為取得長期快速的發(fā)展，企業(yè)管理者和相關學者們認識到戰(zhàn)略管理已不能僅僅關注于戰(zhàn)略規(guī)劃，戰(zhàn)略的執(zhí)行和控制也是非常重要的，下面是小編為大家收集的企業(yè)戰(zhàn)略控制有哪些方式，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。

企業(yè)戰(zhàn)略控制有哪些方式

從控制時間來看，企業(yè)的戰(zhàn)略控制可以分為如下三類：

1.事前控制。在戰(zhàn)略實施之前，要設計好正確有效的戰(zhàn)略計劃，該計劃要得到企業(yè)高層領導人的批準后才能執(zhí)行，其中有關重大的經(jīng)營活動必須通過企業(yè)的領導人的批準同意才能開始實施，所批準的內(nèi)容往往也就成為考核經(jīng)營活動績效的控制標準，這種控制多用于重大問題的控制，如任命重要的人員、重大合同的簽訂、購置重大設備等等。

由于事前控制是在戰(zhàn)略行動成果尚未實現(xiàn)之前，通過預測發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略行動的結果可能會偏離既定的標準。因此，管理者必須對預測因素進行分析與研究。

一般有三種類型的預測因素：

(1) 投入因素。即戰(zhàn)略實施投入因素的種類、數(shù)量和質量，將影響產(chǎn)出的結果。

(2) 早期成果因素。即依據(jù)早期的成果，可預見未來的結果。

(3) 外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化，對戰(zhàn)略實施的控制因素。

2. 事后控制。這種控制方式發(fā)生在企業(yè)的經(jīng)營活動之后，才把戰(zhàn)略活動的結果與控制標準相比較，這種控制方式工作的重點是要明確戰(zhàn)略控制的程序和標準，把日常的控制工作交由職能部門人員去做，即在戰(zhàn)略計劃部分實施之后，將實施結果與原計劃標準相比較，由企業(yè)職能部門及各事業(yè)部定期的講戰(zhàn)略實施結果向高層領導匯報，由領導者決定是否有必要采取糾正措施。

事后控制的方法的具體操作主要有聯(lián)系行為和目標導向等形式。

(1) 聯(lián)系行為。即對員工的戰(zhàn)略行為的評價與控制直接同他們的工作行為聯(lián)系掛鉤。他們比較容易接受，并能明確戰(zhàn)略行動的努力方向，使個人的行動導向和企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略導向接軌;同時，通過行動評價的反饋信息修正戰(zhàn)略實施行動，使之更加符合戰(zhàn)略的要求;通過行動評價，實行合理的分配，從而強化員工的.戰(zhàn)略意識。

(2) 目標導向。即讓員工參與戰(zhàn)略行動目標的制定和工作業(yè)績的評價，既可以看到個人行為對實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的作用和意義，又可以從工作業(yè)績的評價中看到成績與不足，從中得到肯定和鼓勵，為戰(zhàn)略推進增添動力。

3. 隨時控制。即過程控制，企業(yè)高層領導者要控制企業(yè)戰(zhàn)略實施中的關鍵性的過程或全過程，隨時采取控制措施，糾正實施中產(chǎn)生的偏差，引導企業(yè)沿著戰(zhàn)略的方向進行經(jīng)營，這種控制方式主要是對關鍵性的戰(zhàn)略措施要進行隨時控制。 應當指出，以上三種控制方式所起的作用不同，因此在企業(yè)經(jīng)營當中它們是被隨時采用的。

從控制主體的狀態(tài)來看，戰(zhàn)略控制可以分為如下兩類：

1.避免型控制。即采用適當?shù)氖侄?，使不適當?shù)男袨闆]有產(chǎn)生的機會，從而達到不需要控制的目的。如通過自動化使工作的穩(wěn)定性得以保持，按照企業(yè)的目標正確的工作;通過與外部組織共擔風險減少控制;或者轉移或放棄某項活動，以此來消除有關的控制活動。

