想象力是人在已有形象的基礎(chǔ)上，在頭腦中創(chuàng)造出新形象的能力。比如當(dāng)你說(shuō)起汽車，我馬上就想像出各種各樣的汽車形象來(lái)就是這個(gè)道理。因此，想象一般是在掌握一定的知識(shí)面的基礎(chǔ)上完成的。 想象力是在你頭腦中創(chuàng)造一個(gè)念頭或思想畫面的能力。下面就是小編給大家?guī)?lái)的關(guān)于營(yíng)銷戰(zhàn)略與想象力之間的聯(lián)系，希望大家喜歡!

　　關(guān)于營(yíng)銷戰(zhàn)略與想象力之間的聯(lián)系一：

　　與其說(shuō)西奧多萊維特是一名營(yíng)銷學(xué)家，不如說(shuō)他是一名戰(zhàn)略思想家。1960年，他在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表成名作《營(yíng)銷短視癥》，這篇論文奠定了他在營(yíng)銷史上的地位，此后他又陸續(xù)發(fā)表多篇論述營(yíng)銷的文章，但綜觀他的營(yíng)銷思想，我們不難發(fā)現(xiàn)，萊維特并非在工具和方法層面上討論營(yíng)銷，而重在塑造營(yíng)銷的基本觀念。同時(shí)，他把營(yíng)銷提升到了企業(yè)戰(zhàn)略的高度：從一定程度上來(lái)說(shuō)，企業(yè)對(duì)營(yíng)銷的理解就是對(duì)自身戰(zhàn)略的理解。

　　他的營(yíng)銷哲學(xué)主要體現(xiàn)在《營(yíng)銷短視癥》里。在這篇經(jīng)典文章里，他分析了各個(gè)陷入困境的行業(yè)，指出他們陷入困境的根本原因就在于，他們完全以生產(chǎn)為導(dǎo)向，而無(wú)視客戶的價(jià)值和需求。比如鐵路行業(yè)停止增長(zhǎng)，并不是由于客運(yùn)和貨運(yùn)方面的需求停止了增長(zhǎng)。

　　鐵路企業(yè)之所以遭遇困境是因?yàn)樗鼘⒆约旱臉I(yè)務(wù)限定在非常狹窄的范圍內(nèi)，認(rèn)為自己所從事的僅僅是鐵路業(yè)務(wù)而不是運(yùn)輸業(yè)務(wù)。同樣好萊塢遭遇困境，就是由于它錯(cuò)誤地將自己定義在電影業(yè)而非娛樂(lè)業(yè)。在這篇文章，他還分析了許多其他遭遇困境的行業(yè)，比如零售、干洗和電子器械。

　　在這些陷入困境的公司里，他們的目標(biāo)感完全被自己設(shè)想的美好產(chǎn)品控制，從而養(yǎng)成了偏狹的產(chǎn)品導(dǎo)向。在這種觀念的支配下，他們把重心放在了產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售上，而沒(méi)有意識(shí)到客戶及其需求對(duì)企業(yè)的根本驅(qū)動(dòng)力，他們認(rèn)為市場(chǎng)是天然存在的，是一個(gè)雖然也需要關(guān)心但無(wú)需特別關(guān)心的繼子。接下來(lái)一個(gè)自然的邏輯結(jié)果就是：營(yíng)銷就是銷售，是在產(chǎn)品研發(fā)和制造這些關(guān)鍵工作完成之后必須完成的其他事情。萊維特一針見血地指出，銷售與營(yíng)銷貌合神離，前者著眼于賣方把產(chǎn)品轉(zhuǎn)變成現(xiàn)金的需要，而后者則著眼于買方的需要通過(guò)產(chǎn)品以及產(chǎn)品的創(chuàng)造和最終的消費(fèi)相關(guān)的一整套活動(dòng)滿足客戶的需要。

　　營(yíng)銷與銷售之分意味著一種商業(yè)邏輯的轉(zhuǎn)換，是客戶決定了企業(yè)的生產(chǎn)和銷售，而不是相反。因此，企業(yè)需要重新考慮產(chǎn)品與營(yíng)銷的關(guān)系：讓產(chǎn)品成為營(yíng)銷的結(jié)果，而不是讓營(yíng)銷成為產(chǎn)品的結(jié)果。在萊維特看來(lái)，營(yíng)銷就是一個(gè)發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)造、激發(fā)和滿足客戶需要的緊密結(jié)合的商業(yè)流程。仔細(xì)想來(lái)，這個(gè)定義也同樣適用于企業(yè)戰(zhàn)略。因此，我們所熟悉的營(yíng)銷短視癥，表面上意指企業(yè)缺少萊維特意義上的營(yíng)銷意識(shí)或者不夠重視營(yíng)銷，實(shí)質(zhì)上是說(shuō)企業(yè)在戰(zhàn)略定義上過(guò)于狹隘。企業(yè)戰(zhàn)略最基本的問(wèn)題就是要明確我們?cè)趶氖率裁礃I(yè)務(wù)。

