企業(yè)管理溝通的溝通渠道模式分析_企業(yè)

具備談判技巧可幫助您打造良好的供應(yīng)商關(guān)系，確保您的企業(yè)能夠獲得競爭優(yōu)勢。這里小編為大家整理了關(guān)于企業(yè)管理溝通的溝通渠道模式分析，方便大家學(xué)習(xí)了解，希望對您有幫助!

企業(yè)管理溝通的溝通渠道模式分析

管理溝通的一個重要方面，是考察涵蓋一個企業(yè)全部部門、全部層次、全部環(huán)節(jié)，包括企業(yè)內(nèi)部溝通與對外溝通在內(nèi)、企業(yè)運行全過程的全部管理溝通渠道、結(jié)構(gòu)、內(nèi)容、方式的企業(yè)管理溝通總體模式的設(shè)置和研究。在所有企業(yè)管理溝通模式的組成要素中，企業(yè)管理溝通的溝通渠道設(shè)置，是管理溝通戰(zhàn)略內(nèi)容中最基本和最主要的部分。以下是小編為大家收集的企業(yè)管理溝通的溝通渠道模式分析，歡迎大家分享。

做為管理的核心、本質(zhì)和主要活動，管理溝通并不是可以孤立存在的。其溝通渠道的設(shè)置必須與企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、管理模式相匹配、相適合，才能有利于企業(yè)整體目標的完成。事實上，一個企業(yè)有什么樣的組織結(jié)構(gòu)和管理模式，一般相應(yīng)地，就會設(shè)置或不自覺地形成有對應(yīng)特色的管理溝通渠道模式。

如上所述，企業(yè)管理溝通渠道可分為正式溝通渠道和非正式溝通渠道兩大類別。跟企業(yè)的組織、管理結(jié)構(gòu)相一一對應(yīng)的、在企業(yè)或組織中由組織者(企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者)所設(shè)計和安排、制造的一些溝通渠道和溝通活動，一般應(yīng)視作企業(yè)管理溝通的正式渠道和正式溝通活動;這些渠道綜合起來，就構(gòu)成了企業(yè)管理溝通體系中基本的正式管理溝通渠道模式;這些溝通活動綜合起來，就構(gòu)成了企業(yè)正式管理溝通模式。正式管理溝通渠道模式是企業(yè)主要的管理溝通渠道模式;相應(yīng)地，企業(yè)正式管理溝通模式則是企業(yè)管理溝通模式的主要部分。

在企業(yè)中，還大量存在與企業(yè)的組織、管理結(jié)構(gòu)無本質(zhì)關(guān)聯(lián)，而是組織成員(即企業(yè)員工)作為一種有獨立個性、人格、思想、感情、立場的社會存在，在一種自然社會狀態(tài)下進行的信息溝通，這些溝通不是企業(yè)組織者所設(shè)計和能時時控制的;這些溝通渠道綜合起來，就構(gòu)成了企業(yè)管理溝通體系中的非正式溝通渠道模式;這些溝通活動綜合起來，就構(gòu)成了企業(yè)總體管理溝通模式中的非正式管理溝通模式。

一個企業(yè)的管理溝通渠道、體系與模式，在客觀上和理論上，都是由正式管理溝通渠道、體系、模式和非正式管理溝通渠道、體系、模式共同組成，各取所長，互相補充。雖然，在企業(yè)中，在可能的條件下，必須盡量使溝通活動與渠道正式化，但非正式溝通渠道與活動始終是存在并且是必需的。正式與非正式兩者必須協(xié)調(diào)一致，共同作用，企業(yè)艱巨的管理溝通任務(wù)才能完成。企業(yè)管理溝通的總體渠道，體系，模式也才完整。

總結(jié)已有的一些溝通研究成果，溝通與管理溝通的正式溝通渠道模式可分為基本的十種。筆者認為，雖然不能說這十種分類已經(jīng)窮盡了管理溝通渠道模式的所有可能，但可以說，如果還有什么新的溝通渠道模式，也必定是以這十種溝通渠道模式做基礎(chǔ)，組合與變形而產(chǎn)生。

