企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略
企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)
是要在競爭中贏得競爭對手，或令競爭對手處于不利地位及受到威脅的智謀。這種計謀是有準備和意圖的。這里小編給大家分享一些關于企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略，方便大家學習了解。
企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略
1、企業(yè)文化決定企業(yè)戰(zhàn)略
企業(yè)文化即企業(yè)哲學，它是企業(yè)解決企業(yè)如何在外部生存、在內部共同生活的一套哲學。它明確了企業(yè)存在的價值、企業(yè)發(fā)展的目標、企業(yè)如何生存等問題。它是企業(yè)內所有成員的共同價值觀，具有鮮明的企業(yè)特色。建立在這一企業(yè)成員共同價值觀基礎上的企業(yè)戰(zhàn)略，是企業(yè)集體意志的表達，更具企業(yè)自身特點、與眾不同。也正是由于企業(yè)戰(zhàn)略是建立在這種共同價值觀基礎之上的，所以其也能夠最大化發(fā)揮企業(yè)成員的集體合力，從而更易于成功的實現(xiàn)。
因此，企業(yè)轉型升級戰(zhàn)略的制定，同樣要以企業(yè)文化為基本出發(fā)點，不可脫離企業(yè)文化這一基礎，否則，要么是戰(zhàn)略執(zhí)行困難重重，要么是企業(yè)文化改造成本無法承受。
從貝爾電話電報公司分拆出來負責長話領域的美國AT&T，為了尋找新的利潤增長點于1994年以115億美元高價收購了無線電話公司McCaw，成為全美最大的無線電話運營商。但由于競爭優(yōu)勢逐步衰退，AT&T開始向“全業(yè)務提供商”轉型，提出了“信息服務企業(yè)”的戰(zhàn)略轉型目標。為了實現(xiàn)該目標，AT&T收購了市話公司TCG、有線公司TCI和MediaOne，總共耗資超過了1100億美元。此外AT&T還投入了350億美元升級網(wǎng)絡，初步建立起全球第一個具有本地、長途、無線、有線電視和高速互聯(lián)網(wǎng)接入等多種能力的綜合服務提供商。2004年起，AT&T在VoIP市場發(fā)力，不僅在美國本土不斷擴大服務范圍，更把VoIP作為未來針對跨國企業(yè)客戶的主要服務產(chǎn)品，但這些策略帶來的卻是收益下滑，最終轉型失敗，2005年1月30日，西南貝爾(SBC)宣布以160億美元收購AT&T。
當然失敗的原因中也有發(fā)展策略失誤、市場時機不成熟等成分，但企業(yè)文化在其中的消極作用也不能忽視。AT&T確定了“信息服務企業(yè)”的戰(zhàn)略轉型目標，但是沒有確立共同的企業(yè)使命與價值觀，員工沒有共同的目標、價值觀與共同的行為規(guī)則，不能以企業(yè)集體利益為重，導致各自為政、內耗不斷，使企業(yè)整體戰(zhàn)斗力下降。
2、企業(yè)文化支撐戰(zhàn)略執(zhí)行
優(yōu)秀的企業(yè)文化是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略獲得成功的重要條件。企業(yè)文化在影響企業(yè)制定戰(zhàn)略的`同時又是調動企業(yè)全體員工實施戰(zhàn)略的保證。企業(yè)要實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，必須有優(yōu)秀的企業(yè)文化來支撐和引領，用文化樹立企業(yè)信譽，用文化傳播企業(yè)形象，用文化打造企業(yè)品牌，最終實現(xiàn)提升企業(yè)競爭力的目的。
