為取得長(zhǎng)期快速的發(fā)展，企業(yè)管理者和相關(guān)學(xué)者們認(rèn)識(shí)到戰(zhàn)略管理已不能僅僅關(guān)注于戰(zhàn)略規(guī)劃，戰(zhàn)略的執(zhí)行和控制也是非常重要的，下面是小編為大家收集的企業(yè)戰(zhàn)略控制有哪些方式，歡迎大家借鑒與參考，希望對(duì)大家有所幫助。

企業(yè)戰(zhàn)略控制有哪些方式

從控制時(shí)間來(lái)看，企業(yè)的戰(zhàn)略控制可以分為如下三類：

1.事前控制。在戰(zhàn)略實(shí)施之前，要設(shè)計(jì)好正確有效的戰(zhàn)略計(jì)劃，該計(jì)劃要得到企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)人的批準(zhǔn)后才能執(zhí)行，其中有關(guān)重大的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)必須通過(guò)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人的批準(zhǔn)同意才能開(kāi)始實(shí)施，所批準(zhǔn)的內(nèi)容往往也就成為考核經(jīng)營(yíng)活動(dòng)績(jī)效的控制標(biāo)準(zhǔn)，這種控制多用于重大問(wèn)題的控制，如任命重要的人員、重大合同的簽訂、購(gòu)置重大設(shè)備等等。

由于事前控制是在戰(zhàn)略行動(dòng)成果尚未實(shí)現(xiàn)之前，通過(guò)預(yù)測(cè)發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略行動(dòng)的結(jié)果可能會(huì)偏離既定的標(biāo)準(zhǔn)。因此，管理者必須對(duì)預(yù)測(cè)因素進(jìn)行分析與研究。

一般有三種類型的預(yù)測(cè)因素：

(1) 投入因素。即戰(zhàn)略實(shí)施投入因素的種類、數(shù)量和質(zhì)量，將影響產(chǎn)出的結(jié)果。

(2) 早期成果因素。即依據(jù)早期的成果，可預(yù)見(jiàn)未來(lái)的結(jié)果。

(3) 外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化，對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的控制因素。

2. 事后控制。這種控制方式發(fā)生在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之后，才把戰(zhàn)略活動(dòng)的結(jié)果與控制標(biāo)準(zhǔn)相比較，這種控制方式工作的重點(diǎn)是要明確戰(zhàn)略控制的程序和標(biāo)準(zhǔn)，把日常的控制工作交由職能部門人員去做，即在戰(zhàn)略計(jì)劃部分實(shí)施之后，將實(shí)施結(jié)果與原計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)相比較，由企業(yè)職能部門及各事業(yè)部定期的講戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果向高層領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，由領(lǐng)導(dǎo)者決定是否有必要采取糾正措施。

事后控制的方法的具體操作主要有聯(lián)系行為和目標(biāo)導(dǎo)向等形式。

(1) 聯(lián)系行為。即對(duì)員工的戰(zhàn)略行為的評(píng)價(jià)與控制直接同他們的工作行為聯(lián)系掛鉤。他們比較容易接受，并能明確戰(zhàn)略行動(dòng)的努力方向，使個(gè)人的行動(dòng)導(dǎo)向和企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略導(dǎo)向接軌;同時(shí)，通過(guò)行動(dòng)評(píng)價(jià)的反饋信息修正戰(zhàn)略實(shí)施行動(dòng)，使之更加符合戰(zhàn)略的要求;通過(guò)行動(dòng)評(píng)價(jià)，實(shí)行合理的分配，從而強(qiáng)化員工的.戰(zhàn)略意識(shí)。

(2) 目標(biāo)導(dǎo)向。即讓員工參與戰(zhàn)略行動(dòng)目標(biāo)的制定和工作業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)，既可以看到個(gè)人行為對(duì)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的作用和意義，又可以從工作業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)中看到成績(jī)與不足，從中得到肯定和鼓勵(lì)，為戰(zhàn)略推進(jìn)增添動(dòng)力。

