企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃該怎么做企業(yè)

一個以魔法世界為主題的樂園公司堅信，因為魔法世界對孩子們的安全無害，因此令父母相信其出售的產(chǎn)品也對孩子們的健康安全無害，從而購買其產(chǎn)品。此戰(zhàn)略是一種觀念。這里小編給大家分享一些關(guān)于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃該怎么做，方便大家學(xué)習了解。

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃該怎么做

一、明確公司的定位，探索共享的愿景

任何公司要想發(fā)展好，首先要有一個明確的定位。企業(yè)定位，就好比是一顆大樹的根。定位如果不清，或者雜，則大樹的根就不知道該扎在哪兒，無法扎深。這樣樹就無法長高、長大。

有了定位，還要有清晰的愿景。企業(yè)的成功，緣自一個夢想。人的成功會有兩次，一次在思想中，一次在現(xiàn)實中。只有能夠清晰地在思想中構(gòu)思出成功的畫面(愿景)，才能在現(xiàn)實中更好地聚集能量，更快、更好地實現(xiàn)它

二、企業(yè)生存環(huán)境分析

通過對企業(yè)整體的經(jīng)營環(huán)境的分析，可以整理出企業(yè)的生存空間來。具體可以從以下三方面來進行：

首先，做企業(yè)要看清大勢，借力而行。形成、影響這個勢的主要因素，我們通?？梢詺w納為政治、經(jīng)濟、社會、技術(shù)等四大類(簡稱PEST分析)。環(huán)境影響中，既有對企業(yè)的機會，也有對企業(yè)的威脅。

其次，我們要深入洞察客戶的需求是什么，而不是聽客戶要什么。許多時候，客戶不太清楚自己要的是什么，但客戶一定很清楚地知道自己不要的是什么。企業(yè)經(jīng)營者最重要的一項使命是識別出客戶的根本需求，并將企業(yè)的經(jīng)營工作圍繞這些需求而展開。

第三，我們還需要深入了解市場上的競爭態(tài)勢如何，主要的競爭對手、潛在的競爭對手都有哪些，與他們相比，我們的優(yōu)勢與劣勢又是什么。

通過對外部環(huán)境、客戶及競爭對手的分析，明確本公司的機遇、威脅、優(yōu)勢、劣勢。

總結(jié)一下，其實就是從大勢中看機會;從客戶需求點中找我們最想做的事(熱情);從競爭分析中看能力(我們的優(yōu)勢)。而企業(yè)真正應(yīng)該做的，則是這三者的交集。找到這一點，需要企業(yè)的智慧。

好的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃就是干該干的，不干不該干的。

三、SWOT與TOWS分析

針對上面的環(huán)境分析(PEST分析)、客戶分析及競爭分析，就可以得出企業(yè)的機會、威脅和優(yōu)勢、劣勢。這就是我們常說的SWOT分析。

傳統(tǒng)的教科書中，對SWOT分析進行了大量的描述。但真正對經(jīng)營者有價值的則是對SWOT各元素間的組合分析，亦即

1、我們應(yīng)該如何發(fā)揮優(yōu)勢，才能有效地抓住我們面臨的機會(S+O)?

2、我們應(yīng)該如何發(fā)揮優(yōu)勢，以規(guī)避可能遇到的風險(W+O)?

3、我們應(yīng)該克服哪些困難，才能更好地抓住我們面臨的機會(W+O)?

4、我們必須克服哪些困難，以避免可能遇到的威脅(W+T)?

從上述的組合中，梳理出的那些具體的舉措，則可以形成企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的核心內(nèi)容。

TOWS分析會幫助決策層辦界定出最需要自己關(guān)注的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃舉措

四、設(shè)定明確的目標

有了愿景之后，結(jié)合我們對內(nèi)外部環(huán)境的分析，還需要把這個愿景轉(zhuǎn)化成一些具體的目標。通常情況下有四類目標：財務(wù)指標，客戶指標，流程指標及學(xué)習與創(chuàng)新指標。在這些指標中，財務(wù)指標是幾乎每個企業(yè)都會有的，也是最容易被分解的.。但如果忽略掉其它指標，則企業(yè)或者會業(yè)績不長久，或者會由于員工士氣不高而導(dǎo)致運營效率不佳，或者會因客戶嚴重流失而無法達成自己的目標。