2.開關型控制。開關型控制又稱為事中控制或行與不行的控制。其原理是：在戰(zhàn)略實施的過程中，按照既定的標準檢查戰(zhàn)略行動，確定行與不行，類似于開關得開與止。

開關控制方法的具體操作方式由多種：

(1) 直接領導。管理者對展覽活動進行直接領導和指揮，發(fā)現(xiàn)差錯及時糾正，使其行為符合既定標準。

(2) 自我調(diào)節(jié)。執(zhí)行者通過非正式的、平等的溝通，按照既定的標準自行調(diào)節(jié)自己的行為，以便和諧作者配合默契。

(3) 共同愿景。組織成員對目標、戰(zhàn)略宗旨認識一致，在戰(zhàn)略行動中表現(xiàn)出一定的方向性、使命感，從而達到殊途同歸、和諧一致、實現(xiàn)目標。

開關控制法一般適用于實施過程標準化的戰(zhàn)略實施控制，或某些過程標準化的戰(zhàn)略項目的實施控制。

從控制的切入點來看，企業(yè)的戰(zhàn)略控制可以分為如下五種：

1.財務控制。這種控制方式復蓋面廣，是用途極廣的非常重要的控制方式，包括預算控制和比率控制。

2.生產(chǎn)控制。即對企業(yè)產(chǎn)品品種、數(shù)量、質量、成本、交貨期及服務等方面的控制，可以分為產(chǎn)前控制、過程控制及產(chǎn)后控制等。

3.銷售規(guī)?？刂啤ｄN售規(guī)模太小會影響經(jīng)濟效益，太大會占用較多的資金，也影響經(jīng)濟效益，為此要對銷售規(guī)模進行控制。

4.質量控制。包括對企業(yè)工作質量和產(chǎn)品質量的控制。工作質量不僅包括生產(chǎn)工作的質量，好包括領導工作、設計工作、信息工作等一系列非生產(chǎn)工作的質量，因此，質量控制的范圍包括生產(chǎn)過程和非生產(chǎn)過程的其他一切控制過程，質量控制是動態(tài)的，著眼于事前和未來的質量控制，其難點在與全員質量意識的形成。

5.成本控制。通過成本控制使各項費用降低到最低水平，達到提高經(jīng)濟效益的目的，成本控制不僅包括對生產(chǎn)、銷售、設計、儲備等有形費用的控制，而且還包括對會議、領導、時間等無形費用的控制。在成本控制重要建立各種費用的開支范圍、開支標準并嚴格執(zhí)行，要事先進行成本預算等工作。成本控制的難點在于企業(yè)中大多數(shù)部門和單位是非獨立核算的，因此缺乏成本意識。

集團管控模式之戰(zhàn)略管控型

一、什么是戰(zhàn)略管控型

戰(zhàn)略管控模式是介于集權與分權之間的一種管控模式，形象地表述為“上有頭腦，下也有頭腦。適用于各下屬單位業(yè)務的相關性很高的集團公司。

集團總部定位不僅是投資決策中心，更是戰(zhàn)略決策中心，主要以實現(xiàn)戰(zhàn)略控制、協(xié)同效應為目標，集團主要關注集團業(yè)務組合的協(xié)調(diào)發(fā)展、投資業(yè)務的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)，以及戰(zhàn)略協(xié)同效應的培育，通過對成員企業(yè)的戰(zhàn)略施加影響而達到管控目的。很少干預子公司的經(jīng)營活動，子公司的戰(zhàn)略目標要服從總公司的戰(zhàn)略目標。

集團管控的主要手段為財務控制、戰(zhàn)略規(guī)劃與控制，人力資源控制，以及部分重點業(yè)務的管理。

集團可以視情況設置具體業(yè)務部門。

二、戰(zhàn)略管控型優(yōu)缺點

集團總部側重于戰(zhàn)略決策和資源部署，統(tǒng)籌分配各項資源，促使子公司之間協(xié)同合作，避免無序競爭。集團各個子公司根據(jù)集團整體戰(zhàn)略規(guī)劃制定各自的戰(zhàn)略規(guī)劃，負責其日常經(jīng)營運營，在重大決策方面仍需征求母公司意見，通過母公司審批才可執(zhí)行，從而確保集團發(fā)展方向不偏離整體戰(zhàn)略目標。有利于保證集團的整體發(fā)展方向。

