建立目標(biāo)導(dǎo)向、業(yè)績導(dǎo)向的管理準(zhǔn)則。德魯克教導(dǎo)我們，卓有成效的管理者，要“以始為終，要事優(yōu)先”。這里小編給大家分享一些關(guān)于怎樣提升運營管理能力，方便大家學(xué)習(xí)了解。

怎樣提升運營管理能力

建立事前、事中、事后的全過程控制體系。

為實現(xiàn)對每一項工作從開始到結(jié)束的全過程控制，公司從細(xì)化部門單位職責(zé)、量化管理目標(biāo)和工作標(biāo)準(zhǔn)、優(yōu)化管理程序和工作流程、完善管理制度和管理辦法等方面入手，對原有的職責(zé)、目標(biāo)、程序、制度和辦法，進(jìn)行了梳理、修改和完善，形成了界面清晰、相互銜接、配套完整的管理文件，使部門、單位的職責(zé)更加清晰，目標(biāo)更加明確，程序更加規(guī)范，制度更加健全，辦法更加具體，考核更加全面;從細(xì)化崗位職責(zé)、明確工作目標(biāo)、優(yōu)化工作流程、完善約束制度、制定考核評價辦法等方面入手，制定、修改、優(yōu)化、補充和完善崗位職責(zé)、目標(biāo)、流程、標(biāo)準(zhǔn)、制度和辦法等，形成了對每一個崗位的每一項工作從開始到結(jié)束、從目標(biāo)到標(biāo)準(zhǔn)、從要求到考核的一整套管理約束機制，使每位員工工作有目標(biāo)、努力有方向、操作有標(biāo)準(zhǔn)、行為有規(guī)范。通過以上兩個方面，建立起了對每一項工作事前、事中、事后的全過程控制體系，組織編制并實施了《忻州高速精細(xì)化管理實踐手冊》，確保了運營管理工作的規(guī)范有序運行。

建立服務(wù)、管理、成本全幅面標(biāo)準(zhǔn)控制體系。

為確保每一項工作能夠按照既定目標(biāo)及時高效高質(zhì)量地完成，公司以“目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)、過程標(biāo)準(zhǔn)、結(jié)果評價標(biāo)準(zhǔn)”為內(nèi)容建立服務(wù)、管理、成本全幅面標(biāo)準(zhǔn)控制體系。目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)是對業(yè)務(wù)部門管理目標(biāo)和崗位工作目標(biāo)進(jìn)行定性化和定量化，明確達(dá)到什么目標(biāo);過程標(biāo)準(zhǔn)是對管理及服務(wù)過程中每一項工作的工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了規(guī)定，明確干到什么程度，如：費收部門制定收費站文明服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、收費員文明服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、收費工作紀(jì)律等，養(yǎng)護(hù)部門制定養(yǎng)護(hù)作業(yè)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，路政部門制定文明執(zhí)法標(biāo)準(zhǔn)、執(zhí)法工作紀(jì)律等;結(jié)果評價標(biāo)準(zhǔn)是對工作指標(biāo)完成情況制定評價標(biāo)準(zhǔn)，明確干的效果如何?；诖?，編制并實施了《忻州高速精細(xì)化管理服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)手冊》、《忻州高速精細(xì)化管理成本及能耗標(biāo)準(zhǔn)控制手冊》。

建立時間、空間、過程全方位三維考核評價獎懲體系。

目標(biāo)完成、過程控制和結(jié)果評價都需要通過科學(xué)的考核手段來驗證，準(zhǔn)確數(shù)據(jù)信息來反映。因此，在推進(jìn)精細(xì)化管理過程中，以構(gòu)建卓越績效考核評價體系和管理質(zhì)量自我評價體系為重點，逐步建立以季度檢查、半年檢查、年終檢查、日常檢查等為時間維，以第三方監(jiān)督審核、顧客滿意度測評、神秘顧客體驗等為空間維，以管理體系內(nèi)部審核、管理體系運行外部監(jiān)督審核等為過程維的“三維”考核評價獎懲體系。