五、將發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃與目標對接

做企業(yè)與看小說正好相反，看小說是從前看到后，而做企業(yè)則需要從后往前想。目標是未來的事，而發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃舉措，則是把未來的結(jié)果與今天的行動連接起來的梯子。因此，梯子必須要穩(wěn)定、連續(xù)、落地，否則走上去一定會出事故。

制定發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃過程中，特別強調(diào)企業(yè)經(jīng)營者要考慮到企業(yè)資源的多少，是否有突破性的舉措，以及是否足夠聚焦。對企業(yè)家來講，最難做到的是大量放棄各種各樣的誘惑，把80%以上的資源，專注到少數(shù)最核心的目標上來。

六、發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的分解與落實

不少企業(yè)請專門的咨詢公司制定了宏偉的藍圖與發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，但最終以失敗而告終。究其原因，可能有以下幾點：

1、發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃沒有進行分解，還停留在宏觀層面上，不落地。因此，企業(yè)中的各級管理人員及一線員工根本不知道如何把日常的工作與發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)合起來

2、發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的分解僅限于公司決策層，公司的各級管理人員根本沒有機會去充分探討、上下反饋，從各自不同的角度出發(fā)，制定出詳細的執(zhí)行計劃。要知道，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃是由各級管理人員及最基層的員工執(zhí)行的。如果他們不理解發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃制定的原因，發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的優(yōu)先級，發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃落實的實操辦法，這個發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃是不可能實現(xiàn)的。我們見到的最荒唐的事是“發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃是老板一個人的事，他不會和管理人員講的”。這樣的公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃怎么可能實現(xiàn)呢?

3、發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃制定過程中，各部門各自為陣，沒有進行充分的交流、碰撞，沒有把矛盾、問題提前進行充分的暴露，也沒有把組織內(nèi)部的資源有效地利用起來，實現(xiàn)整體利益最大化。

因此，在發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃分解過程中，最起碼要有公司中高管理人員的充分的理解、反饋，讓他們一起參與公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃落實的研討，同時各部門之間還要相互反饋、相互支持，才能制定出有效的落地計劃。這也是惠普這樣的全球優(yōu)秀企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃落地能力強的根本原因。

七、發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃宣貫與公司啟動會

盡管國企非常重視思想政治工作，有專門的黨組織機構(gòu)負責公司企業(yè)文化、員工思想工作，但絕大多數(shù)外企在調(diào)動員工的士氣、責任感，統(tǒng)一思想方面做得更到位。其中，最有特色的當屬公司每年的啟動大會。

在公司的啟動大會上，公司的各級管理人員要把公司一年的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃規(guī)劃和全體員工進行有效的溝通，以進一步突出公司全年經(jīng)營的主題，明確重點。同時，公司還會組織專門的團隊建設(shè)活動，通過各類有創(chuàng)意的活動，讓員工親身體會公司經(jīng)營主題(Theme)的核心內(nèi)涵，再次統(tǒng)一思想，達成共識。

之所以會化這么多時間，用這么多資源去折騰這么多人，是因為所有的管理者都深刻地理解一個道理：世界上最難的事，是把一個人的思想裝入另一個人的腦子里。

外企這么做，可以說是把人性理解到了最深刻的層面。

企業(yè)戰(zhàn)略管理

專家從戰(zhàn)略系統(tǒng)規(guī)劃的角度來提出五點操作層面的思路：

一、以利他為導(dǎo)向。

稻盛和夫說：“人不論多么富有，多么有權(quán)勢，當生命結(jié)束之時，所有的一切都只能留住世界上，唯有靈魂跟著你走下一段旅程。人生不是一場物質(zhì)的盛宴，而是一次靈魂的修煉“。

企業(yè)家在判斷事物的時候，并不是僅僅依靠才智。確實，我們在使用 才智判斷事物，但此時，成為判斷基礎(chǔ)的乃是心靈的狀態(tài)。這個心態(tài)是利他還是利己，判斷的結(jié)果大相徑庭。以利他之心為基礎(chǔ)判斷時，就能看見事物的核心，判斷就很少失誤。以利己之心思考時，判斷就會迷惑，就會扭曲，往往導(dǎo)致錯誤的結(jié)果。

營銷大師菲利普?科特勒博士認為：在眾多被忽視的價值中，“善”價值，也就是為利益相關(guān)者創(chuàng)造“共享價值”被認為是一個重要的創(chuàng)新路徑。這種“善”的價值本質(zhì)上就是利他的思想。