“公司的轉型升級是高層的決策，而真正的執(zhí)行者是員工”。員工可能不會真正理解轉型升級的迫切需要，也無法預知轉型升級后的美好圖景，但是員工如果不能感知企業(yè)價值，不能形成共同目標、價值觀以及行為規(guī)范，形如一盤散沙，那么企業(yè)的轉型升級就是空談。企業(yè)文化建設就成為了破局的關鍵。
大楊集團有限責任公司創(chuàng)建于1979年9月，經(jīng)過多年的不斷發(fā)展與創(chuàng)新，現(xiàn)在已經(jīng)成為中國最具競爭實力的國際化服裝企業(yè)之一。三年前，面對外需市場的明顯萎縮，大楊集團清醒的意識到，世界經(jīng)濟危機的到來使服裝加工業(yè)面臨新一輪行業(yè)洗牌。因此大洋集團加快實施轉型發(fā)展戰(zhàn)略，通過優(yōu)化產(chǎn)品結構——擴大“單量單裁”業(yè)務、提升產(chǎn)品質量——引入“全毛芯”工藝，來增強企業(yè)競爭力。同時，積極推進以“關愛開創(chuàng)未來”為主題的企業(yè)文化培訓與宣導，以此助推企業(yè)轉型升級。
加強企業(yè)文化培訓，樹立大洋特色企業(yè)文化
集團內部編寫了以《關愛開創(chuàng)未來》為主題的企業(yè)文化培訓教材，幫助員工樹立正確的工作觀、人生觀、價值觀，并使之貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營全過程，修改《員工手冊》，撰寫《大楊集團崗位規(guī)范標準手冊》等，涵蓋物質、制度、行為、精神等各方面。通過對基層全方位調研，形成針對性的培訓方案，在培訓結束后注重對效果的評估，通過找差距、享經(jīng)驗真正做到資源共享、取長補短。有力促進企業(yè)轉型中各項工作的開展。
豐富文體活動，為企業(yè)文化注入活力
大楊集團在開展企業(yè)文化宣傳教育的同時，經(jīng)常組織豐富多彩的文體活動，為企業(yè)文化落地持續(xù)注入生機與活力，主要活動有：創(chuàng)新表獎大會——投入資金開展大型開展隆重的頒獎典禮，對表現(xiàn)突出的個人及團隊進行表彰;夏涼晚會——每年舉辦一屆由大楊員工自編自導自演、節(jié)目形式豐富多彩的夏涼晚會，活躍員工氛圍，展現(xiàn)員工才華;籃球賽等運動項目——以各種健身活動為載體，在鍛煉身體的同時，增強員工的團隊協(xié)作意識;青年聯(lián)誼會——為廣大青年員工提供展示自我、增進了解的交友平臺。
搭建宣傳平臺，營造和諧氛圍
為促進員工間的交流，大楊集團建設了網(wǎng)絡“交流在線”和《大楊風采報》兩個宣傳平臺，同時投資500多萬元建立圖書館、文化娛樂中心，經(jīng)常性的開展各類比賽活動，陶冶員工情操，激發(fā)員工熱情，提高文化素質。
大楊集團的這些“以人為本”的企業(yè)文化宣導活動，有力地增強了企業(yè)凝聚力，促進了企業(yè)更快、更好、更和諧的轉型發(fā)展。
3、企業(yè)戰(zhàn)略調整需要企業(yè)文化與時俱進
在企業(yè)經(jīng)營中，“成本永遠有節(jié)省的空間，利潤永遠有提升的余地，戰(zhàn)略永遠有調整的必要，運營永遠有簡化的可能”。不斷的超越，就是要根據(jù)市場和時代的需要不斷發(fā)掘出新的領域、新的業(yè)務，而且走在別人的前面。IBM就是這樣一個不斷轉型調整的典范，業(yè)界驚詫于IBM為何總能“先知先覺”，不僅在企業(yè)低谷時期能夠力挽狂瀾，在高速發(fā)展時期仍能堅持持續(xù)轉型。
在百年歷史中，IBM經(jīng)歷了多次轉型：最初，它是一家生產(chǎn)打孔卡制表機、鐘表、秤和奶酪切片機的制造企業(yè);在“二戰(zhàn)”后的美國經(jīng)濟繁榮時期，IBM轉戰(zhàn)大型計算機領域，System/360大型計算機的推出成為大型機時代的標志;1981年8月12日，IBM發(fā)布了第一臺PC，從此又進入了個人電腦領域。