建立業(yè)務(wù)模塊、綜合管理全覆蓋的精細(xì)化管理平臺。

精細(xì)化管理必須以信息化為支持，只有加強智能化、信息化建設(shè)，才能提升管理效率，節(jié)約管理成本，實現(xiàn)效益最大化，服務(wù)最優(yōu)化。在建立健全精細(xì)化管理體系的基礎(chǔ)上，全面推進(jìn)精細(xì)化標(biāo)準(zhǔn)體系實施運行的基礎(chǔ)上，忻州高速將以智能化建設(shè)為重點，積極構(gòu)建六個信息化管理平臺，通過對日常運營管理工作進(jìn)行數(shù)據(jù)采集、數(shù)據(jù)分析和管理過程控制，全面提升了精細(xì)化管理水平。一是建立收費站級精細(xì)化綜合信息管理平臺。

公司營運管理流程

存貨是企業(yè)為了銷售和耗用而儲存的各類資產(chǎn)，一般商業(yè)企業(yè)的存貨多是商品存貨，加工企業(yè)的存貨類型比較多，包括原材料存貨、在制品存貨和產(chǎn)成品存貨。

一、存貨對營運資金的影響

企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程實際上是物流過程。在一個企業(yè)中，應(yīng)收賬款可以為零，但是存貨不能為零，否則代表著企業(yè)破產(chǎn)并且清算完畢。

存貨對企業(yè)資金的影響是雙面的：一方面，存貨的加工過程實際上是企業(yè)資金增值的主要過程;另一方面，過多的存貨對企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)有一定影響。最主要的表現(xiàn)就是：過多的存貨，比如過量的原材料、不配套的半成品、不暢銷的產(chǎn)成品等會使企業(yè)資金沉淀，影響資金的周轉(zhuǎn)，影響企業(yè)償債能力。企業(yè)的營運能力主要表現(xiàn)在應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率和存貨周轉(zhuǎn)率，存貨周轉(zhuǎn)越快，資金營運能力越強，產(chǎn)品越容易變現(xiàn)，償債能力也越強。

所以，企業(yè)存貨是必要的，但一定要合理地進(jìn)行管理。

二、存貨的成本

1.采購成本

采購成本主要包括采購原材料或產(chǎn)品的價格和運雜費等。一般情況下，企業(yè)的存貨成本就是采購成本。

企業(yè)在記賬時一般會設(shè)立兩個賬戶，一個是計劃價格，指導(dǎo)企業(yè)在計劃價格的情況下考慮原材料價格的波動;另一個是原材料成本差異。

2.訂貨成本

訂貨成本是指材料采購訂貨過程中發(fā)生的差旅費、談判費、郵資費、電話費、貨物驗收入庫費等。訂貨費用與訂貨次數(shù)有關(guān)，訂貨次數(shù)越多，訂貨費用發(fā)生率越高，訂貨成本也越高。在記賬中，這些費用一般會計入管理費用中。

要點提示

存貨成本內(nèi)容：

① 采購成本;

② 訂貨成本;

③ 儲存成本;

④ 缺貨成本。

3.儲存成本

儲存成本包括倉儲費、搬運費、保險費、利益支出、變質(zhì)損失等，是指產(chǎn)品在儲存過程中發(fā)生的費用。這個費用最終也會被計入管理費用中。

4.缺貨成本

缺貨成本是指企業(yè)因為缺少存貨，不能滿足生產(chǎn)經(jīng)營需要而發(fā)生的損失，包括停工待料損失、延期交貨罰款損失、企業(yè)信譽損失等，這些損失不是直接費用，相當(dāng)于機會成本。這個機會成本與企業(yè)傳統(tǒng)的采購存貨成本不一樣，旨在企業(yè)采購時不要只考慮采購成本，還要計算經(jīng)濟批量，充分考慮訂貨費用，選擇總成本最低的訂貨方法。

三、存貨的評價指標(biāo)

存貨管理的評價指標(biāo)主要有兩個：存貨周轉(zhuǎn)率和存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)。這兩個指標(biāo)是中非常關(guān)鍵的指標(biāo)。

1.存貨周轉(zhuǎn)率

存貨周轉(zhuǎn)率是指企業(yè)在單位時間(一年)存貨周轉(zhuǎn)的次數(shù)，反映了存貨周轉(zhuǎn)速度。存貨周轉(zhuǎn)速度越快，企業(yè)獲利能力越強，因此，存貨周轉(zhuǎn)率與企業(yè)獲利能力密切相關(guān)。