3. 隨時(shí)控制。即過(guò)程控制，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者要控制企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施中的關(guān)鍵性的過(guò)程或全過(guò)程，隨時(shí)采取控制措施，糾正實(shí)施中產(chǎn)生的偏差，引導(dǎo)企業(yè)沿著戰(zhàn)略的方向進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，這種控制方式主要是對(duì)關(guān)鍵性的戰(zhàn)略措施要進(jìn)行隨時(shí)控制。 應(yīng)當(dāng)指出，以上三種控制方式所起的作用不同，因此在企業(yè)經(jīng)營(yíng)當(dāng)中它們是被隨時(shí)采用的。

從控制主體的狀態(tài)來(lái)看，戰(zhàn)略控制可以分為如下兩類：

1.避免型控制。即采用適當(dāng)?shù)氖侄?，使不適當(dāng)?shù)男袨闆](méi)有產(chǎn)生的機(jī)會(huì)，從而達(dá)到不需要控制的目的。如通過(guò)自動(dòng)化使工作的穩(wěn)定性得以保持，按照企業(yè)的目標(biāo)正確的工作;通過(guò)與外部組織共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)減少控制;或者轉(zhuǎn)移或放棄某項(xiàng)活動(dòng)，以此來(lái)消除有關(guān)的控制活動(dòng)。

2.開(kāi)關(guān)型控制。開(kāi)關(guān)型控制又稱為事中控制或行與不行的控制。其原理是：在戰(zhàn)略實(shí)施的過(guò)程中，按照既定的標(biāo)準(zhǔn)檢查戰(zhàn)略行動(dòng)，確定行與不行，類似于開(kāi)關(guān)得開(kāi)與止。

開(kāi)關(guān)控制方法的具體操作方式由多種：

(1) 直接領(lǐng)導(dǎo)。管理者對(duì)展覽活動(dòng)進(jìn)行直接領(lǐng)導(dǎo)和指揮，發(fā)現(xiàn)差錯(cuò)及時(shí)糾正，使其行為符合既定標(biāo)準(zhǔn)。

(2) 自我調(diào)節(jié)。執(zhí)行者通過(guò)非正式的、平等的溝通，按照既定的標(biāo)準(zhǔn)自行調(diào)節(jié)自己的行為，以便和諧作者配合默契。

(3) 共同愿景。組織成員對(duì)目標(biāo)、戰(zhàn)略宗旨認(rèn)識(shí)一致，在戰(zhàn)略行動(dòng)中表現(xiàn)出一定的方向性、使命感，從而達(dá)到殊途同歸、和諧一致、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

開(kāi)關(guān)控制法一般適用于實(shí)施過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)化的戰(zhàn)略實(shí)施控制，或某些過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)化的戰(zhàn)略項(xiàng)目的實(shí)施控制。

從控制的切入點(diǎn)來(lái)看，企業(yè)的戰(zhàn)略控制可以分為如下五種：

1.財(cái)務(wù)控制。這種控制方式復(fù)蓋面廣，是用途極廣的非常重要的控制方式，包括預(yù)算控制和比率控制。

2.生產(chǎn)控制。即對(duì)企業(yè)產(chǎn)品品種、數(shù)量、質(zhì)量、成本、交貨期及服務(wù)等方面的控制，可以分為產(chǎn)前控制、過(guò)程控制及產(chǎn)后控制等。

3.銷售規(guī)?？刂?。銷售規(guī)模太小會(huì)影響經(jīng)濟(jì)效益，太大會(huì)占用較多的資金，也影響經(jīng)濟(jì)效益，為此要對(duì)銷售規(guī)模進(jìn)行控制。