此后，在上個世紀90年代初期IBM陷入機構臃腫、步履蹣跚、頹勢顯現(xiàn)的局面，1993年郭士納臨危授命擔任IBM首席執(zhí)行官，在1995年，IBM在很多人還不知道電子商務為何物的情況下，提出了“電子商務”的戰(zhàn)略理念。它的內涵是替客戶進行信息架構、企業(yè)流程的重新改造。這一理念的提出使IBM實現(xiàn)硬件廠商到“軟件+硬件”的轉型。
在本世紀初，互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅后，IT業(yè)面臨新的轉折時期。2002年初，IBM現(xiàn)任CEO彭明盛上任，適時提出了電子商務隨需應變的戰(zhàn)略。IBM從收購普華永道、剝離PC業(yè)務，同時收購多家軟件公司，全面轉向服務，力求通過打包齊全的軟件產(chǎn)品，向客戶提供從戰(zhàn)略咨詢到解決方案的一體化服務。自此，IBM成功實現(xiàn)“軟件+硬件+服務”的再一次轉型。
在2008年底，彭明盛代表IBM提出“智慧的地球”愿景，開啟了新一輪轉型之路。這次轉型也被業(yè)界認為是IBM具有顛覆性的一次產(chǎn)業(yè)轉型，使IBM一腳跨出IT領域，不僅提供IT服務解決方案，也提供商業(yè)和戰(zhàn)略咨詢。
做到這一切的調整和進步，對于價值觀與文化的調整，是必不可少的。郭士納清楚的認識到IBM缺少的不是卓越的產(chǎn)品和優(yōu)秀方案，而是執(zhí)行力。缺乏訓練有素的組織去執(zhí)行是IBM的病根之一。他認為IBM的企業(yè)文化是妄自尊大、因循守舊和自我封閉。在這種文化氛圍中，它的許多弊端根深蒂固，集中表現(xiàn)在管理過于集中，機構臃腫，組織老化，技術上惟我獨尊和排外思想。這些消極因素使IBM對市場變化反應遲鈍，脫離客戶的需求，患了“企業(yè)動脈硬化癥”。郭士納就任伊始，即對IBM進行全面整頓和改革。他指出，IBM面臨兩大敵人，一是IBM的傳統(tǒng)企業(yè)文化，另一是競爭對手，但主要的挑戰(zhàn)來自內部。他強調：牢固樹立客戶為本的經(jīng)營思想、以市場為導向調整研究開發(fā)工作、尊重人才重用能人等等。這些都與“沃森哲學”(精益求精、高品質的客戶服務、尊重個人)不相矛盾，只是進一步的明確與細化。
精益求精
將過去過度迷戀完美的“精益求精”轉變?yōu)椤爸卦谛袆印钡淖非笸昝?，強調只要有60%到80%的把握就可以行動，而不必等到100%。從而使IBM退出新主機的周期由4-5年縮短為18個月。
高品質的客戶服務
通過“熱烈擁抱”計劃——IBM的50名高級經(jīng)理，每個人都要在未來的3個月內至少拜訪公司5個最大客戶中的1個，以傾聽顧客心聲，消除客戶對IBM的偏見，并采取相應的行動，扭轉過去因顧客不熟悉相關技術、IBM引導顧客所造成的“根據(jù)自己的想象來界定市場”的妄自尊大。
尊重個人
“尊重個人”的信念在IBM已經(jīng)演變出一些不利于公司發(fā)展的因素，如一種理所應得的津貼式文化氛圍、不解雇政策等。郭士納通過改革落后保守的企業(yè)員工工資制度、大刀闊斧的“精兵簡政”裁減人員，從而建立尊重人才重用能人的氛圍。
核心價值觀不能也不會輕易改變，但是它可以不斷的完善與修訂。IBM轉型過程中所實施的企業(yè)文化變革，改變的并不是企業(yè)文化的核心，只是對文化的表述和重點以及文化所表現(xiàn)出來的行為在根據(jù)自身現(xiàn)狀和時代發(fā)展做著改變。從強調個人到重視團隊，從為客戶提供最好的服務到獻身于客戶的成功，“揚長補短”，這正是優(yōu)秀企業(yè)從起步走向不斷成熟的發(fā)展之路。
