成功的商業(yè)模式不一定是技術(shù)上的創(chuàng)新，而可能是對企業(yè)經(jīng)營某一環(huán)節(jié)的改造，或是對原有經(jīng)營模式的重組、創(chuàng)新，甚至是對整個游戲規(guī)則的顛覆。這里小編給大家分享一些關(guān)于傳統(tǒng)企業(yè)管理模式利弊，方便大家學(xué)習(xí)了解。

傳統(tǒng)企業(yè)管理模式利弊

會議效率不高

會議是企業(yè)解決問題和發(fā)布指令的集體活動，但是也是一個高成本的經(jīng)營活動。

因為這個活動往往是很多領(lǐng)導(dǎo)者參與的集體活動，而很多企業(yè)的管理人員并未掌握開會的技巧，都存在“會前無準(zhǔn)備，會中無主題，會后無執(zhí)行，與會無必要，時間無控制，發(fā)言無邊際”的六無現(xiàn)象。

采購浪費時間

曾經(jīng)有一家企業(yè)，在做一個新項目時，項目組每天的運營成本為8萬元，可是其在產(chǎn)品上市前夕，采購部門為了采購10萬余元的包裝，竟然耗費了一周時間。

理由是要找價格低廉的供應(yīng)商以節(jié)約采購成本。整個營銷團隊因此多等待一周時間無法和客戶簽約。

而這種現(xiàn)象其實在很多企業(yè)里均存在。一味的追求降低采購的直接成本而忽略了同時并存的“隱形成本”。

當(dāng)然，降低采購直接成本與本文并無沖突，但是，企業(yè)的采購部門要站在整體經(jīng)營的角度綜合權(quán)衡的各項指標(biāo)。

溝通渠道不暢

大多數(shù)企業(yè)，你會發(fā)現(xiàn)，在同事之間的溝通嚴(yán)重失真的現(xiàn)象，或詞不達意，或答非所問，或百人百解……

這種現(xiàn)象，說小了，讓很多工序成為無效工序，或失去很多重要機會;說大了，有可能因此給企業(yè)帶來隱患。

加班成癮

很多老板總認(rèn)為，員工在下班后“廢寢忘食”的“加班”是一種敬業(yè)現(xiàn)象。殊不知，這可能隱含著很高的成本。理由有三：

加班的原因并不一定是因為工作任務(wù)太重，而是員工的工作效率低下造成的。

加班耗費更多的員工精力和體力，嚴(yán)重透支員工的健康，長期下去，會讓一些重要員工不能長期發(fā)揮其效能，并且有為公司帶來負(fù)擔(dān)的隱患。

加班員工并不一定“務(wù)正業(yè)”，有些員工在下班之余，名為加班，利用公司的資源，從事其個人事情，同時還領(lǐng)取公司的加班費，很多企業(yè)的重要損失、數(shù)據(jù)丟失等都發(fā)生在下班時間。

人才流失

有很多企業(yè)在人力資源管理上都是很欠缺的，他們認(rèn)為人才是無限的，成為“鐵打的營盤”，員工自然也就成為了那“流水的兵”了。

一個員工的離開對公司都是一筆成本

因為公司要承擔(dān)對這個員工的培訓(xùn)費等前期投入

還要承擔(dān)新招聘該崗位員工的前期成本

還要承擔(dān)新員工是否適合崗位的風(fēng)險

而老員工的離職也會因為職業(yè)素養(yǎng)的關(guān)系，可能會流失重要的內(nèi)部資料或信息

而其離職后，很可能會進入自己的競爭對手的企業(yè)。

很多小企業(yè)在經(jīng)營多年后，你發(fā)現(xiàn)他們一直是那么小的團隊，而除了老板之外，沒有一個員工是從企業(yè)成立當(dāng)初留下來的。