4.質(zhì)量控制。包括對(duì)企業(yè)工作質(zhì)量和產(chǎn)品質(zhì)量的控制。工作質(zhì)量不僅包括生產(chǎn)工作的質(zhì)量，好包括領(lǐng)導(dǎo)工作、設(shè)計(jì)工作、信息工作等一系列非生產(chǎn)工作的質(zhì)量，因此，質(zhì)量控制的范圍包括生產(chǎn)過(guò)程和非生產(chǎn)過(guò)程的其他一切控制過(guò)程，質(zhì)量控制是動(dòng)態(tài)的，著眼于事前和未來(lái)的質(zhì)量控制，其難點(diǎn)在與全員質(zhì)量意識(shí)的形成。

5.成本控制。通過(guò)成本控制使各項(xiàng)費(fèi)用降低到最低水平，達(dá)到提高經(jīng)濟(jì)效益的目的，成本控制不僅包括對(duì)生產(chǎn)、銷售、設(shè)計(jì)、儲(chǔ)備等有形費(fèi)用的控制，而且還包括對(duì)會(huì)議、領(lǐng)導(dǎo)、時(shí)間等無(wú)形費(fèi)用的控制。在成本控制重要建立各種費(fèi)用的開(kāi)支范圍、開(kāi)支標(biāo)準(zhǔn)并嚴(yán)格執(zhí)行，要事先進(jìn)行成本預(yù)算等工作。成本控制的難點(diǎn)在于企業(yè)中大多數(shù)部門和單位是非獨(dú)立核算的，因此缺乏成本意識(shí)。

集團(tuán)管控模式之戰(zhàn)略管控型

一、什么是戰(zhàn)略管控型

戰(zhàn)略管控模式是介于集權(quán)與分權(quán)之間的一種管控模式，形象地表述為“上有頭腦，下也有頭腦。適用于各下屬單位業(yè)務(wù)的相關(guān)性很高的集團(tuán)公司。

集團(tuán)總部定位不僅是投資決策中心，更是戰(zhàn)略決策中心，主要以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略控制、協(xié)同效應(yīng)為目標(biāo)，集團(tuán)主要關(guān)注集團(tuán)業(yè)務(wù)組合的協(xié)調(diào)發(fā)展、投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)，以及戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育，通過(guò)對(duì)成員企業(yè)的戰(zhàn)略施加影響而達(dá)到管控目的。很少干預(yù)子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，子公司的戰(zhàn)略目標(biāo)要服從總公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。

集團(tuán)管控的主要手段為財(cái)務(wù)控制、戰(zhàn)略規(guī)劃與控制，人力資源控制，以及部分重點(diǎn)業(yè)務(wù)的管理。

集團(tuán)可以視情況設(shè)置具體業(yè)務(wù)部門。

二、戰(zhàn)略管控型優(yōu)缺點(diǎn)

集團(tuán)總部側(cè)重于戰(zhàn)略決策和資源部署，統(tǒng)籌分配各項(xiàng)資源，促使子公司之間協(xié)同合作，避免無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)。集團(tuán)各個(gè)子公司根據(jù)集團(tuán)整體戰(zhàn)略規(guī)劃制定各自的戰(zhàn)略規(guī)劃，負(fù)責(zé)其日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)營(yíng)，在重大決策方面仍需征求母公司意見(jiàn)，通過(guò)母公司審批才可執(zhí)行，從而確保集團(tuán)發(fā)展方向不偏離整體戰(zhàn)略目標(biāo)。有利于保證集團(tuán)的整體發(fā)展方向。

集團(tuán)總部與子公司的資產(chǎn)關(guān)系明晰，集團(tuán)總部的風(fēng)險(xiǎn)可控;具有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理，及時(shí)對(duì)市場(chǎng)變化做出反應(yīng)。

管理層次較多可能造成信息傳遞不順暢、不及時(shí)，從而影響集團(tuán)戰(zhàn)略決策的準(zhǔn)確性。集團(tuán)總部未做好戰(zhàn)略管理協(xié)調(diào)會(huì)導(dǎo)致與子公司的矛盾。