二、以營銷為突破。

管理大師德魯克說：企業(yè)的永遠只有兩項永遠的任務(wù)，一是創(chuàng)新，二是營銷。營銷始終是一個企業(yè)得以生存的關(guān)鍵，營銷既要解決消費者滿意的問題，又要解決產(chǎn)品最終能夠被銷售的問題。有營銷就有商業(yè)的一切，反之亦然，營銷屬于收入層面的頂層設(shè)計。

三、以管理為保障。

管理的核心是控制，控制即讓事情按事先所設(shè)定好的方向前進。管理還強調(diào)千萬不要試圖用能人解決問題，而是系統(tǒng)。高效管理也是組織有效運作的動力源。關(guān)鍵是管理要和組織要求的匹配，有效是檢驗管理好壞的唯一標準。管理越扎實，戰(zhàn)略越靈活。在管理中我們要特別注意人員數(shù)量和質(zhì)量的缺乏，很多時候企業(yè)家戰(zhàn)略上想要太多，卻不投入和目標匹配的人員力量。

四、以競爭為導(dǎo)向。

中國企業(yè)家有兩個公認的毛病，一是對企業(yè)選擇的`方向過于樂觀，二是對競爭環(huán)境的預(yù)估嚴重不足。當然，競爭的核心不是去搞垮競爭對手，而是向競爭對手學(xué)習，甚至達到競合的超越 戰(zhàn)略本身的境界。競爭更多時候我們應(yīng)該把它理解為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的原動力。

五、以共識為基礎(chǔ)。

用中國古代兵書的話說就是“上下同欲者勝”。讓全員再戰(zhàn)略上達成一致的認知，這將是推動戰(zhàn)略執(zhí)行的最大保障。共識的本質(zhì)就是呼喚人心、凝聚人心、滿足人心的一個管理過程。

企業(yè)戰(zhàn)略管理基礎(chǔ)

一、企業(yè)戰(zhàn)略概述

實際上，不同的iqye肯呢個采取完全不同的戰(zhàn)略計劃。在這里，我將戰(zhàn)略計劃分為三個層次：公司層、事業(yè)層和職能層。

I公司層戰(zhàn)略

如果一個公司組織擁有多種事業(yè)，那么將它需要一種公司層戰(zhàn)略(Corporate-IeveI strategy)，這種戰(zhàn)略尋求回答這樣的問題：我們應(yīng)當擁有什么樣的事業(yè)組合?公司層戰(zhàn)略尋求確定公司應(yīng)該從事什么事業(yè)，以及希望從事什么事業(yè)，它決定組織的方向以及每個事業(yè)部將在公司中扮演的角色。

II事業(yè)層戰(zhàn)略

事業(yè)戰(zhàn)略(Business -IeveI strategy)尋求回答這樣的問題：在我們的每一項事業(yè)領(lǐng)域里應(yīng)當如何進行競爭?因此，又被稱為競爭戰(zhàn)略或經(jīng)營戰(zhàn)略。對于只經(jīng)營一種事業(yè)的小企業(yè)，或者是不從事多元化經(jīng)營的大型組織，事業(yè)層戰(zhàn)略與公司層戰(zhàn)略是一回事。對于擁有多種事業(yè)的組織，每個經(jīng)營部門都會有自己的戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略規(guī)定該經(jīng)營單位提供產(chǎn)品和服務(wù)，以及向哪些顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)，等等。當一個組織從事多種不同的事業(yè)時。建立戰(zhàn)略事業(yè)單位更便于計劃和控制。戰(zhàn)略事業(yè)單位(Strategic Business Unit-SBU)代表一種單一的事業(yè)或相關(guān)的事業(yè)組合，每個戰(zhàn)略事業(yè)單位應(yīng)當有自己獨特的使命和競爭對手，這使得每個戰(zhàn)略事業(yè)單位有自己獨立于組織的其他事業(yè)單位的戰(zhàn)略。

III職能層戰(zhàn)略

職能層戰(zhàn)略(Functional-level strategy)尋求回答這樣的問題：我們怎么支撐事業(yè)層戰(zhàn)略?職能部門如研究與開發(fā)、制造、市場營銷、人力資源和財務(wù)部門，應(yīng)當與事業(yè)層站酷額保持一致。