　　絕大多數(shù)企業(yè)在回答這個(gè)問(wèn)題時(shí)，總是從產(chǎn)品的角度而不是從市場(chǎng)的角度去定義自己的業(yè)務(wù)范圍。他們忘記了一個(gè)最簡(jiǎn)單的道理：一個(gè)行業(yè)始于客戶及其需求，而不是專利、原材料或者銷售技巧，行業(yè)是一個(gè)讓客戶滿足需求的過(guò)程，而不是一個(gè)生產(chǎn)物品的過(guò)程。這就是最致命的短視癥。萊維特進(jìn)而提出，企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍應(yīng)該根據(jù)客戶的需求去確定，企業(yè)的目就是吸引和留住客戶。這種認(rèn)識(shí)在今天看來(lái)平淡無(wú)奇，但在當(dāng)時(shí)卻代表了人們對(duì)企業(yè)認(rèn)識(shí)的一個(gè)深刻覺(jué)悟。因此這篇在四五個(gè)小時(shí)內(nèi)完成主稿的文章，成為《哈佛商業(yè)評(píng)論》歷史上最為暢銷的文章之一，四十多年下來(lái)共賣出850，000多份。

　　從萊維特的上述思想當(dāng)中，我們不難看到德魯克的影子。萊維特也坦承，他自己并沒(méi)有太多地創(chuàng)見，自己也深受德魯克《公司的概念》和《管理的實(shí)踐》這兩本書的影響，在論述營(yíng)銷觀念方面德魯克更具獨(dú)創(chuàng)性。但萊維持比德魯克表現(xiàn)了更多的審慎，萊維特并不認(rèn)為以客戶為導(dǎo)向與以產(chǎn)品為導(dǎo)向完全對(duì)立，二者只是一種相對(duì)的關(guān)系。

　　他在提到它們的時(shí)候，通常都是用寬闊一詞形容前者，用狹隘一詞形容后者。這一點(diǎn)從他在《營(yíng)銷想象力》一文中列舉的兩個(gè)成功企業(yè)的例子也不難看出，其中一個(gè)是杜邦公司，另一個(gè)是康寧玻璃廠(Corning Glass Works)。他認(rèn)為，這兩個(gè)企業(yè)雖然都曾堅(jiān)持強(qiáng)烈的產(chǎn)品導(dǎo)向，但他們也在不斷調(diào)整并檢查自己的生產(chǎn)能力，以適應(yīng)客戶不斷變化的需求

　　。他在文章中寫道：正是因?yàn)樗麄儠r(shí)刻留意適合的機(jī)會(huì)，運(yùn)用自己的技術(shù)能力創(chuàng)造能滿足客戶需要的產(chǎn)品用途，才使它們推出了許多成功的新產(chǎn)品。它們?nèi)绻麑?duì)客戶沒(méi)有深入的了解，推出的新產(chǎn)品大多數(shù)就很可能沒(méi)有銷路，采取的銷售方法毫無(wú)成效。這一觀點(diǎn)萊維特在1969年出版的《營(yíng)銷模式》一書中有了進(jìn)一步體現(xiàn)，在該書的第11章《營(yíng)銷矩陣》中他提出：在可以接受的風(fēng)險(xiǎn)水平下，企業(yè)必須平衡外部環(huán)境(顧客、競(jìng)爭(zhēng)、政府和社會(huì))的狀況與內(nèi)部環(huán)境(資源、能力、方案和愿望)的狀況。

　　萊維特溫和地提醒人們注意以客戶為導(dǎo)向和以產(chǎn)品為導(dǎo)向的平衡，這種隱秘的平衡觀被大多數(shù)追隨者忽略了，這是因?yàn)楫?dāng)時(shí)他強(qiáng)調(diào)的以客戶為導(dǎo)向更具石破天驚的影響力，這一觀點(diǎn)在企業(yè)界發(fā)起了一場(chǎng)哥白尼革命。然而他發(fā)起的更大革命在于，他主張用想象力來(lái)突破企業(yè)成長(zhǎng)的瓶頸。他觀察到，一些長(zhǎng)期被認(rèn)為是成長(zhǎng)型的行業(yè)其實(shí)已經(jīng)停止增長(zhǎng)，一些目前被人們普遍認(rèn)為是成長(zhǎng)型的行業(yè)正在面臨衰退的威脅。之所以出現(xiàn)這種問(wèn)題，不是因?yàn)槭袌?chǎng)飽和，而是因?yàn)樗麄儧](méi)有發(fā)揮充分的想象力。他堅(jiān)信，沒(méi)有貧瘠的市場(chǎng)，只有貧瘠的想象力。

　　想象力本質(zhì)上是一種一花一世界，一葉一如來(lái)的感知力，是對(duì)客戶及其需求細(xì)致感知。立足于客戶及其需求這個(gè)基點(diǎn)，企業(yè)可以充分發(fā)揮想象力：從想象力的深度來(lái)說(shuō)，人們需要從客戶的角度去重新理解產(chǎn)品，客戶需要的不是產(chǎn)品而是一個(gè)解決問(wèn)題的工具， 在這一點(diǎn)上可以在大做文章;從想象力的廣度來(lái)說(shuō)，企業(yè)所在的行業(yè)并不是固定不變的，企業(yè)家需要具備敏銳的嗅覺(jué)和知覺(jué)，找準(zhǔn)自己在商業(yè)世界的位置。