1，鏈型溝通渠道模式

鏈式溝通渠道模式是指，在一個溝通群體內(nèi)，信息只能從一個人到另一個人，將信息進行逐級傳遞，居于兩端的人只有向下或向上溝通，居于中間的的人也只可以向上和向下分別進行溝通。它的溝通渠道類似于一條雙向流水線。鏈式溝通的信息只能逐級傳遞，不能越過中間的一個溝通人而直接與不相鄰的人溝通。在這種模式中，信息經(jīng)過層層傳遞、篩選，容易失真，各個信息傳遞者接受的信息差異很大。信息傳送速度與鏈條長短，各鏈節(jié)間距及各鏈節(jié)間傳送效率成正比，鏈條越長，各鏈節(jié)間間距越遠，各鏈節(jié)間傳送效率越低，則鏈型溝通的速度與質(zhì)量均處于低下水平。反之，則處于較高水平。

2，跨鏈型溝通渠道模式

跨鏈型溝通渠道模式是指，在同一根溝通鏈條上，相隔一個或兩個鏈節(jié)以上的兩個或多個鏈節(jié)之間存在的溝通渠道模式。在理論上，它是對鏈型溝通模式過于嚴格限制信息傳送渠道而產(chǎn)生的缺點不足所進行的一種渠道補充校正。它使得管理信息溝通在必要時能夠越過一些傳送路途，縮短了傳送線與傳送時間，加快了管理溝通的速度，減少了信息損耗與變形可能性。缺點是如果設(shè)置或運用不當(dāng)，就會產(chǎn)生適得其反的溝通效果，不僅破壞或干擾原有正常與必要的管理溝通秩序，而且還有可能造成渠道濫用，傳播一些虛假信息，制造信息噪音與信息混亂，扭曲溝通行為，增加管理溝通成本。

3，輪型溝通渠道模式

也可以叫做輻射型溝通渠道。它指的是在一個溝通群體內(nèi)，存在一個溝通中心，溝通中心和其他每個人之間都有雙向的溝通渠道，但非溝通中心的每個人之間沒有直接溝通渠道，必須通過將信息傳遞給溝通中心，再由溝通中心將信息傳遞給溝通目標人，才能進行互相溝通。在這種模式中，信息溝通的渠道較少，信息高度集中，信息中心或者管理者的作用相當(dāng)重要。信息收集，傳送的速度較快，但對信息中心的信息接收、傳送、處理能力要求高。輪型溝通由于溝通的信息中心與各溝通人之間沒有中間鏈節(jié)，因此具有較高的溝通效率。但各一般溝通人之間缺乏直接聯(lián)系，導(dǎo)致他們之間管理溝通較難進行。

4，梯型溝通渠道模式

梯式溝通渠道模式是指在存在兩條或兩條以上主要鏈式溝通渠道的企業(yè)內(nèi)，兩條鏈式溝通渠道各自相對應(yīng)層次的各個溝通鏈節(jié)點上，存在著互相溝通聯(lián)系，但兩條鏈式渠道不同層次上的鏈節(jié)點則沒有渠道進行相互溝通。信息的傳遞在三個渠道方向上同時進行。即上行、下行和平行溝通同時存在，可同時進行。這其實也是適應(yīng)企業(yè)規(guī)模不斷擴大、部門增多、各部門間有必要加強相互配合與聯(lián)系這一管理實踐的需要，由前人總結(jié)成形的對單一鏈式溝通渠道模式的'一種改進。

5，多輪型溝通渠道模式

多輪溝通渠道模式是指，在一個大的輪式溝通渠道模式中，又存在許多較小的輪式溝通渠道模式，即輪中有輪，一個輪型溝通渠道模式的溝通信息中心又生出了多個信息中心，層層輪型發(fā)散與收集管理信息。但在每一個小的輪式溝通渠道模式里卻都只存在一個溝通信息中心，由這些小的信息中心共同面對另一個較大的信息中心。同樣地，各個小信息中心之間互相沒有直接溝通渠道，要溝通只能通過較大的溝通中心傳遞信息。多輪型溝通渠道模式當(dāng)然是對單一輪型溝通渠