二、戰(zhàn)略管理過程

戰(zhàn)略管理(Strategic Management)是一組管理決策和行動，它決定組織的長期績效，戰(zhàn)略管理包含了幾乎所有的基本職能，組織的戰(zhàn)略也存在計劃、組織、實施和控制等環(huán)節(jié)。

戰(zhàn)略管理對組織的重要性源自于包含了許多管理決策，絕大多數(shù)企業(yè)當前的重要事件都涉及戰(zhàn)略管理。

①確定組織當前的宗旨、目標和戰(zhàn)略

每個組織都有一個宗旨(Mission)它規(guī)定了組織的目的，回答了“我們到底從事的是什么事業(yè)?”宗旨表明組織是干什么的，應(yīng)該干什么。定義企業(yè)的宗旨可促使管理者仔細確定企業(yè)的產(chǎn)品和范圍。

目標或各項具體目標是在宗旨指導(dǎo)下提出的，它具體規(guī)定了組織極其各個部門的經(jīng)營管理活動在一定時期達到的具體成果。從確定目標起，打掃目標分解，直到最終形成一個目標網(wǎng)絡(luò)。

②分析環(huán)境

環(huán)境分析是戰(zhàn)略過程的關(guān)鍵要素，因為組織的環(huán)境在很大程度上規(guī)定了管理當局可能的選擇，成功的戰(zhàn)略大多是那些與環(huán)境相適應(yīng)的戰(zhàn)略。

環(huán)境分析可以分為一般外部和產(chǎn)業(yè)環(huán)境。一般外部環(huán)境主要包括組織所處在的國家的政治和法律、經(jīng)濟環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、社會文化環(huán)境、自然環(huán)境等。按照美國戰(zhàn)略管理學(xué)家邁克爾·波特的觀點，產(chǎn)業(yè)環(huán)境可以從供應(yīng)商、現(xiàn)有競爭對手、潛在進入者、用戶、替代產(chǎn)品生產(chǎn)商五個方面進行分析。每個管理者都需要分析它所處的環(huán)境，準確把握環(huán)境的變化和發(fā)展趨勢及其對組織的重要影響。

③發(fā)展機會與威脅

分析了環(huán)境之后，管理當局需要評估哪些機會可以利用，以及組織可能面臨的哪些威脅，捕捉良機，做出正確決策。但是，值得注意的是，即使處于同樣的環(huán)境中，由于組織控制的資源不同，可能對某個組織來說是個機會，而對另一組織確實威脅。

④分析組織資源

這里的組織資源是指組織內(nèi)部的資源，即組織的人員擁有什么樣的技巧和能力、組織的資金狀況。公眾對組織的看法等。

⑤識別優(yōu)勢和劣勢

分析組織的資源目標是使管理者認識到本組織在資源方面的.限制條件，并能識別出組織與眾不同的能力，即決定作為組織競爭的武器的獨特技能和資源。

⑥重新評價組織的宗旨和目標

將步驟 ③和步驟 ⑤合并在一起，導(dǎo)致對組織的機會的在評價，通常稱為SWOT分析(SWOT analysis),它把組織優(yōu)勢(Strengths)、劣勢(Weaknesses)、機會(Opportunities)、威脅(Threats)、結(jié)合在一起，以便組織可能發(fā)掘的細分市場。

⑦制定戰(zhàn)略

高層管理者需要在公司層、事業(yè)層、職能層三個層次上分別開發(fā)和評價不同的戰(zhàn)略選擇，然后選定一組符合三個層次要求的戰(zhàn)略，使得這三個戰(zhàn)略能夠形成很好的一體化網(wǎng)絡(luò)，最好利用組織的資源和充分利用環(huán)境的機會。

⑧實施戰(zhàn)略

將制定的三個層次的戰(zhàn)略在組織中進行恰當?shù)貙嵤瑸榱隧樌貙嵤?zhàn)略計劃，應(yīng)該保證組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略之間的匹配，也應(yīng)該注意分析高層管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力等因素對實施戰(zhàn)略的影響。

⑨評價結(jié)果

在將戰(zhàn)略予以實施之后，應(yīng)該評價戰(zhàn)略實施的效果如何?需要做哪些調(diào)整?

