企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管控模式
企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管控模式企業(yè)
企業(yè)集團(tuán)管控模式是指集團(tuán)公司為保證公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)而制定的措施與方法。這里小編給大家分享一些關(guān)于企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管控模式，方便大家學(xué)習(xí)了解。
企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管控模式
一、引言
企業(yè)集團(tuán)管控模式是指集團(tuán)公司為保證公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)而制定的措施與方法。目前，我國(guó)一些企業(yè)集團(tuán)管控失敗的案例層出不窮，如何對(duì)集團(tuán)公司產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜的子孫公司進(jìn)行有效的管控，選擇合理有效的企業(yè)集團(tuán)管理與控制模式，建立一套完整的企業(yè)集團(tuán)管理與控制體系，成為企業(yè)管理理論界和實(shí)務(wù)界需要重點(diǎn)研究的課題。本文對(duì)戰(zhàn)略管控模式進(jìn)行了探討，以對(duì)集團(tuán)管控實(shí)踐起到一定的指導(dǎo)作用。
二、目前我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的主要管控模式
1.財(cái)務(wù)管控型模式
財(cái)務(wù)管控型模式是指集團(tuán)總部以追求投資收益最大化為目標(biāo)，對(duì)子公司采取以財(cái)務(wù)指標(biāo)考核為主的管理方式。此種管控模式下，集團(tuán)總部通過(guò)對(duì)子公司確定年度財(cái)務(wù)目標(biāo)，主要關(guān)注對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、投資決策、子公司經(jīng)營(yíng)效益和集團(tuán)公司投資收益，以及對(duì)外部企業(yè)的收購(gòu)、兼并等，而不關(guān)注子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。集團(tuán)總部負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)管控型主要適用于各子公司業(yè)務(wù)相關(guān)度低、對(duì)集團(tuán)影響較小等情況。
2.戰(zhàn)略管控型模式
戰(zhàn)略管控型模式是指集團(tuán)總部以追求集團(tuán)公司總體戰(zhàn)略控制和協(xié)同效應(yīng)的培育為目標(biāo)而對(duì)子公司采取的管理方式。集團(tuán)總部負(fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)和戰(zhàn)略規(guī)劃，集團(tuán)總部對(duì)子公司干涉較強(qiáng)，但是子公司有一定的自主權(quán)，各子公司同時(shí)也要制定自己的業(yè)務(wù)規(guī)劃，并提出達(dá)成規(guī)劃目標(biāo)所需投入的資源預(yù)算。集團(tuán)總部制定涵蓋大多數(shù)活動(dòng)的職能政策，集團(tuán)總部負(fù)責(zé)審批下屬企業(yè)的計(jì)劃，批準(zhǔn)其預(yù)算，再交由下屬企業(yè)執(zhí)行。集團(tuán)總部在集團(tuán)核心業(yè)務(wù)發(fā)展上具有決策批準(zhǔn)權(quán)，集團(tuán)總部主要負(fù)責(zé)平衡各企業(yè)間的資源需求、協(xié)調(diào)各子公司之間的矛盾等。戰(zhàn)略管控型主要適用于各子公司業(yè)務(wù)相關(guān)性較高、子公司的`業(yè)務(wù)運(yùn)作比較成熟、子公司對(duì)集團(tuán)影響較大等。
3.運(yùn)營(yíng)管控型模式
運(yùn)營(yíng)管控型模式是指集團(tuán)總部以對(duì)企業(yè)資源的集中控制和管理，追求企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的統(tǒng)一和優(yōu)化為目標(biāo)而對(duì)子公司采取的管理方式。從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到實(shí)施，集團(tuán)總部的各種職能管理非常廣泛、深入，除了對(duì)重大的投資，對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行管理以外，還要對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行管理和干預(yù)，直接管理各種生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到實(shí)施都會(huì)涉及。這種管控模式管控的程度最高，管理的內(nèi)容最多。運(yùn)營(yíng)管控型主要適用于子公司業(yè)務(wù)相關(guān)性高或重要性高?？偛繛橥顿Y中心和利潤(rùn)中心，而子公司為成本中心。