總之，企業(yè)的發(fā)展是螺旋式上升的過程，企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略就像是這一過程中的企業(yè)DNA雙螺旋，企業(yè)文化決定了企業(yè)戰(zhàn)略的制定，同時又為企業(yè)戰(zhàn)略的實施服務，而企業(yè)戰(zhàn)略的調整又會促進企業(yè)文化的調整與提升，這一相互促進相互影響的過程，是企業(yè)發(fā)展的核心動力。
企業(yè)戰(zhàn)略成本管理
一、從成本管理形成與上看戰(zhàn)略成本管理
關于企業(yè)成本管理的形成和發(fā)展有多種不同的觀點，尚未形成統(tǒng)一的認識。這些觀點反映出不同學者在對成本管理形成與發(fā)展認識上的不同，所劃分的階段也有所不同。有代表性的成本管理(成本、成本管理會計)形成和發(fā)展的階段劃分觀點有：(1)按近、分期的劃分為原始或早期成本會計、近代成本會計和現(xiàn)代成本會計三個階段;(2)以企業(yè)管理的發(fā)展為依據(jù)劃分為企業(yè)成本的經(jīng)驗管理階段、管理階段和現(xiàn)代管理階段三個階段;(3)按管理方法的產(chǎn)生和運用的程度劃分為標準成本管理、本量利和直接成本時代、作業(yè)成本計算時代和市場驅動成本時代;(4)按管理過程中的環(huán)節(jié)劃分為以事后分析利用成本信息為主的階段、以事中控制為主的階段、以事前控制為主的階段和戰(zhàn)略成本管理階段四個階段。
對于成本管理形成和發(fā)展的階段劃分，還有一些值得的。(1)關于按近、現(xiàn)代歷史分期的劃分。比較幾種觀點，對原始或早期成本會計階段時間的確定是一致的，都是1880～1920年，但在第二和第三個成本會計階段的時間確定上則有所不同。如對第二階段的時間確定，一種觀點認為是1920-1950年，另一種觀點認為是1920~1945年。確定1950年或1945年的依據(jù)是什么?這是需要進一步研究的問題。(2)關于早期的成本管理或成本會計。一般認為，早期的成本管理只是事后進行成本計算，沒有事前和事中的成本管理，或者說沒有形成事前、事中和事后相結合的成本管理體系。實際上早期的成本管理有事前和事中管理的。早期的事前成本管理是管理者依據(jù)經(jīng)驗、事先確定目標和不同時期實際成本比較所確定的差異進行的，事中成本管理主要是通過監(jiān)工的監(jiān)控進行的。(3)關于以企業(yè)管理理論的發(fā)展為依據(jù)的劃分?，F(xiàn)在有學者認為在科學管理階段與現(xiàn)代管理階段之間還有一個近代管理階段(20世紀40～70年代)，在成本管理的科學管理階段與現(xiàn)代管理階段之間還有沒有必要加上一個近代管理階段呢?(4)關于按管理方法的產(chǎn)生和運用程度的劃分。這種劃分很難反映出不同發(fā)展階段的本質特征和基本內容。
筆者認為，對成本管理形成與發(fā)展過程進行階段劃分要考慮三點：(1)管理會計的形成與發(fā)展;(2)每一階段形成和發(fā)展的重要標志和本質特征;(3)事物由低級向高級、由簡單到復雜、由量變到質變、漸進性與飛躍性統(tǒng)一的發(fā)展特征?？紤]這三點，可以將企業(yè)成本管理的形成與發(fā)展過程大致分為三個階段，即：(1)初級成本管理階段：初級成本事前、事中和事后管理相結合的階段(19世紀80年代～20世紀20年代);(2)中級成本管理階段：中級成本事前、事中和事后管理相結合，戰(zhàn)術管理重于戰(zhàn)略管理的階段(20世紀20～70年代);(3)高級成本管理階段：成本戰(zhàn)略管理與戰(zhàn)術管理并重的階段(20世紀80年代以后)。
1.初級成本管理階段：這個階段的成本管理是簡單的成本管理。關于這個階段的成本管理的形成與結束有兩個重要的標志，一是1885年H.梅特卡夫(H.Metchcalfe)的《制造成本》一書問世，一是1919年在美國和英國成立了成本管理的組織。