拓展內(nèi)容：民營企業(yè)管理審計的應(yīng)用基礎(chǔ)

強化內(nèi)部審計是所有成長型民營企業(yè)家的當務(wù)之急，成功的民營企業(yè)已不滿足于內(nèi)部審計常規(guī)性的工作內(nèi)容，管理審計發(fā)揮著其他管理手段不可替代的作用，其應(yīng)用基礎(chǔ)前提包括，明確管理審計的實質(zhì)目標、必須具備的基本條件、必要的審計程序和標準及特殊的技術(shù)方法。

管理審計的實質(zhì)目標

民營企業(yè)內(nèi)部審計機構(gòu)的建立經(jīng)歷了不同的發(fā)展過程，從內(nèi)審機構(gòu)的行政隸屬關(guān)系、工作職責權(quán)限、工作內(nèi)容和范圍、審計效果等重要方面都經(jīng)歷了不同程度的“實驗”過程，在這個艱難的發(fā)展過程中，內(nèi)部審計和民營企業(yè)家終于確立了民營企業(yè)設(shè)立內(nèi)部審計的目標就是增加企業(yè)效益和提高工作效率。

效益和效率可以理解為績效，它來自于過程。企業(yè)的運營過程就是一根完整的循序不斷的鏈條，只有健康、高速運轉(zhuǎn)，過程才能確保創(chuàng)造績效。而過程控制本身是管理職能，不是內(nèi)部審計的職責，管理審計要求內(nèi)部審計介入管理又不參與管理，事實上很難嚴格做到。在民營企業(yè)內(nèi)部審計就是醫(yī)院里的專職外科門診大夫，僅限于驗病開方，不兼賣藥品和參與手術(shù)開刀，以發(fā)現(xiàn)風險和轉(zhuǎn)移風險為己任。內(nèi)部審計找準切入點和擺正這個位置有三個必要條件應(yīng)同時具備。第一，高度獨立的體制。最適合國情的內(nèi)部審計機構(gòu)應(yīng)直接受企業(yè)的董事長領(lǐng)導(dǎo)，特點是確保獨立性和有效性。第二，內(nèi)部審計機構(gòu)應(yīng)確保有能力履行內(nèi)部審計職責。第三，能夠?qū)崿F(xiàn)審計目標——增加效益，提高機構(gòu)工作效率。

基本條件和主要內(nèi)容

民營企業(yè)內(nèi)部審計的工作范圍較大且具雜亂感。這是由企業(yè)高層高度信任或直接授權(quán)所造成的。一般情況下，常規(guī)審計很難進入規(guī)范化審計程序，企業(yè)高層也不關(guān)心你內(nèi)部審計的工作過程，只問結(jié)果。這是民營企業(yè)內(nèi)部審計的特點。但就管理審計而言，沒有明確的審計對象和開展內(nèi)部審計的基本條件，搞管理審計很難操作。一方面很難跳出常規(guī)財務(wù)審計的圈子，另一方面內(nèi)部審計很難開創(chuàng)新局面。因此開展管理審計必須解決以下審計環(huán)境問題。

1、管理審計面對的是各級職業(yè)經(jīng)理人，其優(yōu)秀素質(zhì)的集中表現(xiàn)是較強的管理意識和較高的工作效率。主觀上理解、關(guān)心、支持內(nèi)部審計的時間成本不會過高，工作溝通、配合、減少和解決矛盾都能在一個平臺上順利進行。

2、經(jīng)營目標和考核認證標準明確。民營企業(yè)在經(jīng)營上具有靈活性。這是因為市場影響企業(yè)的生存決定的，在企業(yè)內(nèi)部無論哪個主管、部門、負責人、總經(jīng)理、總裁都有明確的責任目標和詳盡的考核認證辦法。但是，這種目標和考核認證之間有沒有沖突，考核是否獨立、嚴格進行，有無共同利益在里面是企業(yè)所有者最關(guān)心的，內(nèi)部審計職能的實現(xiàn)是解決企業(yè)高層最關(guān)心問題的最好途徑。