三、中國(guó)企業(yè)集團(tuán)應(yīng)選擇以戰(zhàn)略管控模式為主實(shí)施管控
企業(yè)集團(tuán)在考慮采用何種管控模式時(shí)，要考慮根據(jù)企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)層次，組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性，要針對(duì)不同的組織和子公司，不同的區(qū)域、不同的業(yè)務(wù)板塊進(jìn)行選擇。選擇管控模式的目的，不僅要最大限度地發(fā)揮總部與下屬業(yè)務(wù)單元之間的資源共享和協(xié)同效應(yīng)，還要保證集團(tuán)總部和下屬業(yè)務(wù)單元之間共同利益的最大化和各自利益的平衡。
1.企業(yè)集團(tuán)管控模式選擇的影響因素
企業(yè)集團(tuán)管控模式的選擇主要受集團(tuán)公司產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略、集團(tuán)公司產(chǎn)權(quán)關(guān)系、集團(tuán)總部功能定位的影響。
從企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略類型角度看，中國(guó)集團(tuán)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略包括產(chǎn)業(yè)集中戰(zhàn)略(一體化)、非相關(guān)多元化戰(zhàn)略、無(wú)關(guān)多元化戰(zhàn)略等。三種戰(zhàn)略類型的集團(tuán)企業(yè)適應(yīng)的管控模式分別是運(yùn)營(yíng)控制型、戰(zhàn)略控制型、財(cái)務(wù)控制型。與國(guó)外的大多集團(tuán)企業(yè)相比較，中國(guó)集團(tuán)企業(yè)具有行業(yè)多元化的顯著特征，因此，企業(yè)集團(tuán)的管控往往是以一種模式為主導(dǎo)的多種模式的綜合。企業(yè)管控模式并非一成不變，會(huì)隨著集團(tuán)的整體戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型而進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。集團(tuán)公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系主要包括絕對(duì)控股公司、全資子公司、相對(duì)控股公司、參股公司等。集團(tuán)各子公司控(參)股程度不同，采用的管控模式也就不同。產(chǎn)權(quán)關(guān)系松散、緊密度高時(shí)，分別應(yīng)采用財(cái)務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型、運(yùn)營(yíng)管控型模式。集團(tuán)公司管控模式確定的關(guān)鍵在于總部的功能定位，雖然不論總部集權(quán)程度如何，其目標(biāo)都應(yīng)該是為集團(tuán)整體創(chuàng)造合理的附加價(jià)值，為集團(tuán)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)發(fā)揮積極的作用。不同管控模式下集團(tuán)總部扮演的角色是不同的，如采用財(cái)務(wù)管控型的集團(tuán)公司，其總部集權(quán)程度低，而運(yùn)營(yíng)管控型的集團(tuán)公司，其總部的集權(quán)程度就高。因此，明確了總部職能定位，就能確定采用的管控模式。
影響集團(tuán)管控模式選擇的因素還包括多元化經(jīng)營(yíng)程度、業(yè)務(wù)主導(dǎo)程度、控股比重、集團(tuán)分權(quán)制度等其他因素。這些因素之間還相互滲透、相互影響。分析集團(tuán)管控的影響因素便于集團(tuán)總部更好地把握集團(tuán)管控的力度，制定集團(tuán)合適的管控模式。隨著集團(tuán)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，集團(tuán)要不斷地審視現(xiàn)有的管控模式的合理性，管控模式的選擇是一個(gè)動(dòng)態(tài)調(diào)整的過(guò)程。
2.戰(zhàn)略管控模式更適合中國(guó)企業(yè)國(guó)情
