將企業(yè)文化滲透到組織運(yùn)行
將企業(yè)文化滲透到組織運(yùn)行
企業(yè)文化，或稱組織文化(Corporate Culture或Organizational Culture)，是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象，簡單而言，就是企業(yè)在日常運(yùn)行中所表現(xiàn)出的各方各面。下面是小編為大家收集的關(guān)于將企業(yè)文化滲透到組織運(yùn)行。希望可以幫助大家。
以文化制——企業(yè)文化要滲透到組織制度當(dāng)中去
(1)質(zhì)量理念如何落實(shí)到組織制度上去
質(zhì)量是企業(yè)的生命，很多企業(yè)在抓質(zhì)量問題時，都會提出這樣的理念。這句話人人都懂，但是究竟怎么落實(shí)，卻是一件難事。不少企業(yè)為此大傷腦筋。尤其是一些較為落后的國有制造企業(yè)，要把質(zhì)量理念植入員工的大腦真是不容易。研究過海爾的人都知道“砸冰箱”的故事，很多人都把這件事作為“關(guān)鍵事件法”來看待，其實(shí)從本質(zhì)上看，這就是企業(yè)的制度，并不只是寫在紙上的條文才是制度，一旦企業(yè)員工認(rèn)同了的并且對員工行為有硬性約束的就是制度。海爾正式通過這樣的制度才使質(zhì)量理念深入人心。我們再來看另外一個案例，老國企濰柴動力的質(zhì)量變革。
1998年9月，濰柴廠在廢品庫又一次召開了千人大會，譚旭光(企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人)親自帶頭，把300臺發(fā)動機(jī)廢次品毛坯當(dāng)場砸毀。他說：“在這些由我們自己干出來的成堆的廢品面前，我感到痛心、羞愧和恥辱，我們是在用自己的雙手砸自己的飯碗……”
不久，針對廠內(nèi)出現(xiàn)的幾起重大質(zhì)量事故，譚旭光宣布對直接責(zé)任人給予除名處分，所有廠級領(lǐng)導(dǎo)每人扣發(fā)一月工資，包括自己;此后，廠部發(fā)出文件，所有生產(chǎn)部門針對大小質(zhì)量問題，必須一道工序一道工序地克服，一個環(huán)節(jié)一個環(huán)節(jié)地檢驗(yàn);“產(chǎn)品出0.1%的問題就是100%的廢品”，“不換觀念就換人”。
在差不多一年左右的時間里，全廠共有上百人因質(zhì)量問題下課或除名，也有數(shù)十人因提出改進(jìn)質(zhì)量的合理化建議受到嘉獎，質(zhì)量觀念開始深入人心，零缺陷成為濰柴人掛在口頭的常規(guī)用語。(摘自商界雜志)
從“質(zhì)量是企業(yè)的生命”到“除名處分”，“扣發(fā)工資”，“產(chǎn)品出0.1%的問題就是100%的廢品”，“不換觀念就換人”，就是從企業(yè)文化的落地，從口號落實(shí)到了企業(yè)的制度上面。很多企業(yè)落實(shí)不了質(zhì)量理念就是因?yàn)橹惶岢隽丝谔?，卻沒有落實(shí)到具體的制度。
(2)創(chuàng)新理念如何落實(shí)到組織制度上去
國家提倡自主創(chuàng)新，很多企業(yè)也在自己的經(jīng)營理念里面加入了創(chuàng)新，或者還專門制定了創(chuàng)新理念。如何落實(shí)創(chuàng)新理念?
首先要打破組織的官僚體系。官僚體系的存在及其對資本投向、資金回報、營運(yùn)計(jì)劃、作業(yè)指導(dǎo)和組織設(shè)計(jì)的控制，其目的是為了防止人們各行其是。在理論上，它應(yīng)該是一種起牽制與平衡作用的系統(tǒng)，可以防止個人追求帶有個人色彩的或相互抵觸的目標(biāo)。但如果對公司的發(fā)展沒有方向感，官僚體系可能只能對公司的傳統(tǒng)觀念起到強(qiáng)化作用。個人和部門的自主權(quán)會因此受目的不明的管理措施的制約，并且受到傳統(tǒng)經(jīng)營方式的限制，而這些傳統(tǒng)經(jīng)營方式根本看不到產(chǎn)業(yè)發(fā)生深刻變革的可能。在實(shí)際上，官僚體系在防止個人各行其是上起不到什么作用，反而使有心創(chuàng)新的人必須披荊斬棘才能有所作為。
官僚體系事事處處在阻礙主動精神和創(chuàng)造力的發(fā)揮。官僚體系限制了現(xiàn)有策略的范圍，卻不告訴人們公司的未來目標(biāo)是什么。因而在許多公司官僚體系限制的是手段，而不是目的。
第二個是要構(gòu)建和諧的組織氛圍。
創(chuàng)新是一種具有高度自主性的創(chuàng)造性活動，依賴于不同思想、意見的相互交流的撞擊，依賴于全體員工的積極參與和真誠投入。這就需要構(gòu)建平等、民主、開放、寬容和積極行動的企業(yè)氛圍。