崗位錯位

人力資源管理中有句名言“將正確的人放到正確的位置”。可惜，真能做到這點的企業(yè)的真的不多。

曾經(jīng)在一家人才市場招聘，聽到其員工之間的談話，說每次招聘會都要他們?nèi)w職員去搬桌子和椅子，因為是租借的體育館作為招聘場地。

其實這體現(xiàn)了老板們一個非常清晰的心理，他們認(rèn)為這些員工招聘回來就是要用的，只要自己有人手能做的，就不用再花更多的錢去做。但是我們發(fā)現(xiàn)他們因此付出的代價很高。

該企業(yè)的員工一直抱怨不停，因為相當(dāng)多的都是女職員，根本沒有力氣搬運桌椅，那些高官們也從來沒有經(jīng)受過這等“禮遇”，有些紛紛離職。

研究家族企業(yè)管理模式的理論基礎(chǔ)

1.家族企業(yè)的界定

對家族企業(yè)的界定，不同的學(xué)者擁有不同的觀點。學(xué)者竇軍生與賈生華對家族企業(yè)界定的方法進行了評述，他們通過對西方學(xué)者在家族企業(yè)界定中產(chǎn)生的理論進行梳理后，大致分為本質(zhì)法和家族參與要素法兩類。

2.家族企業(yè)管理模式

管理模式是在管理理念指導(dǎo)下建構(gòu)起來，家族企業(yè)的管理模式現(xiàn)階段出現(xiàn)了兩種主要的形式，一種是家長式管理模式，另一種是泛家族化管理模式。“家長式”管理模式是家族企業(yè)在初創(chuàng)期采用最多的一種管理模式。其優(yōu)勢是不能被忽視的，首先是成本優(yōu)勢。該模式可以降低企業(yè)的管理成本，在家族企業(yè)初創(chuàng)期時資金來源于家族內(nèi)部，企業(yè)資本相對薄弱，采用家長式管理可以有效地降低企業(yè)運營的成本;其次，由于“家長”在家族中擁有一定地位，使得家族成員聽信于他，可以很好地將家族成員團結(jié)起來，具有很強的凝聚力;最后，由于“家長”的威信較高，當(dāng)家長進行決策時下屬的家族成員會大力支持，使決策效率大大提高。

家族企業(yè)管理模式演變路徑

1.創(chuàng)業(yè)階段，家長式管理

家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段通常規(guī)模比較小，創(chuàng)業(yè)者一般只有一個或少數(shù)的幾個人，他們主要面臨的是如何生存的問題。在這個階段內(nèi)企業(yè)面臨著很多不可預(yù)知的風(fēng)險，而創(chuàng)業(yè)者以“獨挑大梁”的方式承擔(dān)著風(fēng)險，也成為企業(yè)的核心，采用高度集權(quán)化管理的效果十分顯著。對創(chuàng)業(yè)階段的家族企業(yè)而言，為保證家族成員利益得到有效的實現(xiàn)，“家長式”的管理方式就形成了。

2.成長階段，家族化管理

當(dāng)管理者發(fā)現(xiàn)“家長式”管理以無法幫助企業(yè)成長，但企業(yè)不能失去家族的庇護、不能完全有能力相信和借助外界力量的時候，家族企業(yè)在成長階段選擇家族化管理是更為合適的。許多風(fēng)險成為阻礙家族企業(yè)發(fā)展的絆腳石，而家族化管理則可以幫助家族企業(yè)成功的抵御部分風(fēng)險。3.成熟階段，泛家族化管理家族企業(yè)從創(chuàng)業(yè)階段到成長階段再到成熟階段的發(fā)展過程中，管理模式由“家長式”向“泛家族制”轉(zhuǎn)變的趨勢已是必然，但在轉(zhuǎn)變的過程中企業(yè)并沒有將中國傳統(tǒng)文化與自身的特點進行結(jié)合，使許多家族企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中走向了衰亡。