中國(guó)企業(yè)集團(tuán)普遍存在產(chǎn)業(yè)非相關(guān)多元化、產(chǎn)權(quán)關(guān)系緊密度較高、總部集權(quán)與分權(quán)控制相結(jié)合的情況，從管控模式影響因素的分析來(lái)看，應(yīng)適合采用戰(zhàn)略管控型的模式。如某資產(chǎn)管理公司，子公司的業(yè)務(wù)主要向金融主業(yè)靠攏，但為了避免資金閑置、獲取暫時(shí)收益，發(fā)現(xiàn)好的投資項(xiàng)目如房地產(chǎn)等，也不會(huì)輕易放過(guò)，這就應(yīng)當(dāng)采用戰(zhàn)略管控模式，集團(tuán)公司追求與子公司戰(zhàn)略的協(xié)同，但對(duì)子公司的具體經(jīng)營(yíng)應(yīng)給予適度的決策權(quán)利，這樣才能實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司和子公司收益的最大化。
3.采用戰(zhàn)略管控模式的相關(guān)案例
目前世界上大多數(shù)集團(tuán)公司都采用或正在轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略管控模式。殼牌石油是其中的最具代表性的集團(tuán)之一。殼牌石油集團(tuán)，為了保證集團(tuán)整體利益的最大化對(duì)各下屬單位業(yè)務(wù)的相關(guān)性要求很高。殼牌石油集團(tuán)總部并不大，通過(guò)協(xié)調(diào)各子公司之間的矛盾、平衡各企業(yè)間的資源需求等，將主要精力集中在綜合平衡、提高集團(tuán)綜合效益上，實(shí)現(xiàn)了預(yù)期的戰(zhàn)略協(xié)同目標(biāo)。運(yùn)用戰(zhàn)略管控模式的典型公司還有英國(guó)石油、飛利浦等。
四、實(shí)施并加強(qiáng)戰(zhàn)略管控模式的舉措
集團(tuán)戰(zhàn)略管控是指集團(tuán)公司總部通過(guò)建立和優(yōu)化集團(tuán)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略體系以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，所采取的用于監(jiān)督、指導(dǎo)下屬企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理各項(xiàng)營(yíng)運(yùn)執(zhí)行情況的一系列政策、程序和方法。戰(zhàn)略管控的要點(diǎn)包括關(guān)注集團(tuán)戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置、管控制度程序化及集團(tuán)總部與子公司分頭制定戰(zhàn)略規(guī)劃。
1.關(guān)注集團(tuán)戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置
在戰(zhàn)略管控模式下，集團(tuán)總部管控的實(shí)質(zhì)是關(guān)注集團(tuán)戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置、業(yè)務(wù)組合的協(xié)調(diào)發(fā)展、投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)以及戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育等，主要關(guān)注戰(zhàn)略控制、財(cái)務(wù)與資產(chǎn)、集團(tuán)規(guī)劃與SBU(戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元)戰(zhàn)略、監(jiān)控與投資管理、收購(gòu)、兼并、集團(tuán)營(yíng)銷等，其考核指標(biāo)一般包括財(cái)務(wù)指標(biāo)的戰(zhàn)略協(xié)同指標(biāo)和經(jīng)營(yíng)班子素質(zhì)等。
2.管控制度程序化
作為每年戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算管控的起點(diǎn)，戰(zhàn)略管控必須建立程序化的制度，并要嚴(yán)格執(zhí)行。程序化制度包括：明確公司的使命和遠(yuǎn)景;清晰產(chǎn)品和業(yè)務(wù)組合;設(shè)計(jì)價(jià)值定位;考慮戰(zhàn)略舉措的先后序列;勾勒整個(gè)的成長(zhǎng)藍(lán)圖;構(gòu)建能力系統(tǒng)，核心能力是能力系統(tǒng)中最值得關(guān)注的部分;安排具體的實(shí)施計(jì)劃等。
3.集團(tuán)總部與子公司分頭制定戰(zhàn)略規(guī)劃
集團(tuán)總部負(fù)責(zé)集團(tuán)整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，各子公司同時(shí)也要制定自身的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃。集團(tuán)總部的規(guī)模并不大，但主要工作集中在進(jìn)行綜合平衡、提高集團(tuán)綜合效益上，如平衡各企業(yè)間的資源需求、協(xié)調(diào)各下屬企業(yè)之間的矛盾等，以保證子公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)以及集團(tuán)整體利益的最大化。在子公司提出達(dá)成規(guī)劃目標(biāo)所需投入的資源預(yù)算后，集團(tuán)總部負(fù)責(zé)審批子公司的計(jì)劃并給予有附加價(jià)值的建議，批準(zhǔn)其預(yù)算，再交由子公司執(zhí)行。在實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性也要求很高。