在惠普、英特爾、寶潔、IBM、摩托羅拉等公司里，每個員工包括高層管理者在內(nèi)，都是在沒有隔墻、沒有門戶的大辦公室里辦公，也不設(shè)管理層專用的停車位或餐廳。這樣，在管理者與員工之間、員工相互之間可以形成更直接、更自由的溝通與交流，有利于促進(jìn)問題的解決，同時，這也體現(xiàn)出人人平等的管理理念。英特爾公司總裁葛魯夫?yàn)槿穗S和，員工都把他當(dāng)作和藹的伙伴，愿意和他開玩笑，他不講排場，不搞特殊化，甚至沒有自己專門的辦公室。但是大部分離優(yōu)秀還很遠(yuǎn)的公司的領(lǐng)導(dǎo)卻很難做到這一點(diǎn)?！邦I(lǐng)導(dǎo)說了算，他們那么神氣，肯定對什么都有辦法”，很多員工都會這么想。
另外，如果員工認(rèn)為自己不能從公司的成就中得到相應(yīng)的回報，他們就不會對公司的奮斗目標(biāo)全力以赴。管理大師哈默爾(核心競爭力的提出者)曾經(jīng)說過：要使奮斗目標(biāo)深入人心，必須形成“有福同享，有難同當(dāng)”的氛圍。如果最高管理層的工資是一線員工的75或100倍，這樣的氛圍則很難建立起來。雖然員工們可能會聽到“你們是公司最寶貴的財(cái)富”或“你們是公司競爭的支柱”這類話，但這種心理補(bǔ)償式的話語很可能會適得其反。我們完全可以想象得出基層員工對此會有這樣的想法：“上面那幫家伙掙錢那么多，他們肯定對什么都有辦法”。
還要有寬容的態(tài)度。在IBM發(fā)生的一個事件，典型的體現(xiàn)出美國企業(yè)對待創(chuàng)新失敗的寬容態(tài)度。IBM公司一位高級負(fù)責(zé)人，曾經(jīng)由于在創(chuàng)新工作中出現(xiàn)嚴(yán)重失誤而造成1，000萬美元的巨額損失。許多人提出應(yīng)立即把他革職開除。而公司董事長卻認(rèn)為一時的失敗是創(chuàng)新精神的“副產(chǎn)品”，如果繼續(xù)給他工作的機(jī)會，他的進(jìn)取心和才智有可能超過未受過挫折的人。結(jié)果，這位創(chuàng)新失誤的高級負(fù)責(zé)人不但沒有被開除，反而被調(diào)任同等重要的職務(wù)。公司董事長對此的解釋是：“如果將他開除，公司豈不是在他身上白花了1000萬美元的學(xué)費(fèi)?”后來，這位負(fù)責(zé)人確實(shí)為公司的發(fā)展做出了卓越的貢獻(xiàn)。
第三個是要有明確的激勵制度。
3M公司每年設(shè)立總額450萬元的新生意開發(fā)基金，對那些勇于創(chuàng)新的所謂“創(chuàng)新斗士”、“創(chuàng)新小組”給予特別的鼓勵和保護(hù)，以保證公司成員的新思想和新主意及時得到研究和開發(fā)。公司還有一個“15%”規(guī)則：允許員工利用15%甚至更多的工作時間進(jìn)行自由的研究。而任何員工的創(chuàng)新發(fā)明一旦成功，立刻就會得到3M公司英雄式的款待，其職稱與工資等級也會隨著創(chuàng)新產(chǎn)品的營業(yè)業(yè)績而改變。幾十年來，3M公司始終保持著銳意創(chuàng)新的精神，總是比其他公司更快更多地開發(fā)出新產(chǎn)品，其創(chuàng)新精神受到著名管理學(xué)家德魯克和彼得斯的高度評價。
總而言之，一句話，一個企業(yè)如果還是官僚的組織結(jié)構(gòu)，官僚的等級制度，官僚的績效薪酬體系，官僚的企業(yè)氛圍，那么創(chuàng)新理念就不會真正的滲透到組織中去，廣大員工(包括領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)體)就不可能有創(chuàng)新，甚至是即使員工有了創(chuàng)新都不原意拿出來。那么，要想創(chuàng)新理念滲入組織中去，就必須打破官僚體系，進(jìn)行組織重建，但對于大多數(shù)企業(yè)來說是一個非常棘手的問題，很少企業(yè)能做到這一點(diǎn)，這也正是為什么優(yōu)秀的企業(yè)總是那么少數(shù)幾家的原因。
(3)將企業(yè)文化理念落實(shí)到組織制度上去的一般方法
上面是從質(zhì)量和創(chuàng)新兩個具體的理念來談如何落實(shí)到組織制度上去，其它企業(yè)文化理念的落地也一樣，就是要制定出和理念相對應(yīng)的具體制度并且有效實(shí)施。這和前面談到的將企業(yè)文化落實(shí)到戰(zhàn)略活動中一樣，方法簡單，但是最簡單的恰恰是最難的，關(guān)鍵還是要看企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)體有沒有真正的決心和毅力，有沒有魄力“砸自己的產(chǎn)品”，有沒有決心“不換觀念就換人”，有沒有勇氣“打破官僚體系”，有沒有氣度“寬容失敗，甚至是短期的損失”。
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