三、戰(zhàn)略管控型的典型企業(yè)

殼牌石油是戰(zhàn)略管理型集團(tuán)其中的最具代表性的集團(tuán)之一。

在殼牌石油集團(tuán)中，為了保證下屬單位目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)以及集團(tuán)整體利益的最大化，對(duì)各下屬單位業(yè)務(wù)的相關(guān)性要求很高。殼牌石油的集團(tuán)總部主要集中在進(jìn)行綜合平衡、提高集團(tuán)綜合效益上做工作，如協(xié)調(diào)各下屬單位之間的矛盾、平衡各企業(yè)間的資源需求、高級(jí)主管的培育、經(jīng)驗(yàn)的分享等等。

戰(zhàn)略控制型是一種相對(duì)集權(quán)的管控模式，其基本特點(diǎn)是“抓大放小”，是應(yīng)用比較廣泛的管控模式?！肮芾頍o(wú)定式”，所有管理理論都是為企業(yè)管理服務(wù)的，在企業(yè)具體應(yīng)用時(shí)應(yīng)充分考慮到企業(yè)的實(shí)際情況并做出適應(yīng)性調(diào)整。

企業(yè)戰(zhàn)略的特征

一、指導(dǎo)性

企業(yè)戰(zhàn)略界定了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方向、遠(yuǎn)景目標(biāo)，明確了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方針和行動(dòng)指南，并籌劃了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的發(fā)展軌跡及指導(dǎo)性的措施、對(duì)策，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中起著導(dǎo)向的'作用。

二、全局性

企業(yè)戰(zhàn)略立足于未來(lái)，通過(guò)對(duì)國(guó)際、國(guó)家的政治、經(jīng)濟(jì)、文化及行業(yè)等經(jīng)營(yíng)環(huán)境的深入分析，結(jié)合自身資源，站在系統(tǒng)管理高度，對(duì)企業(yè)的遠(yuǎn)景發(fā)展軌跡進(jìn)行了全面的規(guī)劃。

三、長(zhǎng)遠(yuǎn)性

“今天的努力是為明天的收獲”、“人無(wú)遠(yuǎn)慮、必有近憂”。兼顧短期利益，企業(yè)戰(zhàn)略著眼于長(zhǎng)期生存和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的思考，確立了遠(yuǎn)景目標(biāo)，并謀劃了實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)的發(fā)展軌跡及宏觀管理的措施、對(duì)策。其次，圍繞遠(yuǎn)景目標(biāo)，企業(yè)戰(zhàn)略必須經(jīng)歷一個(gè)持續(xù)、長(zhǎng)遠(yuǎn)的奮斗過(guò)程，除根據(jù)市場(chǎng)變化進(jìn)行必要的調(diào)整外，制定的戰(zhàn)略通常不能朝夕令改，具有長(zhǎng)效的穩(wěn)定性。

四、競(jìng)爭(zhēng)性

競(jìng)爭(zhēng)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不可回避的現(xiàn)實(shí)，也正是因?yàn)橛辛烁?jìng)爭(zhēng)才確立了“戰(zhàn)略”在經(jīng)營(yíng)管理中的主導(dǎo)地位。面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)戰(zhàn)略需要進(jìn)行內(nèi)外環(huán)境分析，明確自身的資源優(yōu)勢(shì)，通過(guò)設(shè)計(jì)適體的經(jīng)營(yíng)模式，形成特色經(jīng)營(yíng)，增強(qiáng)企業(yè)的對(duì)抗性和戰(zhàn)斗力，推動(dòng)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)、健康的發(fā)展。