道模式的擴張與一定改進，各上級信息中心對下級信息中心層層嚴格控制是其顯著特點，這樣的模式也有利有弊.有利的是便于進行管理控制，效率也較高，不利的是各輪之間缺乏整合能力，難以形成企業(yè)合力。

6，多鏈型溝通渠道模式

多鏈式溝通渠道模式是指，在一個大的鏈式溝通渠道模式中，又存在著許多較小的鏈式溝通渠道模式，即鏈中有鏈，鏈下有鏈。但一個小的鏈式溝通渠道模式中，只有一端與外界相通，是組成更大的鏈式溝通渠道模式中的一個鏈子，許多這樣的鏈子組成了一個較大的鏈條，構(gòu)成一個較大的鏈式溝通渠道模式。在每一個鏈式溝通渠道模式里，信息仍然都必須嚴格經(jīng)過層層傳遞。各不同溝通鏈間，仍然缺乏較多的必要直接聯(lián)系，各下屬主要還是接受上級命令，各下屬要反饋信息時，也只能通過他在該企業(yè)中唯一的上級。在多鏈式溝通渠道模式中，一個溝通中心有可能連接著多個溝通鏈條，即小的鏈式溝通渠道模式。

7，網(wǎng)絡(luò)型溝通渠道模式

網(wǎng)絡(luò)溝通渠道模式指的是，在一個溝通群體內(nèi)，每個成員都與其他多個有關(guān)成員之間存在有直接溝通渠道，而與另一些成員之間則通過第三者接通，存在間接的溝通渠道，成員間必要的直接溝通增加了，其中任何一個成員都有權(quán)利和有渠道獲得其他成員提供的必要信息。在這種模式中，往往不太強調(diào)某一個人是信息中心，而是強調(diào)每個人都應(yīng)該成為信息中心，每個人可以根據(jù)自己工作的需要，構(gòu)成一個適合自己，支持自己工作的小型信息溝通網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng);人人在享受別人信息服務(wù)的同時， 也服務(wù)于群體中別的人，是別人的小信息溝通網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的一個組成部分。但在網(wǎng)絡(luò)溝通渠道模式中，也并非每個成員間都必須存在直接溝通與聯(lián)系。

8，孤立型溝通渠道模式

事實上，在一個溝通群體或系統(tǒng)中，溝通并不是總是根據(jù)需要在發(fā)生，有時在特定的條件下，人們傾向于不溝通或拒絕溝通，人人都將信息只留給自己，極力防止其他人從自己處獲得信息。這是一種極端然而并非不存在的溝通模式，筆者把它叫做孤立式溝通模式。在這種模式中，溝通群體中的成員就象一般散沙，互相之間沒有溝通渠道進行最起碼的溝通，大量的信息不能在群體間進行傳遞。但它在特定的需要完全保密的條件下，成員間不僅不需要溝通，而且反而是需要防止溝通，如某些企業(yè)核心機密的分散保密，在這種情形下，也不失為一種高效嚴密的溝通渠道模式。

9，全開放型溝通渠道模式

與完全孤立式溝通渠道模式相反，在有的溝通群體內(nèi)，組織成員之間互相之間全部都有正式開放的溝通渠道可以傳遞信息，信息流動快而且數(shù)量驚人。這也是一種極端但仍然存在著案例的管理溝通模式，筆者根據(jù)它的特點，把它叫做全開放型溝通渠道模式。全開放型管理溝通渠道模式的確存在著一些人數(shù)不多的企業(yè)或部門，他們之間眾多的溝通渠道就象許多蜘蛛交錯織成的網(wǎng)，遍布整個溝通群體。全開放式溝通模式的優(yōu)點點是信息高度流動與透明。缺點是信息量太大，流動太頻繁，溝通成本太高。