2.中級成本管理階段：中級成本事前、事中和事后管理相結合，戰(zhàn)術管理重于戰(zhàn)略管理的階段。這一階段的成本管理是較為復雜和較為成熟的成本管理，經(jīng)歷了半個世紀，開始于標準成本法和預算控制法(1922年麥金西的《預算控制》一書問世)的產(chǎn)生和，結束于成本事前、事中和事后管理相結合的較為完善的體系的全面形成。在這一階段有幾個值得說明的重要內容。
(1)20世紀20年代受泰羅的科學管說的，在成本管理中開始運用標準成本法和預算控制法這兩大技術方法，出現(xiàn)了計劃與控制管理制度，使成本事前、事中和事后管理具有了科學管理的內涵，體現(xiàn)了科學管理的標準化、計劃和操作人員工效提高的核心內容。這兩大方法的運用，是成本管理的一大進步。
(2)受近代管理學說，特別是數(shù)量學說(管理科學學說)的影響，量本利分析法、線性規(guī)劃、非線性規(guī)劃、回歸分析、概率分析和貼現(xiàn)現(xiàn)金流量長期決策分析模型等數(shù)學工具和數(shù)學模型在成本管理中得到了運用，極大地豐富了成本事前管理的.內容。
企業(yè)戰(zhàn)略全面預算及信息化管理
摘要：全面預算管理信息化時代的到來，全面預算管理軟件是企業(yè)做大做強、精細化管理過程中必不可缺的方法。全面預算管理是企業(yè)實現(xiàn)預期戰(zhàn)略目標的重要保障;是保障企業(yè)資金靈活周轉，合理控制企業(yè)日常經(jīng)濟活動在預期范圍之內的主要方法;是企業(yè)實現(xiàn)先進管理、價值導向，確保戰(zhàn)略計劃執(zhí)行與完成的重要手段，面對激烈的市場競爭，企業(yè)信息化水平高與低直接影響到企業(yè)的經(jīng)營狀況。市場迫切需要一套基于非財務為核心的預算管理及服務體系來支撐和滿足整個預算管理市場和企業(yè)用戶的需求。
關鍵詞：企業(yè)戰(zhàn)略 全面預算 信息化管理
為促進企業(yè)進一步建立健全內部約束機制，改善目前企業(yè)管理不夠規(guī)范的現(xiàn)狀，不斷提高企業(yè)的管理水平，將企業(yè)的決策目標及其資源配置以預算的方式加以量化，戰(zhàn)略全面預算管理不僅要考慮其自身，還要考慮到市場的客戶需求及競爭者實力，企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的市場觀念的核心是以變應變，在確定的戰(zhàn)略目標要求下，企業(yè)的經(jīng)營和管理都要適應動態(tài)市場的需要及時進行調整。在預算過程中，必須改變傳統(tǒng)分析中的諸多靜態(tài)假設，積極改進預算編制方法以適應變動的外部環(huán)境。戰(zhàn)略全面預算管理所具有的開放性，縮小了企業(yè)經(jīng)營管理和實際環(huán)境之間的差距，增強了全面預算管理的相關性和有效性。
從企業(yè)編制的全面預算管理的內容來看，大多數(shù)企業(yè)都把編制的重點放在利潤預算、管理費用預算和銷售預算上，而編制投資收益預算和資本支出預算的企業(yè)較少。因此，我們應該以戰(zhàn)略全面預算管理來替代傳統(tǒng)全面預算管理。通過運用多種分析手段和技術方法，提供并分析有關企業(yè)財務、內部經(jīng)營過程、顧客等的綜合信息，利用更為合理的全面預算編制方法構筑較為完善的全面預算管理體系。將財務預算指標和非財務預算指標相結合，市場化評價和內部評價相結合，結果評價和過程評價相結合。它提供的不僅僅是關于顧客和競爭對手的具有戰(zhàn)略相關性的外向性信息，也對企業(yè)自身的內部信息進行戰(zhàn)略審視，幫助企業(yè)管理層了解情況，進行戰(zhàn)略思考，進而據(jù)以制訂和實施戰(zhàn)略，最大限度促進企業(yè)“價值鏈”的改進與完善，并不斷增強其長期競爭優(yōu)勢，以促進企業(yè)長期、健康地向前發(fā)展。