3、內(nèi)部控制制度健全并不斷得到修正。民營企業(yè)的內(nèi)部控制制度因企業(yè)文化和發(fā)展規(guī)模的不同而存在差別。一般情況下都能圍繞企業(yè)效益來制定。但最容易被職業(yè)經(jīng)理人“遺忘”也是企業(yè)所有者最關(guān)心的問題是內(nèi)控制度均缺乏“違約條款”或制度輕描淡寫沒有責任承擔者，不具操作性，出了問題或矛盾找不到文字上的東西，往往找不到責任人。這說明制度本身有問題。這是民營企業(yè)家最不愿看到的事情。內(nèi)控制度的不完善就是沒有壓力，這會直接影響企業(yè)的效益和機構(gòu)的工作效率。那么與生產(chǎn)、經(jīng)營、管理相匹配的內(nèi)部控制制度這根鏈條是否健全，有無死節(jié)、壞節(jié)、環(huán)節(jié)鏈是否有隱患和風險僅靠企業(yè)家一人是顧及不到的，靠各“環(huán)節(jié)”匯報仍存在報喜不報憂之嫌。管理審計的介入就不同了，因為內(nèi)部審計與運營無直接利益關(guān)系，通過內(nèi)部控制制度符合性測試以及從各種調(diào)度會、協(xié)調(diào)會、總經(jīng)理辦公會、總裁辦公會、董事會議上反映出來的各種矛盾、沖突、脫節(jié)、扯皮等負面信息均能發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制制度的盲區(qū)和盲點。個別責任部門和責任人不作為暴露無疑。

4、要有良好的企業(yè)文化。民營企業(yè)的企業(yè)文化的核心是職工的凝聚力，內(nèi)容包括生存觀、責任感、歸宿感、誠信和企業(yè)發(fā)展理念。民營企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵首先是老板，其次是能從內(nèi)心徹底認同該企業(yè)文化的合格的稱職的具備高素質(zhì)的職業(yè)經(jīng)理人團隊。以誠信為前提的充分授權(quán)激發(fā)出創(chuàng)新的動力，使各級職業(yè)經(jīng)理人時刻銘記民營企業(yè)賦予自己的職責和義務(wù)。職業(yè)經(jīng)理人要想在民營企業(yè)生存和發(fā)展就必須具備勇于承擔責任的能力和付出對企業(yè)忠誠的代價。

5、要有科學(xué)的內(nèi)部審計標準。管理審計實現(xiàn)最終目的的途徑是通過獨立的評價活動來完成的。在不違反法律的前提下，內(nèi)部審計要制定重點審計項目的審計標準。主要包括采購成本審計標準、有效生產(chǎn)成本審計標準、資金預(yù)算審計標準、應(yīng)收賬款審計標準、特殊風險審計標準、部門盡責程度審計標準等。

計劃、實施與報告

管理審計必須制定計劃。審計計劃應(yīng)盡可能編制詳細。經(jīng)高層批準的審計計劃是來自民營企業(yè)的最高指示，應(yīng)該全部落實。

1、突出重點。管理審計計劃編制前應(yīng)盡力爭取企業(yè)高層，尤其是董事長本人明確(或暗示)的重點風險領(lǐng)域，并將之列為重點對象，切忌自作主張確定非必要重點，即浪費審計資源又勞而無功。

2、明確目標。就是施實管理審計要達到什么目的?審計報告要揭示和反映問題的原因及責任是什么?目標必須具體，不能似是而非。

3、確定工作范圍。管理審計范圍的確定要看被審計對象的信息系統(tǒng)或企業(yè)高層所要求的審查深度來定，一般包括以下內(nèi)容。

(1)重點審計對象的內(nèi)控制度是否健全?已有的制度是否被有效執(zhí)行?重要職能部門的工作績效怎樣?

(2)財務(wù)和經(jīng)營管理信息資料的真實性。

(3)對重點審計對象的考核評價、兌現(xiàn)利益是哪個部門進行的?有無利益關(guān)系或職責關(guān)聯(lián)相容關(guān)系?

(4)經(jīng)營者(或項目)的責任經(jīng)濟目標是否完成，薪資、獎懲是否按規(guī)定執(zhí)行。

實施審計。實施審計的過程就是內(nèi)部審計機構(gòu)代表企業(yè)所有者對審計對象就審目標進行測試、評估、認證的過程。

報告結(jié)果。民營企業(yè)管理審計報告最好直接報告給董事長，因為民營企業(yè)(非上市公司)90%以上股權(quán)或資本都是董事長直接或間接所有。如果董事長認為有必要讓董事會或總裁辦公會重視這份報告，可建議董事長已批轉(zhuǎn)報告的方式周知或舉行小范圍審計聽證會。管理審計報告的格式不宜統(tǒng)一。根據(jù)審計計劃或高層指派就某一項目或某一部門進行審計，報告的重點是明確肯定或明確否定審計對象的風險。突出效益、效率影響，明確原因和責任承擔者，并從內(nèi)部審計角度提出可操作性審計意見。