集團總部與子公司的資產(chǎn)關系明晰，集團總部的風險可控;具有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理，及時對市場變化做出反應。

管理層次較多可能造成信息傳遞不順暢、不及時，從而影響集團戰(zhàn)略決策的準確性。集團總部未做好戰(zhàn)略管理協(xié)調(diào)會導致與子公司的矛盾。

三、戰(zhàn)略管控型的典型企業(yè)

殼牌石油是戰(zhàn)略管理型集團其中的最具代表性的集團之一。

在殼牌石油集團中，為了保證下屬單位目標的實現(xiàn)以及集團整體利益的最大化，對各下屬單位業(yè)務的相關性要求很高。殼牌石油的集團總部主要集中在進行綜合平衡、提高集團綜合效益上做工作，如協(xié)調(diào)各下屬單位之間的矛盾、平衡各企業(yè)間的資源需求、高級主管的培育、經(jīng)驗的分享等等。

戰(zhàn)略控制型是一種相對集權的管控模式，其基本特點是“抓大放小”，是應用比較廣泛的管控模式?！肮芾頍o定式”，所有管理理論都是為企業(yè)管理服務的，在企業(yè)具體應用時應充分考慮到企業(yè)的實際情況并做出適應性調(diào)整。

企業(yè)戰(zhàn)略的特征

一、指導性

企業(yè)戰(zhàn)略界定了企業(yè)的經(jīng)營方向、遠景目標，明確了企業(yè)的經(jīng)營方針和行動指南，并籌劃了實現(xiàn)目標的發(fā)展軌跡及指導性的措施、對策，在企業(yè)經(jīng)營管理活動中起著導向的'作用。

二、全局性

企業(yè)戰(zhàn)略立足于未來，通過對國際、國家的政治、經(jīng)濟、文化及行業(yè)等經(jīng)營環(huán)境的深入分析，結合自身資源，站在系統(tǒng)管理高度，對企業(yè)的遠景發(fā)展軌跡進行了全面的規(guī)劃。

三、長遠性

“今天的努力是為明天的收獲”、“人無遠慮、必有近憂”。兼顧短期利益，企業(yè)戰(zhàn)略著眼于長期生存和長遠發(fā)展的思考，確立了遠景目標，并謀劃了實現(xiàn)遠景目標的發(fā)展軌跡及宏觀管理的措施、對策。其次，圍繞遠景目標，企業(yè)戰(zhàn)略必須經(jīng)歷一個持續(xù)、長遠的奮斗過程，除根據(jù)市場變化進行必要的調(diào)整外，制定的戰(zhàn)略通常不能朝夕令改，具有長效的穩(wěn)定性。

四、競爭性

競爭是市場經(jīng)濟不可回避的現(xiàn)實，也正是因為有了競爭才確立了“戰(zhàn)略”在經(jīng)營管理中的主導地位。面對競爭，企業(yè)戰(zhàn)略需要進行內(nèi)外環(huán)境分析，明確自身的資源優(yōu)勢，通過設計適體的經(jīng)營模式，形成特色經(jīng)營，增強企業(yè)的對抗性和戰(zhàn)斗力，推動企業(yè)長遠、健康的發(fā)展。