五、系統(tǒng)性

立足長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，企業(yè)戰(zhàn)略確立了遠(yuǎn)景目標(biāo)，并需圍繞遠(yuǎn)景目標(biāo)設(shè)立階段目標(biāo)及各階段目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的經(jīng)營(yíng)策略，以構(gòu)成一個(gè)環(huán)環(huán)相扣的戰(zhàn)略目標(biāo)體系。同時(shí)，根據(jù)組織關(guān)系，企業(yè)戰(zhàn)略需由決策層戰(zhàn)略、事業(yè)單位戰(zhàn)略、職能部門戰(zhàn)略三個(gè)層級(jí)構(gòu)成一體。決策層戰(zhàn)略是企業(yè)總體的指導(dǎo)性戰(zhàn)略，決定企業(yè)經(jīng)營(yíng)方針、投資規(guī)模、經(jīng)營(yíng)方向和遠(yuǎn)景目標(biāo)等戰(zhàn)略要素，是戰(zhàn)略的核心。本書(shū)講解的企業(yè)戰(zhàn)略主要屬于決策層戰(zhàn)略;事業(yè)單位戰(zhàn)略是企業(yè)獨(dú)立核算經(jīng)營(yíng)單位或相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)單位，遵照決策層的戰(zhàn)略指導(dǎo)思想，通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析，側(cè)重市場(chǎng)與產(chǎn)品，對(duì)自身生存和發(fā)展軌跡進(jìn)行的長(zhǎng)遠(yuǎn)謀劃;職能部門戰(zhàn)略是企業(yè)各職能部門，遵照決策層的戰(zhàn)略指導(dǎo)思想，結(jié)合事業(yè)單位戰(zhàn)略，側(cè)重分工協(xié)作，對(duì)本部門的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)、資源調(diào)配等戰(zhàn)略支持保障體系進(jìn)行的總體性謀劃，比如：策劃部戰(zhàn)略、采購(gòu)部戰(zhàn)略等。

什么是企業(yè)戰(zhàn)略管理

安利企業(yè)戰(zhàn)略管理

1.宗旨，目標(biāo)：

立足誠(chéng)信，以直銷的銷售方式讓更多人了解認(rèn)識(shí)安利從而謀求長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

2.環(huán)境分析：

一、外部環(huán)境

1.政治法律環(huán)境：我國(guó)政治相對(duì)穩(wěn)定，并且自改革開(kāi)放以來(lái)相繼制定了外資企業(yè)法等一系列法律法規(guī)保證了企業(yè)的投資環(huán)境。

2.經(jīng)濟(jì)環(huán)境：社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制為中外合作的安利提供了自主營(yíng)銷和參與競(jìng)爭(zhēng)的合法權(quán)利。

3.社會(huì)環(huán)境：中國(guó)人重視親友關(guān)系，這種關(guān)系是直銷的基礎(chǔ)，隨著生活水平的提高，人民對(duì)營(yíng)養(yǎng)健康越來(lái)越重視。

4.技術(shù)環(huán)境：中國(guó)重視科技創(chuàng)新，而安利立足消費(fèi)者需求，不斷研究”新概念、新技術(shù)、新產(chǎn)品”，不斷培養(yǎng)技術(shù)創(chuàng)新人才，這與中國(guó)的科技興國(guó)、人才強(qiáng)國(guó)的戰(zhàn)略不謀而合。

二、內(nèi)部環(huán)境

1.行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析：化妝品行業(yè)方面，其他品牌同類產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)比較激烈，如天獅、完美、無(wú)極限、拜歐特等品牌瓜分市場(chǎng)，發(fā)展空間較小。

保健品行業(yè)方面，保健品市場(chǎng)的多元化及品質(zhì)的參差不齊，影響消費(fèi)者對(duì)此類產(chǎn)品的'好感。

2.財(cái)務(wù)分析：安利規(guī)范公司經(jīng)營(yíng)行為,保證會(huì)計(jì)資料、財(cái)務(wù)報(bào)表及相關(guān)信息的真實(shí)、 準(zhǔn)確和完整。

3.管理過(guò)程分析：安利具有完善的內(nèi)部治理和組織結(jié)構(gòu),形成科學(xué)的決策、執(zhí)行和監(jiān)督機(jī)制,保證公司經(jīng)營(yíng)管理合法合規(guī)以及經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的有序進(jìn)行,提高經(jīng)營(yíng)效率和 效果,促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。