10，混合型溝通渠道模式

在一個溝通群體或系統(tǒng)中，存在兩種或兩種以上的不同溝通渠道模式的溝通渠道模式，筆者把它叫做混合式溝通渠道模式。

通過對具體企業(yè)管理實踐中存在的非正式溝通行為的詳細考察，可以得出一個基本結(jié)論，那就是作為管理溝通的方式或模式，正式溝通與非正式溝通所能采取的具體模式、方式，其模式基本相同。即凡正式管理溝通可以采取的溝通模式，非正式溝通同樣也可以采用。區(qū)別只在于兩者對具體模式采用的頻率和想達到的目的有所不同。尤其關(guān)鍵的區(qū)別是在于這些溝通模式在企業(yè)、組織中，一類是由企業(yè)、組織領(lǐng)導(dǎo)者、管理者所設(shè)計和制造的，而另一類卻只是企業(yè)員工、組織成員自己在自然狀態(tài)下自己選擇采用的。前者構(gòu)成正式溝通模式，而后者構(gòu)成非正式溝通模式。前者所采用的溝通渠道模式是正式溝通渠道模式，而后者采用的溝通渠道模式則是非正式溝通渠道模式。

在具體的企業(yè)管理中，正式管理溝通和非正式管理溝通都是需要并各自發(fā)揮著自己作用的兩大類溝通。為了達到管理溝通的最佳效果，根據(jù)不同的溝通時機、對象與內(nèi)容，正式溝通模式與非正式溝通模式溝通會發(fā)揮自己各自不同的溝通作用?，F(xiàn)實生活中，既沒有純粹的正式管理溝通，也沒有純粹的非正式管理溝通，而是正式與非正式管理溝通相互配合，各有各突出和必要的作用。因此，在具體企業(yè)管理實踐中，企業(yè)管理溝通總模式應(yīng)該由正式與非正式管理溝通模式兩部分共同組成，雖然因為企業(yè)是需要共同合作以產(chǎn)出經(jīng)濟效益的經(jīng)濟性正式組織，正式管理溝通模式應(yīng)該是其管理溝通模式的主要部分。

從管理學(xué)角度講，筆者認為，在企業(yè)管理與管理溝通中，盡量恰如其分地用正式管理溝通模式去取代非正式管理溝通模式，以最大限度地減少企業(yè)管理溝通中信息的扭曲與損耗，充分發(fā)揮出管理溝通作為企業(yè)管理核心和靈魂的作用，盡量實現(xiàn)和提高企業(yè)管理溝通的效率，準確性和透明度，必定有利于創(chuàng)建和諧統(tǒng)一、互相理解、光明磊落的企業(yè)文化與工作作風(fēng);在另一方面，也有利減少企業(yè)流言和辦公室不良政治。

企業(yè)管理溝通問題及對策

1、企業(yè)管理溝通中存在的問題

1、1缺少直接的溝通

一個良好的溝通應(yīng)該是在某一時刻通過對多種線索的處理來進行信息的快速反饋，形成雙方直接的接觸。但是在實際的企業(yè)管理過程中，管理者把自己定位為權(quán)威者和控制者的地位，不能與員工進行有效的直接溝通。但在當(dāng)前外部環(huán)境變革發(fā)展劇烈，企業(yè)需要不斷調(diào)整自身政策來適應(yīng)改變進行改革的情況下，員工在很多時候還處于不了解公司政策變更情況的境地之中。且員工對于公司變革大多是持有一種消極的態(tài)度，充滿了畏懼與擔(dān)憂，尤其擔(dān)心自己的生活狀況會受到公司發(fā)展的影響。如果公司管理溝通存在問題，企業(yè)管理者不能與員工進行直接溝通，就會使得公司在改革的境地中無法凝聚民心，共同奮進。同時，不良的溝通阻礙了企業(yè)管理者從員工之中了解到一些政策的施展情況和企業(yè)運營的情況，這對于公司政策的調(diào)整和評估無疑是十分不利的。

1、2公司受到階層制度的消極影響

據(jù)有關(guān)企業(yè)調(diào)查顯示，企業(yè)經(jīng)營者在職業(yè)活動中，對于上級主管部門的評價的關(guān)注度最高，這也就導(dǎo)致管理層在進行管理的時候比較容易迎合上級領(lǐng)導(dǎo)的意愿，這是在管理之中的階層觀念和家長制度的體現(xiàn)，這種潛意識的觀念會阻礙企業(yè)管理溝通，在溝通之中不能反映真實的情況。在企業(yè)中，如果管理者沒有更新自己觀念的自覺性，在對下溝通是就會采用強勢和權(quán)威的方式，多采用的都是發(fā)號施令;對上溝通時，談話會小心謹慎，不能反映真實的情況或者對于一些情況進行詢問。這種意識層面中階層制度導(dǎo)致不同層面的領(lǐng)導(dǎo)層不能進行良好地溝通。