五、結(jié)論
集團(tuán)公司戰(zhàn)略管控是對(duì)戰(zhàn)略管理的管理，管理的對(duì)象不僅包含母公司還包含下屬所有子公司。集團(tuán)公司戰(zhàn)略管控的內(nèi)容包括總部的投資與產(chǎn)業(yè)管理、橫向管理的制度設(shè)計(jì)、子集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，要構(gòu)筑整個(gè)集團(tuán)各個(gè)層面的戰(zhàn)略管理體系。同時(shí)，集團(tuán)公司戰(zhàn)略管控還包含跨層級(jí)的戰(zhàn)略職能管理和流程管理，以及對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行績(jī)效的管理。
綜上所述，一個(gè)有效的管控模式應(yīng)該是一個(gè)體系。在這個(gè)體系中，集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略居領(lǐng)導(dǎo)地位，它是集團(tuán)公司管控模式形成的依據(jù)。
企業(yè)戰(zhàn)略管理的模式與特點(diǎn)
戰(zhàn)略管理(Strategic management)：是指對(duì)一個(gè)企業(yè)或組織在一定時(shí)期的全局的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展方向、目標(biāo)、任務(wù)和政策，以及資源調(diào)配做出的決策和管理藝術(shù)。包括公司在完成具體目標(biāo)時(shí)對(duì)不確定因素做出的一系列判斷.公司在環(huán)境檢測(cè)活動(dòng)的基礎(chǔ)上制定戰(zhàn)略。烽火獵頭專家認(rèn)為戰(zhàn)略管理是一個(gè)不確定的過(guò)程,因?yàn)楣緦?duì)于危險(xiǎn)和機(jī)遇的區(qū)別有不同的理解。下面是小編收集整理的企業(yè)戰(zhàn)略管理的模式與特點(diǎn)，想了解的朋友趕快來(lái)看看吧!
介紹
企業(yè)在現(xiàn)代發(fā)展進(jìn)程中，正從外延擴(kuò)張型向內(nèi)涵發(fā)展型轉(zhuǎn)變，而集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)正成為各類企業(yè)選擇的方向。集團(tuán)公司戰(zhàn)略管理模式，按總部的集、分權(quán)程度不同可劃分成“操作管控型”、“戰(zhàn)略管控型”和“財(cái)務(wù)管控型”三種模式。這三種模式各具特點(diǎn)：
操作管控型：
總部從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到實(shí)施幾乎什么都管。為了保證戰(zhàn)略的實(shí)施和目標(biāo)的達(dá)成，集團(tuán)的各種職能管理非常深入。如人事管理不僅負(fù)責(zé)全集團(tuán)的人事制度政策的制定，而且負(fù)責(zé)管理各下屬公司二級(jí)管理團(tuán)隊(duì)及業(yè)務(wù)骨干人員的選拔、任免。在實(shí)行這種管控模式的.集團(tuán)中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性要很高。為了保證總部能夠正確決策并能應(yīng)付解決各種問(wèn)題，總部的職能人員的人數(shù)會(huì)很多，規(guī)模會(huì)很龐大。如GE公司在1984年以前采用的就是這種管控模式，導(dǎo)致總部職能人員多達(dá)2000多人。直到杰克·韋爾奇任CEO后才轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略管控模式，大大減少了總部參謀人員。這種模式可以形象地表述為“上是頭腦，下是手腳”。IBM公司可以說(shuō)是這方面的典型，為了保證其全球“隨需應(yīng)變式”戰(zhàn)略的實(shí)施，各事業(yè)部都由總部進(jìn)行集權(quán)管理，計(jì)劃由總部制定、下屬單位則負(fù)責(zé)保障實(shí)施。
戰(zhàn)略管控型：