4.營(yíng)銷分析：安利采取適合中國(guó)國(guó)情的營(yíng)銷策略，通過(guò)“直銷+店鋪“的經(jīng)營(yíng)模式最大限度滿足消費(fèi)者需求。

5..研究與開(kāi)發(fā)：安利在產(chǎn)品研發(fā)上有很大創(chuàng)新，與其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，安利知道消費(fèi)者需要什么。

3.發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)與危險(xiǎn)：

機(jī)會(huì)：

1. 中國(guó)加入WTO之后，安利在中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展?jié)摿υ鰪?qiáng);

2. 經(jīng)濟(jì)改革開(kāi)放，消費(fèi)者消費(fèi)水平增長(zhǎng)，市場(chǎng)潛力增加;

3. 安利產(chǎn)品的價(jià)值和質(zhì)量得到消費(fèi)者認(rèn)可;

4. 大陸對(duì)醫(yī)療、保健品、藥品及食品等需求有增長(zhǎng)的趨勢(shì);

5. 無(wú)店鋪銷售通路逐漸開(kāi)放(比如網(wǎng)購(gòu)，電話訂購(gòu)等);

6. 國(guó)內(nèi)舉辦的體育賽事增多，為產(chǎn)品理念的實(shí)現(xiàn)和形象的宣傳提供機(jī)會(huì)。 威脅：

1. 直銷大環(huán)境蕭條?！吨变N管理?xiàng)l例》的出臺(tái)，使原有營(yíng)銷模式需重新調(diào)整以適應(yīng)新的銷售環(huán)境;

2. 其所在的化妝品、保健食品、個(gè)人及家居護(hù)理品競(jìng)爭(zhēng)激烈;

3. 與同類產(chǎn)品相比，紐崔萊的價(jià)格偏高，不太符合一部分消費(fèi)者的消費(fèi)水平。

4.分析企業(yè)的資源

通過(guò)SWOT分析方法，發(fā)現(xiàn)企業(yè)的機(jī)會(huì)和威脅，從而發(fā)現(xiàn)和挖掘企業(yè)的資源。資源我們可以劃分為有形資源和無(wú)形資源。

(1) 在有形資源中，安利總部對(duì)旗下的門店投資達(dá)到803億元人民幣，且安利的廠房、設(shè)備都已達(dá)到國(guó)際先進(jìn)水平。

(2)而對(duì)于無(wú)形資源，但從人力資源來(lái)看，安利擁有成熟健全的人才管理體系，尤其是他們的培訓(xùn)體系。

另外，創(chuàng)新和聲譽(yù)兩方的資源也為安利在中國(guó)打響了品牌

5.識(shí)別優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)

劣勢(shì)：

1.先進(jìn)的技術(shù)和管理會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)成本的提高，使產(chǎn)品的價(jià)格提高，導(dǎo)致消費(fèi)群體的縮小，不利于市場(chǎng)的開(kāi)拓。

2.安利品牌的分銷渠道過(guò)于分散化，使得消費(fèi)者很難分辨出正規(guī)產(chǎn)品的出處，使得購(gòu)買需求不強(qiáng)。

3.某些營(yíng)養(yǎng)補(bǔ)充食品配方不適合中國(guó)人群，在某些產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方面略顯不強(qiáng)。

4.公司處于改革過(guò)度階段。

優(yōu)勢(shì)：

1.其研發(fā)技術(shù)使其產(chǎn)品更好的適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)，有利于其產(chǎn)品開(kāi)拓中國(guó)市場(chǎng)，促進(jìn)其產(chǎn)品更好的營(yíng)銷。

2.先進(jìn)的生意管理技術(shù)確保了企業(yè)科學(xué)管理，制定正確的發(fā)展戰(zhàn)略，為企業(yè)營(yíng)銷奠定基礎(chǔ)和提供保障。