1、3溝通過程中內(nèi)容的失真

在進行溝通互動的過程中，常常由于為了維護當(dāng)事人或者自身的利益而略去部分信息的傳遞或者對信息進行修改，使得傳遞出的信息呈現(xiàn)出的樣貌是自己所期望的樣子。但是在這種過程中，經(jīng)過多次溝通中介的傳遞之后，信息可能早就失去原本的樣貌和價值，失去真實性還可能會對問題的處理產(chǎn)生誤導(dǎo)。例如:在企業(yè)進行事故分析時，事故當(dāng)事人可能為了減少自己所需要承擔(dān)的責(zé)任而對于事實的真像進行掩蓋，這樣導(dǎo)致對真實損失的估計會少于實際情況。

1、4政策和戰(zhàn)略上溝通的忽視

在進行戰(zhàn)略決策時，一般都是由管理高層依據(jù)企業(yè)的發(fā)展目標作出短期決策，然后將執(zhí)行命令傳遞出去。由于員工不明白戰(zhàn)略后面具備的意義，導(dǎo)致其在執(zhí)行中缺乏動力和創(chuàng)造性。高層對于員工進行戰(zhàn)略決策的解釋是幾乎沒有的。另外，在業(yè)務(wù)信息溝通上，目前管理溝通大多以具體的操作為導(dǎo)向，對于企業(yè)日常運營相關(guān)的信息溝通都較為全面，但是，對于企業(yè)的發(fā)展方向和目標，以及政策制度背后具備的戰(zhàn)略意義的闡述都比較缺乏。

1、5不重視企業(yè)管理溝通

對于企業(yè)管理溝通，有的企業(yè)并不予以重視，不會營造一種良好的企業(yè)文化氛圍來促進溝通的進行。員工只是承擔(dān)著執(zhí)行上級命令的責(zé)任，相當(dāng)于機械化的作用。而管理者對于與員工的溝通也并不予以重視，只重視工作內(nèi)容和任務(wù)的完成情況。長此以往，整個企業(yè)上下的思想不能協(xié)調(diào)一致，影響了企業(yè)自身的發(fā)展。

2、促進企業(yè)管理溝通的策略

通過上述對于企業(yè)管理溝通中存在問題的探討，對于企業(yè)管理溝通的現(xiàn)狀有一定的了解，針對這些問題，我們需要制定出一套行之有效的解決策略來改善企業(yè)中存在的溝通缺陷，具體而言可以從以下幾個方面著手。

2、1擴寬溝通渠道

我們可以在公司中開展多種形式的溝通，擴寬溝通渠道，例如:對于切實關(guān)系到員工自身利益的問題，我們可以召開員工大會進行公開討論。迪士尼公司曾經(jīng)為了讓員工更了解公司的發(fā)展情況，對其能夠進行深入的理解，每年可以舉辦公司的主管向員工進行工作匯報的匯報大會。除此之外，對于許多結(jié)構(gòu)龐大像迪士尼這樣的公司來說，為了更好地與員工進行溝通，會在公司之中設(shè)置員工代表的職責(zé)，讓員工代表在會議開始之前收集員工的意見和建議并進行整理，會議上公司管理部門傾聽這些信息，同時向代表們解釋公司的一些理念和制度，使雙方關(guān)于公司的發(fā)展進行深入的互動。

2、2創(chuàng)造良好的溝通環(huán)境

在溝通中，溝通的背景和良好的氛圍極其重要。要促進良好的溝通，就需要建立一種自由平等的溝通關(guān)系、營造一種真誠、信賴、尊重的溝通氛圍，只有讓員工在這種溝通環(huán)境下，建立了溝通的安全感，才能激發(fā)出他們溝通的意愿，在實際工作中進行有效的溝通。