集團(tuán)總部負(fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)和集團(tuán)整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，各下屬企業(yè)(或事業(yè)部)同時(shí)也要制定自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出達(dá)成規(guī)劃目標(biāo)所需投入的資源預(yù)算?？偛控?fù)責(zé)審批下屬企業(yè)的計(jì)劃并給予有附加價(jià)值的建議，批準(zhǔn)其預(yù)算，再交由下屬企業(yè)執(zhí)行。在實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性也要求很高。為了保證下屬企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)以及集團(tuán)整體利益的最大化，集團(tuán)總部的規(guī)模并不大，但主要集中在進(jìn)行綜合平衡、提高集團(tuán)綜合效益上做工作。如平衡各企業(yè)間的資源需求、協(xié)調(diào)各下屬企業(yè)之間的矛盾、推行“無(wú)邊界企業(yè)文化”，高級(jí)主管的培育、品牌管理、最佳典范經(jīng)驗(yàn)的分享等等。這種模式可以形象地表述為“上有頭腦，下也有頭腦”。運(yùn)用這種管控模式的典型公司有英國(guó)石油、殼牌石油、飛利浦等。目前世界上大多數(shù)集團(tuán)公司都采用或正在轉(zhuǎn)向這種管控模式。
財(cái)務(wù)管控型：
集團(tuán)總部只負(fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)和資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、集團(tuán)的財(cái)務(wù)規(guī)劃、投資決策和實(shí)施監(jiān)控，以及對(duì)外部企業(yè)的收購(gòu)、兼并工作。下屬企業(yè)每年會(huì)給定有各自的財(cái)務(wù)目標(biāo)，它們只要達(dá)成財(cái)務(wù)目標(biāo)就可以。在實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性可以很小。典型的財(cái)務(wù)管理型集團(tuán)公司有和記黃浦。和記黃浦集團(tuán)在全球45個(gè)國(guó)家經(jīng)營(yíng)多項(xiàng)業(yè)務(wù)，雇員超過(guò)18萬(wàn)人，它既有港口及相關(guān)服務(wù)、地產(chǎn)及酒店、零售及制造、能源及基建業(yè)務(wù)，也有因特網(wǎng)、電訊服務(wù)等業(yè)務(wù)?？偛恐饕?fù)責(zé)資產(chǎn)運(yùn)作，因此總部的職能人員并不多，主要是財(cái)務(wù)管理人員。GE公司也是采用這種管控模式。這種模式可以形象地表述為“有頭腦，沒(méi)有手腳”。
還有其他一些模型設(shè)計(jì)方式，如分成經(jīng)營(yíng)式、戰(zhàn)略式和控股公司三種模型，其基本原理和集團(tuán)中心的控制方式也與前面描述的模型相似。也可以分成兩大類，純粹的投資控股公司和具有具體生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)功能的集團(tuán)公司。純粹出資功能的母公司對(duì)下屬子公司的業(yè)務(wù)沒(méi)有直接的指導(dǎo)，主要負(fù)責(zé)對(duì)外投資、監(jiān)督投資的使用和調(diào)整對(duì)外投資的結(jié)構(gòu);具有部分生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)功能的母公司通過(guò)集團(tuán)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略和集團(tuán)的職能部門(mén)等方式對(duì)下屬子公司業(yè)務(wù)進(jìn)行協(xié)調(diào)和影響，集團(tuán)中心可能考慮設(shè)置統(tǒng)一購(gòu)進(jìn)、統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一研發(fā)等功能。
可見(jiàn)，操作管控型和財(cái)務(wù)管控型是集權(quán)和分權(quán)的兩個(gè)極端，戰(zhàn)略管控型則處于中間狀態(tài)。但是，有的公司從自己的實(shí)際情況出發(fā)，為了便于管控，將處于中間狀態(tài)的戰(zhàn)略管控型進(jìn)一步細(xì)劃為“戰(zhàn)略實(shí)施型”和“戰(zhàn)略指導(dǎo)型”，前者偏重于集權(quán)而后者偏重于分權(quán)。
關(guān)于集團(tuán)型企業(yè)戰(zhàn)略管理的幾點(diǎn)想法
集團(tuán)型企業(yè)由于產(chǎn)業(yè)鏈邊界的不斷拉長(zhǎng)，似乎正在不斷出現(xiàn)并膨脹。從企業(yè)價(jià)值鏈與產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)律看，這是由于企業(yè)家自身不自信、不自覺(jué)、不清晰戰(zhàn)略管理思路所致。
企業(yè)在不斷發(fā)展中會(huì)產(chǎn)生很多枝節(jié)型機(jī)遇，也有利潤(rùn)產(chǎn)生的各種機(jī)會(huì)或戰(zhàn)略選擇，在這樣的境遇下，如何搞好戰(zhàn)略管理十分重要。一般的理論將三中集團(tuán)管理模式作為自身戰(zhàn)略管理的模式選擇，這是書(shū)生之見(jiàn)。企業(yè)沒(méi)有最好的戰(zhàn)略管理模式，只有最適合自身發(fā)展的管理模式。在我國(guó)，由于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展制度很不完善，政治改革沒(méi)有推進(jìn)，政府的權(quán)利尋租仍然十分偏好。在這樣一個(gè)環(huán)境里，企業(yè)生存已經(jīng)是一個(gè)十分緊迫問(wèn)題——除了壟斷企業(yè)以外——這也是中國(guó)的特例。