3.嚴(yán)格的質(zhì)量管理體系，保證了產(chǎn)品的高質(zhì)量，贏得消費(fèi)者的信賴，有利于市場(chǎng)的開(kāi)拓強(qiáng)大的品牌塑造宣傳攻勢(shì)及良好的產(chǎn)品口碑。

4.全力支持體育事業(yè)及公益活動(dòng)，樹(shù)立了良好的企業(yè)形象，知名度、美譽(yù)度高?！凹~崔萊”營(yíng)養(yǎng)補(bǔ)充食品，七十余年發(fā)展，歷史悠久，市場(chǎng)占有率高。產(chǎn)品原料取之天然，生產(chǎn)技術(shù)先進(jìn)。

5.公司實(shí)力雄厚，中國(guó)直銷業(yè)巨頭。

6.重新評(píng)價(jià)企業(yè)宗旨，目標(biāo)：

通過(guò)前面組員所說(shuō)安利的環(huán)境，優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)，機(jī)會(huì)威脅可以看出，安利需要通過(guò)優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，完善的售后服務(wù)，龐大自由的銷售團(tuán)隊(duì)和積極向上的企業(yè)精神方方面面的改進(jìn)，才能更好地在中國(guó)如此的大環(huán)境下發(fā)展壯大。

所以我們的新宗旨是：誠(chéng)信，價(jià)值，責(zé)任，多元化，創(chuàng)新。

誠(chéng)信：企業(yè)之根本，誠(chéng)信是讓消費(fèi)者能放心購(gòu)買產(chǎn)品的基石。

價(jià)值：在注重質(zhì)量的同時(shí)，為消費(fèi)者提供高性價(jià)比的產(chǎn)品，領(lǐng)先同類品牌產(chǎn)品。 責(zé)任：生產(chǎn)的產(chǎn)品嚴(yán)格把關(guān)，確保消費(fèi)者使用到放心的產(chǎn)品，同時(shí)完善的售后保障讓消費(fèi)者更加放心。

多元化：不再僅僅是人傳人單一的銷售方式，應(yīng)該跟隨著如今信息時(shí)代潮流，擴(kuò)寬更多銷售渠道。

創(chuàng)新：站在消費(fèi)者的角度，創(chuàng)造出他們真正所需要的產(chǎn)品。

目標(biāo)：安利為您的生活添加色彩。

7.戰(zhàn)略制定

經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略分析：

1.增長(zhǎng)型戰(zhàn)略(SO)：繼續(xù)穩(wěn)固產(chǎn)品、市場(chǎng)領(lǐng)先地位，盡量保留內(nèi)部可行制度，利用目前優(yōu)勢(shì)去發(fā)展。

2.多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略(ST)：找出條例彈性空間，重視產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、完善產(chǎn)品線，利用目前現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)尋找新的營(yíng)銷方式，鞏固已有知名度和市場(chǎng)地位，抗衡競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和新進(jìn)入者。

3.扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略(WO)：適當(dāng)降低產(chǎn)品價(jià)格，渠道調(diào)整震蕩要給予充分安撫對(duì)策，并強(qiáng)調(diào)所有的優(yōu)勢(shì)和機(jī)會(huì)。

4.防御型戰(zhàn)略(WT)：降低產(chǎn)品價(jià)格，對(duì)條例與原制度的沖突要充分化解，只有符合國(guó)家法律要求才能生存。

(1)總體戰(zhàn)略制定：

發(fā)展性戰(zhàn)略：

前向一體化：以前安利只是以直銷的單一的行銷戰(zhàn)略，因?yàn)橹变N大環(huán)境的蕭條，安利以后可以采用全方位的，多層次銷售網(wǎng)絡(luò)，我們將會(huì)看到:直營(yíng)店式銷售，互聯(lián)網(wǎng)以移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)銷售，呼叫中心定購(gòu)，安利健康頻道(數(shù)字電視頻)等。