五、系統(tǒng)性

立足長遠發(fā)展，企業(yè)戰(zhàn)略確立了遠景目標，并需圍繞遠景目標設立階段目標及各階段目標實現(xiàn)的經(jīng)營策略，以構成一個環(huán)環(huán)相扣的戰(zhàn)略目標體系。同時，根據(jù)組織關系，企業(yè)戰(zhàn)略需由決策層戰(zhàn)略、事業(yè)單位戰(zhàn)略、職能部門戰(zhàn)略三個層級構成一體。決策層戰(zhàn)略是企業(yè)總體的指導性戰(zhàn)略，決定企業(yè)經(jīng)營方針、投資規(guī)模、經(jīng)營方向和遠景目標等戰(zhàn)略要素，是戰(zhàn)略的核心。本書講解的企業(yè)戰(zhàn)略主要屬于決策層戰(zhàn)略;事業(yè)單位戰(zhàn)略是企業(yè)獨立核算經(jīng)營單位或相對獨立的經(jīng)營單位，遵照決策層的戰(zhàn)略指導思想，通過競爭環(huán)境分析，側重市場與產(chǎn)品，對自身生存和發(fā)展軌跡進行的長遠謀劃;職能部門戰(zhàn)略是企業(yè)各職能部門，遵照決策層的戰(zhàn)略指導思想，結合事業(yè)單位戰(zhàn)略，側重分工協(xié)作，對本部門的長遠目標、資源調(diào)配等戰(zhàn)略支持保障體系進行的總體性謀劃，比如：策劃部戰(zhàn)略、采購部戰(zhàn)略等。

什么是企業(yè)戰(zhàn)略管理

安利企業(yè)戰(zhàn)略管理

1.宗旨，目標：

立足誠信，以直銷的銷售方式讓更多人了解認識安利從而謀求長遠發(fā)展。

2.環(huán)境分析：

一、外部環(huán)境

1.政治法律環(huán)境：我國政治相對穩(wěn)定，并且自改革開放以來相繼制定了外資企業(yè)法等一系列法律法規(guī)保證了企業(yè)的投資環(huán)境。

2.經(jīng)濟環(huán)境：社會主義市場經(jīng)濟體制為中外合作的安利提供了自主營銷和參與競爭的合法權利。

3.社會環(huán)境：中國人重視親友關系，這種關系是直銷的基礎，隨著生活水平的提高，人民對營養(yǎng)健康越來越重視。

4.技術環(huán)境：中國重視科技創(chuàng)新，而安利立足消費者需求，不斷研究”新概念、新技術、新產(chǎn)品”，不斷培養(yǎng)技術創(chuàng)新人才，這與中國的科技興國、人才強國的戰(zhàn)略不謀而合。

二、內(nèi)部環(huán)境

1.行業(yè)競爭分析：化妝品行業(yè)方面，其他品牌同類產(chǎn)品的競爭比較激烈，如天獅、完美、無極限、拜歐特等品牌瓜分市場，發(fā)展空間較小。

保健品行業(yè)方面，保健品市場的多元化及品質的參差不齊，影響消費者對此類產(chǎn)品的'好感。

2.財務分析：安利規(guī)范公司經(jīng)營行為,保證會計資料、財務報表及相關信息的真實、 準確和完整。

3.管理過程分析：安利具有完善的內(nèi)部治理和組織結構,形成科學的決策、執(zhí)行和監(jiān)督機制,保證公司經(jīng)營管理合法合規(guī)以及經(jīng)營活動的有序進行,提高經(jīng)營效率和 效果,促進企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。

4.營銷分析：安利采取適合中國國情的營銷策略，通過“直銷+店鋪“的經(jīng)營模式最大限度滿足消費者需求。

5..研究與開發(fā)：安利在產(chǎn)品研發(fā)上有很大創(chuàng)新，與其他競爭對手相比，安利知道消費者需要什么。

3.發(fā)現(xiàn)機會與危險：

機會：

1. 中國加入WTO之后，安利在中國市場的發(fā)展?jié)摿υ鰪?

2. 經(jīng)濟改革開放，消費者消費水平增長，市場潛力增加;

3. 安利產(chǎn)品的價值和質量得到消費者認可;

4. 大陸對醫(yī)療、保健品、藥品及食品等需求有增長的趨勢;

5. 無店鋪銷售通路逐漸開放(比如網(wǎng)購，電話訂購等);

6. 國內(nèi)舉辦的體育賽事增多，為產(chǎn)品理念的實現(xiàn)和形象的宣傳提供機會。 威脅：

1. 直銷大環(huán)境蕭條?！吨变N管理條例》的出臺，使原有營銷模式需重新調(diào)整以適應新的銷售環(huán)境;

2. 其所在的化妝品、保健食品、個人及家居護理品競爭激烈;