存貨周轉(zhuǎn)率等于銷售成本除以存貨平均余額。存貨平均余額指的是企業(yè)一年中，平均每天的存貨量，存貨平均余額等于月初存貨加上月末存貨再除以2。

一般來說，企業(yè)只要維持正常生產(chǎn)，就必須要有存貨。例如，海爾集團采取按單生產(chǎn)的方法，在減少原材料庫存的基礎(chǔ)上減少在制品庫存，生產(chǎn)完成后直接就運往各地經(jīng)銷商，但即使這樣，海爾集團仍然有一定的存貨。企業(yè)會因為生產(chǎn)季節(jié)性的原因?qū)е麓尕洉r高時低，因此，逐月計算比較準(zhǔn)確。

2.存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)

在管理中，由于存貨周轉(zhuǎn)率太過抽象，企業(yè)有時也會用存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)評價存貨管理。存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)是指產(chǎn)品從買入企業(yè)到售出企業(yè)的天數(shù)，受企業(yè)原材料周轉(zhuǎn)天數(shù)、生產(chǎn)周期和產(chǎn)成品庫存的影響，計算方法是360(天)除以存貨周轉(zhuǎn)率。

有些企業(yè)在管理中往往會更加細(xì)化，將存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)細(xì)化為原材料周轉(zhuǎn)率、周轉(zhuǎn)天數(shù)，在產(chǎn)品周轉(zhuǎn)率、周轉(zhuǎn)天數(shù)，產(chǎn)成品周轉(zhuǎn)率、周轉(zhuǎn)天數(shù)。計算出來以后和企業(yè)歷史水平以及同行業(yè)平均水平相比較，反映企業(yè)的存貨管理水平。

不同企業(yè)的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)有不同的標(biāo)準(zhǔn)，例如云南白藥、同仁堂，存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)比較長，因為這些企業(yè)的原材料多是中藥，有很強的季節(jié)性，一次性采購的數(shù)量要保證全年的正常生產(chǎn)。而像娃哈哈這樣的企業(yè)，存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)就比較短。

企業(yè)要盡量采取各種措施加快存貨的周轉(zhuǎn)，比如把生產(chǎn)過程細(xì)分和專業(yè)化合作，例如北汽福田，存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)是只有30多天。

四、存貨的資金定額管理

存貨資金定額管理是衡量企業(yè)各類存貨資金占用情況的尺度，也是管理存貨數(shù)量、減少資金占用的有效方法。在傳統(tǒng)的中，加工企業(yè)一般會把存貨變成三項定額：原材料儲備資金定額、在制品生產(chǎn)資金定額、產(chǎn)成品資金定額。會計制度改革以后，統(tǒng)一改名為存貨。企業(yè)想要管好存貨資金，最好還是采用定額管理的辦法。

定額標(biāo)準(zhǔn)屬于管理基礎(chǔ)工作，是為實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和管理職能提供資料、依據(jù)、共同準(zhǔn)則、基本手段等前提條件必不可少的工作。

1.制定合理資金占用定額

企業(yè)要制定出合理的資金占用定額，其中包括原材料資金定額、在制品資金定額、產(chǎn)成品資金定額。

在制定資金定額時最好采取上下結(jié)合的辦法：由財務(wù)部門對各部門提出制定定額的方法和要求，發(fā)動企業(yè)所有部門根據(jù)實際情況制定各自的資金定額，然后由財務(wù)部門匯總平衡，并進(jìn)一步審核批準(zhǔn)，正式推行。

由各部門制定資金定額有很多好處：一是提高速度，只靠財務(wù)部門的力量制定全公司的定額，工作量很大，而且不一定準(zhǔn)確;二是提高主動性，定額由各個部門自己制定，在執(zhí)行過程中就會更有主動性。

在這個過程中，財務(wù)部門主要起到審核和警報的作用，表現(xiàn)為：審核其他部門制定的定額是否合理;在執(zhí)行的過程中，一旦有哪個部門的資金超出了定額，財務(wù)部門可以拉響警報。

一般情況下，企業(yè)在剛開始制定資金定額的時候，可能不夠全面，但只要堅持年年修改、年年補充，就能掌握正確的方法。

2.控制資金的支出和占用

資金定額制定出來以后，企業(yè)既要控制支出，也要控制占用。資金定額一定要與現(xiàn)金收支相結(jié)合，企業(yè)資金占用情況和支出要以資金定額為標(biāo)準(zhǔn)，衡量每個資金占用的環(huán)節(jié)，對超過資金定額的，要嚴(yán)格控制。

