。

員工期待領導者能夠言行一致，當他們沒能這樣做的時候，他們開始失去人心并拉開了與員工之間的距離。員工們發(fā)現，當他們擔心自己的領導會利用自己——而不是像那些非常優(yōu)秀的領導者那樣，最大限度發(fā)掘員工的全部潛力時——他們很難把自己的想法告訴給領導。

領導者對他們的員工有很多期待，但他們永遠不應忘記自己同樣要為結果負責，同時員工對他們也抱有特定的期望。最好的領導者能夠融入員工并理解他們的感受，因為他們記得自己是如何一步步走過來的，并且知道自己并不能回答所有問題。

他們知道如何找出事情之間的關聯，打造出一支強大的團隊，把權力下放給員工，發(fā)掘他們的全部潛力。他們知道誠實、尊重和真實是生活的座右銘，這些詞語同時還定義了什么才是出色的領導能力。

領導力五大原則

第一原則：從人入手

做領導者，永遠都要把新鮮血液作為管理的前提!想想吧，江總為什么大量進上海體系的人?表面上看，這是所謂的親信，其實這是管理的出發(fā)點：你沒有自己的人，你就沒有資格管理，讓現有的人員聽你的，因為你的心態(tài)一開始首先就輸了!

為什么已婚男人或有女朋友的男人追女孩往往比未婚青年容易成功?不是女孩子有問題，而是心態(tài)不同，已婚男人或有女朋友的男人手里有人，心態(tài)自然好，而未婚青年因為太想得到而往往委曲求全，結果反而弄巧成拙!

同樣，太在意失去員工，尤其是優(yōu)秀員工的領導，心情沒有錯，但心態(tài)卻錯了，違反了領導力的基本準則，這就是領導力是員工自愿的服從，而自愿服從永遠是建立在下屬相互競爭的基礎上!公司經營的本質是經營人，經營人的前提是這個市場是一個員工競爭領導的市場，而不是領導競爭員工的市場!

做領導，最可怕的是做之前害怕失去誰，這樣心態(tài)就輸掉了，做領導的第一件事就是要有一種心態(tài)，先假定所有人都不跟我干，我一樣可以做!然后問自己，什么情況下別人跟我干?什么情況下，他不跟我干?然后你就做那些讓別人跟你干的事就好了!

如何讓別人自愿跟從你呢?那就是制度威嚴!標準要低，但執(zhí)行要嚴!很多領導認為，不執(zhí)行，是因為制度不夠多，沒有制度不行，但制度多其實是軟弱的表現!任何制度背后必須有強人!正像法律背后是軍隊與警察一樣!管理靠的是制度和流程，但制度與流程后是領導者的強硬。有了軍隊與警察，法律之下就有了合作，同樣，有了領導在制度與流程的強硬，就有領導與員工之間的合作。

在任何一個下面的人在暗地里較勁的公司，在任何一個領導者在制度與流程前可以讓某幾個能人談判的公司，管理成本都是天文數字，紅綠燈是用來遵守的，不是用來談判的!

第二原則：制造稀缺

價值是由稀缺決定的，空氣很重要，但空氣不稀缺，所以，空氣不值錢!同樣水很重要，但水不稀缺，所以，水也不值錢!很多收藏品其實沒有什么價值，但它稀缺，所以值錢!領導者經常做的一件沒有領導力的事，就是不懂得自己是稀缺的，不懂得領導其實就是經營稀缺的人!企業(yè)文化重要嗎?重要，但如果象空氣一樣重要，但卻不稀缺，便沒有價值!

重要與價值是兩回事!很多領導者總想給下屬好處，比如發(fā)獎金最好大多數人都有!比如打造團隊的時候，最好每個人都說點好話!他們不知道這樣做很重要，但這樣做卻沒有價值!為什么奧運會的比賽，只頒獎牌給前三名，這就是稀缺。

一個有價值的人，做什么事，都永遠要問，我如何把我的價值變成別人的價值?!這樣他就永遠不會把戰(zhàn)線做大。他就永遠做“有限”的事!那些凡事都想做的人，其實都是很狂妄的人，他們以為自己什么事都能夠做好，才會什么事都做!一個真正有價值的人，會懂得價值一旦不稀缺，就沒有價值，所以，他永遠只做少，不做多!做少又要有價值，那做之前的選擇就很重要了!

第三原則：小團隊核變

領導者永遠都是需要一個親信的，沒有親信，你如何執(zhí)行你的戰(zhàn)略與想法?只是親信我們要做公開而不是封閉，要做成一個PK體系，因為親信執(zhí)行的是公司的戰(zhàn)略，你的想法本質上是執(zhí)行公司的戰(zhàn)略!既然是執(zhí)行戰(zhàn)略，那就意味著這批人首先要懂戰(zhàn)略?什么叫戰(zhàn)略?所謂戰(zhàn)略，大部分是那種超越眼前利益的行為，銷售人員為什么大多做不了領導，就是因為長期的讓他們習慣了“不見鬼子不掛弦”!結果，好處是結果導向，壞處是這樣的人，打不了“不見鬼子也掛弦”的大仗!