太極文化對家族企業(yè)管理模式轉(zhuǎn)型的滲透

太極是中國文化歷史上一個重要的概念、范疇，初見于《莊子》：“大道，在太極之上而不為高;在六極之下而不為深;先天地而不為久;長于上古而不為老”。后見于《易傳》：“易有太極，是生兩儀。兩儀生四象，四象生八卦?！鼻f子之后，后世人們據(jù)《周易系辭》相關(guān)“太極”的論述而逐漸推演成熟的太極觀念，著實展現(xiàn)了中國傳統(tǒng)哲學(xué)的精華。結(jié)合太極的觀念對企業(yè)進行管理可以極大限度發(fā)揮人、團隊的能動性，真正地實現(xiàn)人性化和人治管理。家族企業(yè)的管理模式并不是一成不變的，關(guān)鍵在于管理的實惠過程是否符合公司當(dāng)前發(fā)展的需要和公司的利益，運用太極的思維對家族企業(yè)進行指導(dǎo)，為家族企業(yè)的管理模式帶來更多的啟發(fā)。

1.易有太極，其理于道

對于中國多數(shù)家族企業(yè)來說，他們在創(chuàng)業(yè)初期將組織的權(quán)力高度集中在一個或幾個少數(shù)的創(chuàng)立者手中，由幾個散亂的創(chuàng)業(yè)者凝聚在一起開始艱苦的創(chuàng)業(yè)，此時家長式管理的形成則保障了企業(yè)可以順利的起步、決策和經(jīng)營運轉(zhuǎn)?！捌淅碛诘馈?，家族企業(yè)在發(fā)展壯大和生存環(huán)境的需要的過程中，“家長式”管理模式已無法支撐企業(yè)的發(fā)展，遵循企業(yè)發(fā)展的客觀規(guī)律進行變革，為企業(yè)相信的管理模式轉(zhuǎn)變理性、客觀地方式。

2.以柔克剛，剛?cè)岵?/p>

太極文化中主張的學(xué)說，順其自然，萬物相生相克，剛勁的東西不一定要用更剛勁的來征服，有時最柔軟的事物才恰恰是它的弱點。家族企業(yè)從創(chuàng)業(yè)期發(fā)展到成長期后，面臨著許多剛勁的風(fēng)險，在解決這些風(fēng)險和困難時，剛性的對策可能無法起到應(yīng)有的效果。而團結(jié)、凝聚的“家”觀念，作為家族企業(yè)柔性的武器，成功的避免和抵御了部分風(fēng)險。“剛?cè)嵯酀眲t要求剛強與柔和相互補充，使恰到好處，則提醒家族企業(yè)在時刻有風(fēng)險意識，控制好風(fēng)險，將企業(yè)面臨難的風(fēng)險與家族特點和文化相結(jié)合，讓企業(yè)在困難中發(fā)展，阻礙中成長。

3.“人我我人”之境

在家族企業(yè)進入成熟階段后，泛家族制管理模式是企業(yè)穩(wěn)步成長的必然發(fā)展趨勢。該模式下對企業(yè)外部資金和外部人才的充分利用形成挑戰(zhàn)。學(xué)者儲小 平(2002)認(rèn)為，任何企業(yè)在成長的過程中，都必然要不斷地吸納和集成新的管理資源。家族企業(yè)在吸納和集成新的管理資源的過程中，其特點是有家文化規(guī)則和泛家族規(guī)則在其中起著復(fù)雜的作用，家族企業(yè)發(fā)展的重中之重就是要融合的人力資本，家族企業(yè)與職業(yè)經(jīng)理融合的有效性是企業(yè)成長中至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。

太極視角下對泛家族管理模式的治理建議

1.兼聽則明，亨通無阻

太極將求“兼聽則明，偏聽則暗”，也就是說在與對手相對峙時，一定要兼聽周圍一切情況，不要只偏重于聽從某一個點從而失去優(yōu)勢。其道理事項告誡我們凡事不可以偏聽偏信，更不可以被少數(shù)人的話語所麻醉，應(yīng)該聽取和吸納眾人的意見，可降低決策的失誤率。作為家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，更重要的能力應(yīng)該是學(xué)會如何傾聽別人的意見，要善于吸納說話者語言中帶有的重要價值信息，這有助于管理，也有助于去取的下屬的信任。同時，除了運用自己所有的知識以外，收集眾人所長，彌補自己之短，以提高決策的正確性，為家族企業(yè)由家長式管理向泛家族化管理提供條件。