3.嚴(yán)格資金定額考核管理

企業(yè)制定資金定額后，要有一定的標(biāo)準(zhǔn)來衡量，否則前面的'工作都是無效的。預(yù)算有三個功能：明確目標(biāo)、配置資源、考核依據(jù)，其中考核依據(jù)最重要?？梢哉f，預(yù)算管理和績效考核是統(tǒng)一的。

企業(yè)要通過考核把利益與工作掛鉤，資金定額也一樣，企業(yè)制定出資金定額之后，要用它來考核員工，并且把責(zé)任落實到每個單位和個人，實行分級管理，每月檢查、考核，對嚴(yán)格控制資金占用的給予獎勵，對超定額占用資金的進(jìn)行適當(dāng)懲罰。

這時要注意一點，企業(yè)嚴(yán)格資金定額考核管理要有一個過程：首先分析存貨情況，把多年積壓的存貨扣除掉，對于生產(chǎn)指揮或市場變化造成的存貨，要想辦法合理安排在今后的生產(chǎn)中，將其充分利用起來。

五、存貨的管理決策

企業(yè)的存貨管理決策主要集中在三個問題上面：要不要存貨、要多少存貨、積壓存貨的處理決策。

1.什么情況下需要存貨

企業(yè)不可能沒有存貨，但這個問題要根據(jù)供應(yīng)情況來決定。以能否保證生產(chǎn)連續(xù)性為基準(zhǔn)，如果企業(yè)能夠保證生產(chǎn)連續(xù)性，則可以沒有存貨。

比如，海爾集團與供應(yīng)商建立了合作伙伴關(guān)系，要求供應(yīng)商以生產(chǎn)線的需求供貨，在開始生產(chǎn)之前送上原材料，流水線上的原材料屬于海爾集團，流水線下的原材料則屬于供應(yīng)商。為了達(dá)到這種要求，海爾把新生產(chǎn)線周圍的倉庫租給供應(yīng)商，倉庫里的貨物都是供應(yīng)商的。經(jīng)過多年的磨合，海爾與供應(yīng)商形成了比較牢固的關(guān)系，實現(xiàn)了零庫存生產(chǎn)。

如果沒有存貨，企業(yè)就能大大降低成本，普通企業(yè)也可以借鑒海爾集團的做法，與供應(yīng)商簽訂長期合同，想辦法把存貨減到最小。

2.需要保持多少存貨

企業(yè)決定存貨數(shù)量時，應(yīng)該使用經(jīng)濟批量法。在制品主要受兩方面費用的影響：一是調(diào)整費用、二是保管費用。因此決定在制品的存貨數(shù)量時，更應(yīng)該使用經(jīng)濟批量法。

在生產(chǎn)中，企業(yè)也可以使用訂貨點法。訂貨點是指生產(chǎn)一批在制品，保證這批生產(chǎn)正常進(jìn)行的訂貨點。有些企業(yè)還使用分堆法，就是把生產(chǎn)一批產(chǎn)品的原材料分成三堆，前兩堆用完了，還剩一堆可以保證正常生產(chǎn)，在此期間，企業(yè)可以采購下一批生產(chǎn)的原材料。

產(chǎn)成品存貨要根據(jù)市場調(diào)查的統(tǒng)計資料制定，也要綜合考慮企業(yè)的經(jīng)營情況和管理方式。例如，一般服裝企業(yè)的庫存都占到流動資產(chǎn)的30%以上，而波司登集團因為有了正確的管理方法，其庫存只占流動資產(chǎn)的18%。

3.積壓過時存貨的處理

有時，企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品不適應(yīng)市場需求，就會造成積壓。企業(yè)處理這個問題時，有一個總的原則——在盡量減少虧損的情況下，力求存貨變現(xiàn)，必要時，只要能收回資金，虧損也要處理產(chǎn)品。