所以集團(tuán)型企業(yè)戰(zhàn)略管理的核心應(yīng)該是隨時(shí)從自身核心競(jìng)爭(zhēng)力、核心產(chǎn)品與市場(chǎng)定位出發(fā)，來(lái)設(shè)計(jì)未來(lái)集團(tuán)走向、戰(zhàn)略管理路徑與模式，而不是單純以利潤(rùn)來(lái)考量。戰(zhàn)略管理的主要思想史保證這些戰(zhàn)略不偏離方向，不斷校正發(fā)展道路上單純追求利潤(rùn)所帶來(lái)的方向的偏離。同時(shí)，在優(yōu)化資產(chǎn)負(fù)債管理的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)不同時(shí)段戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，按照社會(huì)發(fā)展方向，通過(guò)適宜的戰(zhàn)略管理達(dá)到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。
戰(zhàn)略管理的特點(diǎn)
明白了戰(zhàn)略管理的概念之后，我們來(lái)分析戰(zhàn)略管理的特征。盡管戰(zhàn)略學(xué)者對(duì)戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵有不同的認(rèn)識(shí)，但是，對(duì)于戰(zhàn)略管理的特征，卻基本上理解相似。概括起來(lái)，戰(zhàn)略管理具有如下特征：
1、總體性：戰(zhàn)略管理是企業(yè)發(fā)展的藍(lán)圖，制約著企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的一切具體活動(dòng)。
2、長(zhǎng)遠(yuǎn)性：戰(zhàn)略管理通常著眼于未來(lái)3至5年或更長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)，考慮的是企業(yè)未來(lái)相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)期內(nèi)的總體發(fā)展問(wèn)題。
3、指導(dǎo)性：戰(zhàn)略管理確定企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)發(fā)展目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的基本途徑。
4、現(xiàn)實(shí)性：戰(zhàn)略管理一切從現(xiàn)有基礎(chǔ)出發(fā)，建立在現(xiàn)有的主觀因素和客觀條件基礎(chǔ)上。
5、競(jìng)爭(zhēng)性：戰(zhàn)略管理的目的是為了獲得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的勝利。
6、風(fēng)險(xiǎn)性：戰(zhàn)略管理以對(duì)環(huán)境的估計(jì)為基礎(chǔ)的，然而環(huán)境總是處于不確定的變化趨勢(shì)中，任何戰(zhàn)略管理都伴隨有風(fēng)險(xiǎn)。
7、創(chuàng)新性：企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的發(fā)展變化需要戰(zhàn)略管理具有創(chuàng)新性，因循守舊的戰(zhàn)略管理無(wú)法適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的發(fā)展變化。
8、穩(wěn)定性：戰(zhàn)略一經(jīng)制定后，在較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)要保持穩(wěn)定，以利于貫徹執(zhí)行。
9、戰(zhàn)略管理必須與企業(yè)管理模式相適應(yīng)：戰(zhàn)略管理不應(yīng)脫離現(xiàn)實(shí)可行的管理模式;同時(shí)，管理模式也必須適應(yīng)戰(zhàn)略管理的要求而調(diào)整。
10、戰(zhàn)略管理與戰(zhàn)術(shù)、策略、方法、手段相適合：一個(gè)好的戰(zhàn)略管理如果缺乏實(shí)施的力量和技巧，也不會(huì)取得好的成績(jī)。
企業(yè)戰(zhàn)略的定義方式