審計標準與技術(shù)方法

由于內(nèi)部管理審計建立起來的審計標準不同，其審計的技術(shù)方法也存在很大差異。效益標準和效率標準的建立是民營企業(yè)從職業(yè)經(jīng)理人量化了的任務(wù)指標和部門職責兩大平臺所構(gòu)成，是確保企業(yè)發(fā)展的前提條件之一，管理審計的介入就是通過獨特的方法向企業(yè)高層提供獨立的客觀保證，從而增加企業(yè)價值并提高機構(gòu)運作的效率。

管理審計的標準和技術(shù)方法一般應(yīng)包括以下幾方面內(nèi)容。

一、采購成本的審計標準

1、采購計劃標準。從內(nèi)部審計掌握的信息資源中，審查目標期內(nèi)的采購計劃總成本是否超過產(chǎn)業(yè)公司目標期的生產(chǎn)計劃期內(nèi)總成本，生產(chǎn)計劃總成本是否超過營銷公司同期銷售目標所需成本。根據(jù)各品種的單位成本逐一審核并加權(quán)計算采購總成本，扣減有效庫存后編制當期必購物資計劃和采購預(yù)算即可作為管理審計的標準。

2、比價標準。民營企業(yè)確定供貨商是同過比質(zhì)比價來進行的。比價會議應(yīng)該有內(nèi)部審計人員的參與并在會議決議上簽字負責。報價、比價過程一般在互聯(lián)網(wǎng)或各自局域網(wǎng)上進行。原則為隨行就市同質(zhì)優(yōu)價，老客戶與新客戶機會均等一視同仁。供貨合同必須報內(nèi)部審計部門就采購數(shù)量、價格、結(jié)算辦法、付款方式和違約條款等內(nèi)容進行審核通過方可蓋章生效。

3、無效庫存標準。所有采購物料均設(shè)立庫存時限和不合格物料追究制度。庫存超限或不合格物料一律視為無效庫存，計算損失成本和貨幣的時間價值，落實責任部門和責任承擔者。實行責任上劃，連帶追究制度，即下級責任上級主管負責并與考核、獎懲掛鉤。上級承擔責任后追究連帶責任是其職權(quán)范圍內(nèi)的事。

4、調(diào)整計劃標準。市場決定企業(yè)生存，民營企業(yè)的經(jīng)營政策有不確定性特點，對審計標準的及時調(diào)整必須加強。平衡和解決經(jīng)營政策變化與內(nèi)控目標的矛盾關(guān)鍵在于決策信息系統(tǒng)的快速反饋。管理審計要憑借總裁會議、董事會決議信息將不確定因素加以分析及時調(diào)整審計計劃和審計標準，以免提供非有效信息，人為制造矛盾。

二、有效成本審計標準。民營企業(yè)發(fā)展到集團化階段，隨著引進先進設(shè)備和管理經(jīng)驗勞動生產(chǎn)率快速提高。

一般情況下，大批量的訂單生產(chǎn)基本上都形成了標準成本定額，為管理審計解剖生產(chǎn)成本提供了基礎(chǔ)。管理審計認為生產(chǎn)成本應(yīng)區(qū)分為有效成本和非有效成本。大批量生產(chǎn)產(chǎn)品開工的第一天。綜合部門就知道批量產(chǎn)品的標準成本(直接材料、人工、變動成本、固定成本)總額。這為管理審計的介入創(chuàng)造了切入點和審計標準。批量產(chǎn)品全部完工或控制期末應(yīng)產(chǎn)出未產(chǎn)生(廢品損失)的原因、數(shù)額就是審計對象，是什么原因?應(yīng)明確到班組、個人; 產(chǎn)出來的產(chǎn)品經(jīng)檢驗為不合格不能銷售的產(chǎn)品也必須明確責任;已產(chǎn)出的合格產(chǎn)品在成品庫超限存放占用資金的原因是什么，哪個部門或哪個責任人對此應(yīng)承擔責任必須明確。問題的原因要區(qū)分主客觀因素。主觀原因必須處罰。客觀原因的背后是否存在職責不清，內(nèi)控制度銜接有問題，部門之間扯皮等情況。比如設(shè)備出了問題應(yīng)該找出是動力部門問題還是車間操作問題還是維修部門的問題。責任無法落實的，要將損失量化后視同非有效成本上劃到連帶部門的共同上級管理責任人，并由其承擔責任。