所以，公開打造一個小團隊，讓這一批人懂得領導就是犧牲，犧牲是福，因為領導永遠是團隊中最大的受益者，只是你要懂犧牲在前，享受在后!這種行為，我們叫領導力投資!在你打造這個小團隊的時候，你就要要求這些人失去些什么?這就叫培養(yǎng)他們的戰(zhàn)略思維，因為如果他們不愿意為公司某些事情“吃虧”，那就說明，他適合做銷售，但不適合做領導!這樣的人，是做不了管理者的，因為他的心態(tài)不是一個管理者的心態(tài)。

所以做領導，最關鍵的是把懂得交易的這些人找出來，領導者這樣做是在傳遞一種公司管理層正確價值觀念，這種時候，在意眼前利益不愿意為團隊犧牲的人就越不能用。

第四原則：補短板，親自做!

很多人都覺得自己能耐大，但我們發(fā)現，單項優(yōu)秀的人，大多做不了領導，我們說銷售很強的人，大多做不了領導，再比如技術很強的人，大多也做不好領導!為什么?道理很簡單，做員工或專家，你單項就可以決定結果但團隊是一個系統(tǒng)，結果取決于系統(tǒng)!系統(tǒng)是什么意思呢?系統(tǒng)的意思就是木桶理論所表達的意思，桶里的水取決于最短的板!比如公司中庫管出問題，人力資源出問題，大多數覺得關我什么事?但如果你想做總經理的話，你就要主動去做，主動幫助他們，這樣并不是因為你在這方面優(yōu)秀，恰恰相反，是因為你最不優(yōu)秀，可未來做總經理，你不優(yōu)秀的部分就是你的短板!

所以，作為一個領導，你要懂你的價值鏈不是一個點，而是一條鏈，甚至是一個平面，取決于你負責多大的事!原則上，在一個團隊，每個重要的事情你最好都要親自經歷，越是不會的就越要去做。做的目的是為了不做，為了懂得如何讓別人做!這樣長期下去，未來你就學會了一種本領，一種如何領導那些陌生業(yè)務的本領!

所以，做領導者的人，大部分都是成功人士，請記住，成功的人要想更成功，就要去補短板。而沒有成功的人，就不要去補短，而是要發(fā)揮優(yōu)勢，讓別人發(fā)現你!而做領導什么投資回報率最高?顯然是做團隊成功最需要，可你卻不擅長的事!喬丹沒有成名的時候，靠的'是個人突破，是得分王，但喬丹成功之后，當了隊長，也就是領導之后，就在補短板了，比如要懂組織，要傳球，要防守!沒有這些，就沒有真正的喬丹!

這些道理都是領導力者在打造自己的領導力時，要懂的基本常識，這樣，你的思考就進入了戰(zhàn)略狀態(tài)，你不僅要按目前團隊的成功要素，來補自己的短，而且要站得更高，在更高的位置，比如總經理的位置去想，如果我有一天到了那個位置，我缺乏什么?人生最大的悲劇就是機會來臨的時候，你沒有準備好!

第五原則：懂得放棄

如果你真想追到兔子的話，那么，你千萬不要同時去追兩只不同方向兔子，盡管你追到了一只，會很遺憾另一只跑了，但你真正應該慶幸的是，你沒有兩只都追，否則，你遺憾的就不是另一只跑了，而是一只也追不到!

領導與非領導，大領導與小領導最重要的區(qū)別，就是同時干的事多還是少!同一時間，只有一件事的，大部分是員工!同一時間，有好幾件事要做的，是小領導!同一時間，有很多事要做的，是大領導!但領導與非領導之間，大領導與小領導之間最重要的區(qū)別，恰好就是在同一個時間做多少事?相當多的員工在做一件事的時候，就在想著其它的事，結果一件事都沒有做好。小領導是同時做好幾件事，忙得不可開交，結果事也不一定做好!只有大領導一定是一個時間只做一件事，然后一定把這件事做好!

由此，我們就懂得，領導能力就是一種選擇能力，去選擇哪一只兔子值得追，然后一定把這只兔子追上!做到了這一點，你就會發(fā)現，追上了關鍵兔子，其它的兔子會自動的回來，或者不回來也無所謂!事實上，這符合事物發(fā)展的規(guī)律，任何事都有其內在規(guī)律，而內在規(guī)律往往是由這件事最主要的矛盾決定的，你抓住了主要矛盾，其它的問題自然迎刃而解!

放棄的另一種境界，是學會原諒自己!該原諒自己的時候就要原諒，人不是神，是人就會犯錯，所以，對那些帶有本性難改的錯，就不要強迫自己了，而是選擇一個環(huán)境來監(jiān)督自己，或者自己干脆退下做另外的工作，江山易改，本性難移，所以，做錯了不可怕，坦蕩承認是唯一的選擇!一坦蕩，其實大家也不會太在意，誰沒有錯?然后制造一個制度與環(huán)境來監(jiān)督你，不犯或少犯就好!