在軍事上，“戰(zhàn)”通常是指戰(zhàn)爭(zhēng)、戰(zhàn)役，“略”通常是指籌劃、謀略,聯(lián)合取意，“戰(zhàn)略”是指對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)、戰(zhàn)役的總體籌劃與部署。我國(guó)古代兵書(shū)早就提及過(guò)“戰(zhàn)略”一詞，意指針對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)形勢(shì)做出的全局謀劃。三國(guó)時(shí)期著名政治家、軍事家、戰(zhàn)略家孔明(諸葛亮)對(duì)戰(zhàn)略還有一段精辟的論述：“不謀萬(wàn)事，不足謀一時(shí);不謀全局，不足謀一域”，并通過(guò)對(duì)當(dāng)期錯(cuò)綜復(fù)雜的政治、經(jīng)濟(jì)、軍事形勢(shì)進(jìn)行分析，確立了“三分天下”的戰(zhàn)略思想，成為劉備立國(guó)之本。在中國(guó)革命戰(zhàn)爭(zhēng)中，“戰(zhàn)略”甚至決定著戰(zhàn)爭(zhēng)全局的成敗。
俗話說(shuō):“商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)”，鑒于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，為兼顧長(zhǎng)、短期利益，促進(jìn)企業(yè) 長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，受美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家安索夫《企業(yè)戰(zhàn)略論》一書(shū)的影響，“戰(zhàn)略”一詞便開(kāi)始廣泛應(yīng)用于經(jīng)濟(jì)管理中，并由此延伸至社會(huì)、教育、科技等各個(gè)領(lǐng)域。
在西方經(jīng)濟(jì)學(xué)術(shù)中，“戰(zhàn)略”有很多種定義，一些學(xué)者認(rèn)為：戰(zhàn)略是設(shè)立企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo) ，制定經(jīng)營(yíng) 方針及資源分配等的經(jīng)營(yíng)決策;另一些學(xué)者認(rèn)為：戰(zhàn)略是對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)方針、所需資源分配的規(guī)劃;還有的學(xué)者認(rèn)為：戰(zhàn)略是針對(duì)產(chǎn)品與市場(chǎng)有效組合，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)環(huán)境、戰(zhàn)略方向、管理組織相協(xié)調(diào)的策略。
戰(zhàn)略管理大師邁克爾·波特認(rèn)為，戰(zhàn)略的本質(zhì)是抉擇、權(quán)衡和各適其位。針對(duì)“戰(zhàn)略”，我國(guó)學(xué)者也提出了各自不同見(jiàn)解：戰(zhàn)略是確定企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，并指出實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的策略和途徑;戰(zhàn)略是企業(yè)面對(duì)激烈變化、嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的.環(huán)境，為求得長(zhǎng)期生存和不斷發(fā)展而進(jìn)行的總體性謀劃;戰(zhàn)略是指根據(jù)市場(chǎng)現(xiàn)狀及遠(yuǎn)景預(yù)測(cè)，結(jié)合自身資源基礎(chǔ)，規(guī)劃的企業(yè)發(fā)展軌跡和確立的企業(yè)奮斗目標(biāo)。無(wú)論給“戰(zhàn)略”賦予何種定義，其本質(zhì)都脫離不了要涉及：經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析、未來(lái)發(fā)展預(yù)測(cè)、遠(yuǎn)景目標(biāo)設(shè)定、勾劃遠(yuǎn)景目標(biāo)軌跡和制定戰(zhàn)略策略等要素。
企業(yè)經(jīng)營(yíng)不是一個(gè)短期的行為，面對(duì)動(dòng)態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，“戰(zhàn)略”的內(nèi)涵表現(xiàn)為遠(yuǎn)景的經(jīng)營(yíng)思考和經(jīng)營(yíng)決策。按“戰(zhàn)略”在經(jīng)濟(jì)管理活動(dòng)中的地位和作用，依據(jù)戰(zhàn)略的本質(zhì)特點(diǎn)，企業(yè)戰(zhàn)略可以定義為：根據(jù)市場(chǎng)狀況，結(jié)合自身資源，通過(guò)分析、判斷、預(yù)測(cè)，設(shè)立遠(yuǎn)景目標(biāo)，并對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的發(fā)展軌跡進(jìn)行的總體性、指導(dǎo)性謀劃。它界定了企業(yè)誕生的使命、經(jīng)營(yíng)范圍、遠(yuǎn)景目標(biāo)、發(fā)展方向、經(jīng)營(yíng)方式等坐標(biāo)，明確了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方針和行動(dòng)指南。