這種方法在早些年不被大家認(rèn)可，在最近幾年才被廣大企業(yè)采用。例如，上海、深圳等地在年底的時候，經(jīng)常會甩賣服裝。

采用這種方法，即使在年初有所虧損，但是企業(yè)可以用處理舊產(chǎn)品的錢投入新產(chǎn)品的生產(chǎn)上，就有可能在年底彌補年初的虧損。企業(yè)在解決這個問題時，應(yīng)該事先比較一下虧損的數(shù)量和占用資金哪個更合適。例如，有些產(chǎn)品可以連續(xù)使用多年，但是大多數(shù)產(chǎn)品還是適當(dāng)甩賣為妙。

這個決策要由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)來做，高層領(lǐng)導(dǎo)要思路開闊，采取合理的方法及時處理，否則會給企業(yè)造成更大的負(fù)擔(dān)。

公司管理運作流程

一.公司建立管理流程的必要性

無論是集團公司還是新建立的公司，開始的創(chuàng)業(yè)基礎(chǔ)是非常關(guān)鍵，建立完善的管理體系是必需的，那么如何建立企業(yè)各環(huán)節(jié)的流程，搭起公司各環(huán)節(jié)的橋梁，架起與戰(zhàn)略匹配的組織框架，使企業(yè)上下溝通流暢，準(zhǔn)確真實的將信息傳遞到每一個部門及個人，從而促使公司不斷地發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化;但是這些需要很多方面的努力，例如，企業(yè)要解決戰(zhàn)略目標(biāo)無法分解、企業(yè)總體壓力無法傳遞下基層、業(yè)績不能按時達(dá)成、業(yè)務(wù)進(jìn)程不能把握、市場開拓力不強、人員流動性大、各部門溝通不暢、成本無法控制、勞資關(guān)系緊張等等現(xiàn)狀。問題的存在覆蓋到企業(yè)的方方面面，當(dāng)然其解決辦法也就不是單憑依靠咨詢管理公司或者是導(dǎo)入人力資源管理體系就能解決。而應(yīng)是在根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)實和戰(zhàn)略目標(biāo)，整合員工與各種資源，發(fā)動企業(yè)投入一個清楚而動人的新興產(chǎn)業(yè)遠(yuǎn)景，激發(fā)組織向一流的績效挑戰(zhàn)。 對企業(yè)目標(biāo)、眾多的技術(shù)細(xì)節(jié)需要管理、執(zhí)行和實現(xiàn)。公司要實施管理流程體系，面對的是極具挑戰(zhàn)性的變革目標(biāo)和頭緒眾多的變革任務(wù)，指導(dǎo)規(guī)范演變過程有序而優(yōu)質(zhì)地進(jìn)行，需要一個行之有效的管理操作方法。解決之道專心致力于“挖掘企業(yè)領(lǐng)先的能力，資源如何運用，如何點燃員工的熱情”三個環(huán)節(jié)。與此無關(guān)的，一概略過。

二.企業(yè)管理流程的基本思路

企業(yè)管理流程具體來說就是企業(yè)在明確的整體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，圍繞公司的目標(biāo)，完善公司各部門的業(yè)務(wù)流程體系，根據(jù)公司的發(fā)展階段不斷調(diào)整公司的核心角色，例如以財務(wù)流程的核心地位，以財務(wù)管理為驅(qū)動，固合企業(yè)商業(yè)思維，優(yōu)化決策程序。實現(xiàn)組織設(shè)計、業(yè)務(wù)流程、人力資源、信息技術(shù)和基礎(chǔ)管理機制的有機結(jié)合，有效地增強員工業(yè)務(wù)能力和工作態(tài)度，迅速形成企業(yè)的資源共享平臺，使企業(yè)在經(jīng)營業(yè)績和各項業(yè)務(wù)表現(xiàn)方面獲得顯著和持續(xù)的進(jìn)步。

三.企業(yè)管理流程的結(jié)構(gòu)組成

1、用一個大的概念簡單扼要地闡述企業(yè)的發(fā)展方向。 目的：集中企業(yè)的資源，創(chuàng)建激情的團隊。 如果一個企業(yè)不能用一個大的概念簡單扼要地闡述企業(yè)的發(fā)展方向，直接的后果就是企業(yè)的資源無法集中，沒有辦法發(fā)動企業(yè)投入一個清楚而動人的遠(yuǎn)景，激發(fā)組織向一流的績效標(biāo)準(zhǔn)挑戰(zhàn)。沒有激情的團隊和資源的分散的企業(yè)，很難令人信任它能完成一個宏偉的發(fā)展計劃。所以目標(biāo)要能夠量化，可操作，利用公司的管理流程體系監(jiān)督公司的每一個環(huán)節(jié)，進(jìn)行考核、調(diào)整，促進(jìn)公司的整體發(fā)展。