2.追求和諧，和而不同

從中國傳統(tǒng)文化和傳統(tǒng)哲學(xué)的角度看，太極文化的內(nèi)涵中也包含了人體“陰陽平衡”、“天人合一”、“和諧為本”、“人與自然和諧統(tǒng)一”的傳統(tǒng)文化理念。但太極圖中陰陽魚合抱，又揭示了太極中陰陽對立互補、陰陽平衡的原理。家族企業(yè)管理模式在轉(zhuǎn)型的過程要重視企業(yè)的和諧發(fā)展，尊重企業(yè)發(fā)展的客觀規(guī)律，同時也要正視家族企業(yè)的部分觀念與職業(yè)經(jīng)理人之間的分歧，協(xié)調(diào)二者之間的關(guān)系，使家族企業(yè)在泛家族化管理中健康有序、系統(tǒng)科學(xué)的發(fā)展。

3.“貼得緊”比不上合二為一

在太極中“合二為一”是至關(guān)重要的一種戰(zhàn)術(shù)。兩者過招時，如果你貼對手很緊，并不利于自己發(fā)力;應(yīng)該充分了解對手并把自己想象成對手，使自己與對手的思想融合為一達到制敵的效果。在企業(yè)經(jīng)營管理的過程中“貼”與“融”看似一樣的，但二者貼得再緊，都遠(yuǎn)不如將二者融合為一的。傳統(tǒng)思想中的“無為而治”在企業(yè)中的應(yīng)用就是“企業(yè)與員工沒有融合為一就需要治理”。而員工，作為人力資本而言，在企業(yè)中則表現(xiàn)為非常柔弱的一部分?！兜赖陆?jīng)》中說：“天下之至柔，馳騁天下之至堅。無有入無間。吾是以知無為之有益。不言之教，無為之益，天下希及之。”天下看似最柔弱的東西卻能擊敗天下最堅硬的東西，就像滴水可以穿石一樣。人力資本這條河流中，員工就是一顆顆柔弱的水滴，若沒有合理的開發(fā)員工的潛能，久而久之員工會“擊穿”企業(yè)這顆堅硬的石頭。作為家族企業(yè)，傳統(tǒng)的家族思想更是導(dǎo)致他們無法正確的配置人力資源，往往因為此而走向衰敗。近年來，“以人為本”的發(fā)展理念在企業(yè)中迅速傳播，家族企業(yè)更應(yīng)該轉(zhuǎn)變原來的“以家族為本”的思想，充分發(fā)揮和重視企業(yè)中“人”的作用，使員工實現(xiàn)個人價值，達到雙贏的成效。

企業(yè)管理模式

1、集權(quán)的職能制結(jié)構(gòu),簡稱U型結(jié)構(gòu),亦稱直線一職能制機構(gòu)特點 ：

(1)企業(yè)的第二集機構(gòu)按不同職能實行專業(yè)分工

(2)實行直線一參謀制

(3)企業(yè)管理權(quán)利高度集中

(4) 整個企業(yè)統(tǒng)負(fù)盈虧。

2、分權(quán)的事業(yè)部制結(jié)構(gòu), 簡稱M型機構(gòu),亦稱聯(lián)邦分權(quán)制,特點：

(1) 企業(yè)的第二級機構(gòu)不是按職能二十按企業(yè)所經(jīng)營的事業(yè),包括按產(chǎn)品,按地區(qū),按顧客等來劃分部門,形成專業(yè)化的生產(chǎn)經(jīng)營單位,即事業(yè)部

(2)實行分權(quán)化管理

(3)事業(yè)部是一個利潤責(zé)任中心。

3、子公司型分權(quán)型,簡稱H型結(jié)構(gòu),這是一種較事業(yè)部更為徹底的分權(quán)結(jié)構(gòu),特點：

(1)母公司與子公司不是行政上的隸屬關(guān)系,而是資產(chǎn)上的聯(lián)結(jié)關(guān)系

(2)子公司與事業(yè)部不同 在法律上是具有法人地位的獨立企業(yè)。