三、資金預(yù)算審計標準。民營企業(yè)的每一分錢都是老板的私人資本，因此實行資金預(yù)算制度非常重要。

1、資金預(yù)算必須經(jīng)企業(yè)有權(quán)批準人的批準方能執(zhí)行。

2、經(jīng)批準了的預(yù)算收入是否按規(guī)定及時到位，不能到位的原因是什么?誰應(yīng)對此負責。

3、經(jīng)批準了的預(yù)算支出在資金上是否有數(shù)量上的保證，資金調(diào)撥環(huán)節(jié)是否暢通，是否存在預(yù)算批準了，而資金到不了位影響生產(chǎn)、經(jīng)營運轉(zhuǎn)的問題，什么原因，內(nèi)控制度本身有無漏動，誰應(yīng)負責任。

4、超預(yù)算支出和無預(yù)算支出的批準人是誰?有無追加預(yù)算的審批手續(xù)或最高層授權(quán)，內(nèi)控制度是否還應(yīng)明確。

四、應(yīng)收賬款的審計標準

應(yīng)收賬款的風險管理在民營企業(yè)有其鮮明的特點。即對所有應(yīng)收賬款設(shè)立限額和限時制度。比如對同一經(jīng)銷商所欠貨款超過發(fā)貨總額的10%到合同期滿不能劃回，或單筆應(yīng)收賬款超過45天不能收回即應(yīng)視為“壞帳”進行風險管理。凡是進入“壞帳”程序的應(yīng)收賬款不能計算經(jīng)營業(yè)績并與提成、獎勵脫鉤，已發(fā)放的獎金、提成均應(yīng)追回。超過發(fā)貨總額30%超過60天仍不能劃回的應(yīng)收賬款記入營銷公司期間費用落實責任。

五、盡責程度的審計標準

民營企業(yè)招聘和重用人才的標準主要有兩方面即誠信和能力。管理審計對各職能部門或其負責人盡責程度的評估認證是站在企業(yè)所有者的角度來進行的，其主要形式是設(shè)立評估項目打分進行。

1、工作態(tài)度。全心全意為企業(yè)工作，工作講實效，服從上級并正確向上級報告，精通業(yè)務(wù)內(nèi)容，熟練掌握職務(wù)要點，正確領(lǐng)會上級指示并全面執(zhí)行，在規(guī)定的時間完成任務(wù)。

2、能力。具備獨立工作的能力，良好的溝通能力，崗位創(chuàng)新能力。

3、責任感。任務(wù)有排期、工作有計劃，預(yù)測過失的可能性，并有預(yù)防對策，有勇于主動承擔責任的實際行動，知錯必改。

4、全局觀念，不以我為中心，突出部門協(xié)調(diào)，一切以企業(yè)利益為中心，一切為了顧客，一切為了市場。

5、忠誠。對企業(yè)忠誠，知恩企業(yè)所有者，與企業(yè)共存亡。

職能部門盡責程度的評估是一項非常嚴肅的工作，實施過程中應(yīng)與人事、監(jiān)察部門共同進行。重點是那些內(nèi)部控制制度不健全，或沒有嚴格執(zhí)行內(nèi)控制度的部門，民營企業(yè)提倡在職須盡責，無功就是過，盡責程度達不到要求的部門負責人必將被淘汰。

六、特殊風險審計標準。

民營企業(yè)許多領(lǐng)域的行動都存在多種可能的結(jié)果，其未來的財務(wù)后果是不肯定的，這就是風險。管理審計關(guān)注的風險應(yīng)包括對外項目投資回報率偏低;現(xiàn)金凈流量達不到預(yù)期值;證券投資負收益或虧損;重要合同漏洞;訴訟失販;經(jīng)營者(總經(jīng)理或總裁)不能履行職責;目標利潤實現(xiàn)不了;決策失誤等。民營企業(yè)特殊風險一般來源于高層決策，實施特殊風險評估、認證的前提是企業(yè)最高層或董事長本人對內(nèi)部審計的高度信任才具現(xiàn)實意義。一般情況下，沒有直接授權(quán)不要全面介入。