多元化戰(zhàn)略：安利一方面可以利用本身研發(fā)上的優(yōu)勢(shì)，擴(kuò)大和豐富產(chǎn)品線。在銷售方面，安利中國(guó)可以推進(jìn)實(shí)體體驗(yàn)的策略，體驗(yàn)店能夠?yàn)橄M(fèi)者提供生活方式的解決方案，并使通過(guò)與消費(fèi)者的深度互動(dòng)，增強(qiáng)用戶粘性。另一方面可以直接收購(gòu)做的比較成功的本土品牌或者參股與之合作，減少盲目進(jìn)入新領(lǐng)域的風(fēng)險(xiǎn)，可以快速收到預(yù)期效果。

(2)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略制定：

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：安利公司可以通過(guò)加強(qiáng)IT建設(shè)、生產(chǎn)流程再造、生產(chǎn)管理方面實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)創(chuàng)新，以全新的方式組織或整合價(jià)值鏈的各項(xiàng)活動(dòng)，重新打造一條更低成本且更具競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)值鏈。在中國(guó)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，通貨膨脹加劇的背景下，安利有必要逐漸引入其在海外更為現(xiàn)代化的物流系統(tǒng)，達(dá)到成本最小化的目的。

差異化戰(zhàn)略：

產(chǎn)品差異化：生產(chǎn)的家居護(hù)理等用品的生產(chǎn)線可以不僅從國(guó)外原裝進(jìn)口，也可以加大在中國(guó)的研發(fā)，創(chuàng)造出更加適合我們的產(chǎn)品。

服務(wù)差異化：設(shè)立安利公司店鋪，店鋪可以設(shè)立在城市的繁華地段，交通便利;裝飾風(fēng)格統(tǒng)一，店內(nèi)環(huán)境應(yīng)優(yōu)雅整潔。還可以推出代表著現(xiàn)代電子商務(wù)潮流的“復(fù)合式家居送貨服務(wù)”。這樣能使得安利公司服務(wù)深入人心。

價(jià)格差異化：因?yàn)楹屯惍a(chǎn)品相比，安利公司產(chǎn)品價(jià)格偏高。安利公司可以通過(guò)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，達(dá)到成本最小化的同時(shí)，可以適當(dāng)降低產(chǎn)品的價(jià)格，這樣讓自己盈利的同時(shí)，也給顧客帶來(lái)優(yōu)惠，贏得更多的信任和光顧。

(3)職能戰(zhàn)略制定：

人力資源管理戰(zhàn)略：

當(dāng)今中國(guó)，一方面是經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅猛，國(guó)民消費(fèi)檔次循階遞進(jìn);另一面卻是相當(dāng)一些年輕人有就業(yè)壓力。安利在人才儲(chǔ)備方面的考量，需要把目光投向青年一代。 人才的培養(yǎng)對(duì)增長(zhǎng)很重要。所以目光需要看到未來(lái)五年，未來(lái)十年的考量。無(wú)疑，安利培養(yǎng)的，既是自己的人才隊(duì)伍，更重要的是新一代消費(fèi)者，安利產(chǎn)品將在這代人的消費(fèi)結(jié)構(gòu)中變得日益不可或缺。 技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略：

安利公司一向是自主研發(fā)，自己生產(chǎn)，保證產(chǎn)品的質(zhì)量。由于某些營(yíng)養(yǎng)補(bǔ)充食品配方不適合中國(guó)人群，安利在未來(lái)幾年，可以加大在中國(guó)產(chǎn)品類上的投入，研發(fā)出更多的新產(chǎn)品。例如可以開(kāi)發(fā)一個(gè)植物研發(fā)中心，可以從草本植物方面去研究，以適應(yīng)中國(guó)消費(fèi)人群。想要擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，在中國(guó)的研發(fā)工作就需要更為凸顯本土化策略，以便給消費(fèi)者量身訂做。