3. 與同類產(chǎn)品相比，紐崔萊的價格偏高，不太符合一部分消費者的消費水平。

4.分析企業(yè)的資源

通過SWOT分析方法，發(fā)現(xiàn)企業(yè)的機會和威脅，從而發(fā)現(xiàn)和挖掘企業(yè)的資源。資源我們可以劃分為有形資源和無形資源。

(1) 在有形資源中，安利總部對旗下的門店投資達到803億元人民幣，且安利的廠房、設備都已達到國際先進水平。

(2)而對于無形資源，但從人力資源來看，安利擁有成熟健全的人才管理體系，尤其是他們的培訓體系。

另外，創(chuàng)新和聲譽兩方的資源也為安利在中國打響了品牌

5.識別優(yōu)勢和劣勢

劣勢：

1.先進的技術和管理會導致生產(chǎn)成本的提高，使產(chǎn)品的價格提高，導致消費群體的縮小，不利于市場的開拓。

2.安利品牌的分銷渠道過于分散化，使得消費者很難分辨出正規(guī)產(chǎn)品的出處，使得購買需求不強。

3.某些營養(yǎng)補充食品配方不適合中國人群，在某些產(chǎn)品開發(fā)方面略顯不強。

4.公司處于改革過度階段。

優(yōu)勢：

1.其研發(fā)技術使其產(chǎn)品更好的適應中國市場，有利于其產(chǎn)品開拓中國市場，促進其產(chǎn)品更好的營銷。

2.先進的生意管理技術確保了企業(yè)科學管理，制定正確的發(fā)展戰(zhàn)略，為企業(yè)營銷奠定基礎和提供保障。

3.嚴格的質量管理體系，保證了產(chǎn)品的高質量，贏得消費者的信賴，有利于市場的開拓強大的品牌塑造宣傳攻勢及良好的產(chǎn)品口碑。

4.全力支持體育事業(yè)及公益活動，樹立了良好的企業(yè)形象，知名度、美譽度高?！凹~崔萊”營養(yǎng)補充食品，七十余年發(fā)展，歷史悠久，市場占有率高。產(chǎn)品原料取之天然，生產(chǎn)技術先進。

5.公司實力雄厚，中國直銷業(yè)巨頭。

6.重新評價企業(yè)宗旨，目標：

通過前面組員所說安利的環(huán)境，優(yōu)勢劣勢，機會威脅可以看出，安利需要通過優(yōu)質的產(chǎn)品，完善的售后服務，龐大自由的銷售團隊和積極向上的企業(yè)精神方方面面的改進，才能更好地在中國如此的大環(huán)境下發(fā)展壯大。

所以我們的新宗旨是：誠信，價值，責任，多元化，創(chuàng)新。

誠信：企業(yè)之根本，誠信是讓消費者能放心購買產(chǎn)品的基石。

價值：在注重質量的同時，為消費者提供高性價比的產(chǎn)品，領先同類品牌產(chǎn)品。 責任：生產(chǎn)的產(chǎn)品嚴格把關，確保消費者使用到放心的產(chǎn)品，同時完善的售后保障讓消費者更加放心。

多元化：不再僅僅是人傳人單一的銷售方式，應該跟隨著如今信息時代潮流，擴寬更多銷售渠道。

創(chuàng)新：站在消費者的角度，創(chuàng)造出他們真正所需要的產(chǎn)品。

目標：安利為您的生活添加色彩。

7.戰(zhàn)略制定

經(jīng)營戰(zhàn)略分析：

1.增長型戰(zhàn)略(SO)：繼續(xù)穩(wěn)固產(chǎn)品、市場領先地位，盡量保留內(nèi)部可行制度，利用目前優(yōu)勢去發(fā)展。

2.多種經(jīng)營戰(zhàn)略(ST)：找出條例彈性空間，重視產(chǎn)品開發(fā)、完善產(chǎn)品線，利用目前現(xiàn)有優(yōu)勢尋找新的營銷方式，鞏固已有知名度和市場地位，抗衡競爭對手和新進入者。