2、3強化員工的溝通意識

讓員工具有溝通的意識主要需要從員工和領(lǐng)導(dǎo)層兩個方面進行。第一，提高員工的積極性和主動性，對于企業(yè)事務(wù)發(fā)表自己的看法，可以通過設(shè)立特定目標來激發(fā)。第二，對于管理者來說，讓管理者對于具體的工作任務(wù)的完成負起大部分的責(zé)任，這樣就能激起管理者與員工進行溝通的意愿，從溝通中發(fā)現(xiàn)工作上可能存在的不足以及改進之處，促進工作任務(wù)的完成。例如:某公司經(jīng)過調(diào)研發(fā)現(xiàn)企業(yè)員工對于企業(yè)的滿意度低于平均水平，因此，對于某些員工滿意度較低的部門，給予上級主管提升員工滿意度的責(zé)任，部門的溝通由此變得更加順暢。

2、4促進企業(yè)的雙向溝通

白居易關(guān)于上下級的溝通的重要性和作用曾做出過這樣的描述:上流下通上下泰，說明要維持一個集體的穩(wěn)定和促進一個集體的發(fā)展，不同階層都應(yīng)當(dāng)進行良好的溝通，有著順暢的溝通系統(tǒng)。企業(yè)溝通中大部分情況下是發(fā)生在正式渠道中，來保證領(lǐng)導(dǎo)者的執(zhí)行指令準確無誤地傳遞到相應(yīng)的執(zhí)行機關(guān)手中。但是對于企業(yè)中有非正式渠道進行傳播的一些個人和社會信息雖然對于其真實性需要作出謹慎的判斷，但仍然不能予以忽視，尤其是員工對于企業(yè)的一些不滿情緒來說，這也是自下而上進行溝通的一種重要渠道。某公司曾通過設(shè)立意見箱和投訴郵件的方式，促進員工與上級領(lǐng)導(dǎo)的交流，領(lǐng)導(dǎo)對于員工的建議切實的落實下去，在投訴渠道建立一年之后，員工對于公司的滿意度有了顯著的上升。員工建議的落實也促進了企業(yè)的良好發(fā)展。要促進企業(yè)內(nèi)部的良好溝通，必須打通自下而上和自上而下兩條溝通路線，鼓勵員工提出質(zhì)疑和不滿情緒，一方面可以獲得企業(yè)發(fā)展問題的第一手資料，以便進行盡快調(diào)整;另一方面，也是企業(yè)化解內(nèi)部矛盾的重要手段之一。

3、結(jié)束語

隨著企業(yè)的發(fā)展和規(guī)模的擴張，給企業(yè)管理溝通帶來了巨大的挑戰(zhàn)，如果不能進行積極應(yīng)對，勢必會影響到企業(yè)的發(fā)展。為了促進企業(yè)的管理，我們必須對于溝通問題予以重視，讓企業(yè)進行和善真誠的溝通，來增強企業(yè)的凝聚力，推動企業(yè)發(fā)展。

企業(yè)管理溝通問題分析

一、我國企業(yè)團隊管理溝通中的誤區(qū)

1　溝通只是人力資源部或領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)，與普通的員工無關(guān)

人力資源部與領(lǐng)導(dǎo)要承擔(dān)著較大的溝通責(zé)任，這是毫無疑問的。但是，這并不能表明普通的員工就沒有溝通的責(zé)任。所以有效的溝通要依賴于組織或團隊全體成員有效完成各自的溝通任務(wù)。

2　溝通是非常簡單的

現(xiàn)實中部分員工把溝通看得過于簡單化，認為只有主動進行溝通，就能達到有效溝通，卻忽略了溝通是涉及溝通主體的能力、溝通的時機、組織的環(huán)境和溝通的通道等多種復(fù)雜的因素，另外還必須在提高溝通技巧、營造溝通氣氛等方面努力。

3　溝通能否成功只依賴于溝通的技巧

良好的溝通技巧是組織與團隊有效溝通的重要保證，但是缺乏良好的溝通心態(tài)與溝通意識，有效溝通也會變成口頭空話。在溝通過程中，部分員工會產(chǎn)生溝通的惰性，熱心于搭便車，或?qū)贤ɡ淠畱岩?，從而形成的防御性溝通氣氛，從而給溝通制造了無法逾越的障礙。