2、建立企業(yè)整體戰(zhàn)略

1)目的：為企業(yè)快車輔設(shè)軌道

2)主要工作內(nèi)容：

A.設(shè)計企業(yè)的整體戰(zhàn)略，內(nèi)容有二：其一經(jīng)營戰(zhàn)略，也即企業(yè)的長中短期規(guī)范;其二，管理戰(zhàn)略，也即企業(yè)的基本法。

B.分解戰(zhàn)略，把企業(yè)目標(biāo)和壓力向下傳遞到基層。作為企業(yè)整體和局部職能單位的業(yè)務(wù)進(jìn)程和業(yè)績考核的依據(jù)。

3)操作方法： 設(shè)計企業(yè)的整體戰(zhàn)略，首先是明確企業(yè)的經(jīng)營宗旨，因為有了三五年目標(biāo)之后，就會知道公司需要推出什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)，然后才能據(jù)此制定財務(wù)實施計劃、人力發(fā)展計劃等。比如，這個市場規(guī)模是否夠大?增長的速度如何?將會帶來贏利還是虧損?現(xiàn)有的資金夠不夠?融資是用私募還是公募方式?還需要哪些合作伙伴?尋找合作伙伴是需要他的資本還是其他別的資源?而現(xiàn)在很多人做規(guī)劃，拍拍腦袋就決定今年做什么，明年要做什么，計劃的隨意性很強。這樣做出來的規(guī)劃其實不是企業(yè)自己的東西。 在操作上首先是把股東或投資者期望的企業(yè)價值予以分解和量化，作為企業(yè)的主要經(jīng)營指標(biāo)，包括企業(yè)的增長、盈利能力、業(yè)務(wù)能力、資產(chǎn)管理、成本控制能力、員工滿意程度以用用戶滿意程度等十幾大項。接下來，則要把經(jīng)營指標(biāo)和相關(guān)責(zé)任人對號入座，這就形成了一個經(jīng)營結(jié)構(gòu)，營業(yè)額增長指標(biāo)層層分解互各個職能單位，以此形成職能單位當(dāng)年的工作任務(wù)、工作重點、工作預(yù)算。第三步是把員工的工資、資獎金、福利和期權(quán)都跟這些指標(biāo)的最后的業(yè)績貢獻(xiàn)緊密聯(lián)系起來，使員工的利益跟股東的利益真正一致。 確定了企業(yè)發(fā)展的大方向之后，我們再據(jù)此去設(shè)立一個業(yè)務(wù)框架，并制定出周密的預(yù)算來。 公司整體戰(zhàn)略在合適的狀態(tài)下，加強信息的到位流通問題，把戰(zhàn)略目標(biāo)分解到每一個員工身上。否則必將造成企業(yè)目標(biāo)和政策與績效的改進(jìn)上因此先天不足，決策層與基層脫節(jié)，特別是市場和戰(zhàn)略實現(xiàn)的壓力無法傳遞到各個業(yè)務(wù)和職能部門，或者說基層人員無法感受到業(yè)績壓力。

4)企業(yè)的管理戰(zhàn)略――企業(yè)基本法 管理戰(zhàn)略更多地體現(xiàn)在運營的整體把握上，但很多企業(yè)缺少一部能整合企業(yè)所有因素并表現(xiàn)企業(yè)整體性的政令。就象我國的法律體系一樣，對人民的行為、道德、思想、國家的性質(zhì)、未來發(fā)展規(guī)劃等進(jìn)行規(guī)范，具體的表達(dá)就是眾多法規(guī)如勞動法、刊法、行政訴訟法等法律和與之相匹配的其它政令，這些政策法令都是從憲法來的，從而形成一整套的體系。 企業(yè)也是一樣，有考勤制度、行政制度、市場管理制度、技術(shù)管理制度等不一而足，但絕大多數(shù)的企業(yè)都缺少一部象憲法一樣的‘基本法’，對企業(yè)的性質(zhì)、企業(yè)的宗旨、企業(yè)的組織政策、控制政策、基本經(jīng)營政策、人力資源等政策進(jìn)行整體性的規(guī)范——這就是公司的管理流程體系。