3.扭轉型戰(zhàn)略(WO)：適當降低產(chǎn)品價格，渠道調(diào)整震蕩要給予充分安撫對策，并強調(diào)所有的優(yōu)勢和機會。

4.防御型戰(zhàn)略(WT)：降低產(chǎn)品價格，對條例與原制度的沖突要充分化解，只有符合國家法律要求才能生存。

(1)總體戰(zhàn)略制定：

發(fā)展性戰(zhàn)略：

前向一體化：以前安利只是以直銷的單一的行銷戰(zhàn)略，因為直銷大環(huán)境的蕭條，安利以后可以采用全方位的，多層次銷售網(wǎng)絡，我們將會看到:直營店式銷售，互聯(lián)網(wǎng)以移動互聯(lián)網(wǎng)銷售，呼叫中心定購，安利健康頻道(數(shù)字電視頻)等。

多元化戰(zhàn)略：安利一方面可以利用本身研發(fā)上的優(yōu)勢，擴大和豐富產(chǎn)品線。在銷售方面，安利中國可以推進實體體驗的策略，體驗店能夠為消費者提供生活方式的解決方案，并使通過與消費者的深度互動，增強用戶粘性。另一方面可以直接收購做的比較成功的本土品牌或者參股與之合作，減少盲目進入新領域的風險，可以快速收到預期效果。

(2)經(jīng)營戰(zhàn)略制定：

成本領先戰(zhàn)略：安利公司可以通過加強IT建設、生產(chǎn)流程再造、生產(chǎn)管理方面實現(xiàn)生產(chǎn)創(chuàng)新，以全新的方式組織或整合價值鏈的各項活動，重新打造一條更低成本且更具競爭力的價值鏈。在中國經(jīng)濟高速發(fā)展，通貨膨脹加劇的背景下，安利有必要逐漸引入其在海外更為現(xiàn)代化的物流系統(tǒng)，達到成本最小化的目的。

差異化戰(zhàn)略：

產(chǎn)品差異化：生產(chǎn)的家居護理等用品的生產(chǎn)線可以不僅從國外原裝進口，也可以加大在中國的研發(fā)，創(chuàng)造出更加適合我們的產(chǎn)品。

服務差異化：設立安利公司店鋪，店鋪可以設立在城市的繁華地段，交通便利;裝飾風格統(tǒng)一，店內(nèi)環(huán)境應優(yōu)雅整潔。還可以推出代表著現(xiàn)代電子商務潮流的“復合式家居送貨服務”。這樣能使得安利公司服務深入人心。

價格差異化：因為和同類產(chǎn)品相比，安利公司產(chǎn)品價格偏高。安利公司可以通過成本領先戰(zhàn)略，達到成本最小化的同時，可以適當降低產(chǎn)品的價格，這樣讓自己盈利的同時，也給顧客帶來優(yōu)惠，贏得更多的信任和光顧。

(3)職能戰(zhàn)略制定：

人力資源管理戰(zhàn)略：

當今中國，一方面是經(jīng)濟發(fā)展迅猛，國民消費檔次循階遞進;另一面卻是相當一些年輕人有就業(yè)壓力。安利在人才儲備方面的考量，需要把目光投向青年一代。 人才的培養(yǎng)對增長很重要。所以目光需要看到未來五年，未來十年的考量。無疑，安利培養(yǎng)的，既是自己的人才隊伍，更重要的是新一代消費者，安利產(chǎn)品將在這代人的消費結構中變得日益不可或缺。 技術發(fā)展戰(zhàn)略：

安利公司一向是自主研發(fā)，自己生產(chǎn)，保證產(chǎn)品的質量。由于某些營養(yǎng)補充食品配方不適合中國人群，安利在未來幾年，可以加大在中國產(chǎn)品類上的投入，研發(fā)出更多的新產(chǎn)品。例如可以開發(fā)一個植物研發(fā)中心，可以從草本植物方面去研究，以適應中國消費人群。想要擴大市場占有率，在中國的研發(fā)工作就需要更為凸顯本土化策略，以便給消費者量身訂做。