4　溝通的目的是說服別人，形成統(tǒng)一的意見

我國企業(yè)的部分員工認為溝通就是辯論比賽，大家用各樣的論點來證明自己的觀點，勝利者的觀點就是正確的，其它的觀點都是錯誤的，最后應(yīng)該形成統(tǒng)一的意見。由于溝通主體的知識結(jié)構(gòu)、文化背景等差異，必然會形成各自的觀點，而溝通的真正目的是通思想、觀點上的碰撞，打破個體固有的思維角度，以達成有條件的共識。

5　要控制對員工的信息流量

我國企業(yè)中部分領(lǐng)導(dǎo)仍然認為不應(yīng)讓員工知道太多的信息。但是事情的真相最終會被員工發(fā)現(xiàn)。如果你不告訴員工實情，那么，他們就會自己去編造答案，這是人類的本性。

二、我國企業(yè)團隊管理溝通的障礙

1　溝通過程中的障礙

團隊管理溝通要達到有效的程度必須提高溝通過程中信息傳遞的保真程度，即要使信息源的'意圖與接受者對信息理解是一致的。在現(xiàn)實中，任何信息在溝通過程中都會因某些障礙的存在發(fā)生一定程度的損失，而導(dǎo)致信息傳遞缺乏的準確性和完整性。

2　團隊成員的能力障礙

在團隊這種高度靈活化、扁平化的組織形式之中，溝通的效率極大程度上受到團隊成員的個人因素的影響。團隊成員可以看作為團隊溝通網(wǎng)絡(luò)中的一個溝通點，而這個溝通對外信息交換的頻率首先是受到團隊成員溝通的態(tài)度與溝通的積極性的制約，這兩點決定了團隊成員的個體開發(fā)度，而對外信息交換的內(nèi)容和效果最主要是受制于團隊成員語言表達、知識結(jié)構(gòu)、問題處理等反饋能力、積極傾聽與提問的能力、團隊領(lǐng)導(dǎo)的授權(quán)能力和非語言溝通的能力。

3　團隊管理者的調(diào)節(jié)障礙

有效的團隊管理溝通要依賴于團隊成員和團隊管理者共同的努力。而團隊的管理者在團隊管理溝通的處于特別重要的地位，其對團隊管理溝通的影響要遠遠大于一般團隊成員。一個有效溝通的團隊，離不開一個優(yōu)秀的團隊管理者?？偠灾?，我國部分企業(yè)團隊管理者缺乏良好的調(diào)節(jié)能力是團隊管理溝通無效率的重要原因。

4　團隊管理溝通的渠道障礙

我國企業(yè)團隊的溝通網(wǎng)絡(luò)受到我國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、組織文化的影響，過分依賴于正式的溝通渠道，輕視非正式渠道的影響力，下行溝通渠道過多，缺乏上行溝通渠道與平行溝通渠道，單向的溝通占主要地位，雙向溝通不足，信息的反饋也較少。在這樣落后的溝通網(wǎng)絡(luò)下，我國企業(yè)的溝通效率會受到大大的制約。

5　團隊管理溝通的激勵障礙

團隊管理溝通的獎懲制度必須建立在公平和公正地認定團隊成員溝通能責(zé)任的前提下，在團隊管理溝通過程中如果缺乏基于團隊溝通責(zé)任機制的獎懲制度就可能會出現(xiàn)

“免費搭便車”的現(xiàn)象，而團隊獎懲制度過分強調(diào)個人因素會導(dǎo)致團隊成員相互之間的依賴程度不高，影響團隊成員溝通的積極性與熱情，降低團隊成員溝通的滿意度。

6　團隊管理溝通的環(huán)境障礙

我國部分企業(yè)缺乏良好的溝通文化，團隊里充溢著的責(zé)備、操縱、淡漠、盛氣凌人、毫不妥協(xié)和教條武斷的防御性溝通氛圍，團隊成員之間互相懷疑、防備，團隊管理者使用專制、獨裁的作風(fēng)指導(dǎo)團隊溝通，從而極大程度上壓制了團隊的充分溝通。