　　在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈的今天，人們經(jīng)常抱怨大眾化商品(commodity)的流行使得產(chǎn)品差異化越來(lái)越難。但萊維特卻告訴我們說(shuō)，世界上沒(méi)有什么大眾化商品，差異化萬(wàn)物皆可行。這并非故弄玄虛地夸大其詞，而是源自萊維特對(duì)產(chǎn)品的深刻洞察。如果企業(yè)嘗試從用戶解決什么問(wèn)題的角度去

　　理解產(chǎn)品，那么產(chǎn)品差異化的空間就會(huì)大大拓展。差異化不僅僅是指獨(dú)一無(wú)二的產(chǎn)品，從獨(dú)一無(wú)二的產(chǎn)品到大眾化商品的中間地帶也是值得開發(fā)的空間。在開發(fā)這個(gè)空間的時(shí)候，我們必須把服務(wù)這個(gè)因素考慮進(jìn)去，想象客戶把我們的產(chǎn)品作為他解決問(wèn)題工具的完整景象，在整個(gè)豐富的圖景里去尋找差異化的突破點(diǎn)。

　　在核心品質(zhì)與競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品同等水平的情況下，企業(yè)不妨設(shè)想如何幫助用戶更好地解決問(wèn)題，哪怕是著眼于一個(gè)微不足道的細(xì)節(jié)創(chuàng)新，細(xì)心的客戶都能感受得到。不要小瞧這看似簡(jiǎn)單的感受，它將在很大程度上建立客戶與產(chǎn)品之間的親近關(guān)系。人們之所以認(rèn)為差異化困難，主要原因還在于患有營(yíng)銷短視癥，沒(méi)能充分理解客戶頭腦中的預(yù)期，我們頭腦中的客戶價(jià)值主張?jiān)截S富，差異化的空間就會(huì)越大。

　　這是一個(gè)行業(yè)生命周期縮短和行業(yè)壁壘淡化的時(shí)代，企業(yè)家只有高瞻遠(yuǎn)矚才能敏銳把握行業(yè)變化趨勢(shì)，才能及時(shí)調(diào)整自己的行業(yè)空間。在確定企業(yè)所在的行業(yè)在經(jīng)歷何種變化時(shí)，你需要考慮行業(yè)的核心業(yè)務(wù)活動(dòng)(企業(yè)吸引和留住供應(yīng)商和客戶的經(jīng)常性行為)和核心資產(chǎn)(使企業(yè)經(jīng)營(yíng)核心業(yè)務(wù)效率更高的耐用資源)是否面臨威脅。

　　美國(guó)管理學(xué)家阿妮塔麥加恩根據(jù)企業(yè)的核心業(yè)務(wù)活動(dòng)和核心資產(chǎn)是否受到威脅，將行業(yè)變化軌跡分為四類：如果兩者都受到威脅，那么行業(yè)正在發(fā)生激進(jìn)式變化;如果兩者都未受到威脅，那么行業(yè)正在發(fā)生漸進(jìn)式變化;如果單是核心業(yè)務(wù)活動(dòng)受到威脅，那么行業(yè)正在發(fā)生媒介式變化;如果單是核心資產(chǎn)受到威脅，那么行業(yè)正在發(fā)生創(chuàng)新式變化。

　　根據(jù)不同的行業(yè)變化類型，麥加恩建議人們采取不同的策略：針對(duì)激進(jìn)式變化，企業(yè)家最為緊張，建議他實(shí)施交錯(cuò)戰(zhàn)略，對(duì)公司既有業(yè)務(wù)進(jìn)行漸進(jìn)式改進(jìn)，并有選擇地進(jìn)行新的實(shí)驗(yàn)以發(fā)展新的資產(chǎn);針對(duì)漸進(jìn)式變化，企業(yè)家最為放松，他只需依賴自身優(yōu)勢(shì)，逐步、穩(wěn)定地打造資源和培養(yǎng)能力;針對(duì)媒介式變化，企業(yè)家感到棘手，建議他尋找非常規(guī)的途徑比如投資新業(yè)務(wù)、 涉足新行業(yè)甚至出售給對(duì)手來(lái)應(yīng)對(duì)局面;針

　　對(duì)創(chuàng)新式變化，企業(yè)家也感到棘手，建議他發(fā)展和投資商之間的良好關(guān)系。如果企業(yè)家能夠準(zhǔn)確地跟蹤行業(yè)變化趨勢(shì)，那么企業(yè)可以避免夭折和不必要的彎路。

　　當(dāng)然，機(jī)遇總是垂青有準(zhǔn)備的人。萊維特將企業(yè)克服營(yíng)銷短視癥的重任寄希望于領(lǐng)導(dǎo)者一個(gè)充滿魄力、內(nèi)心深處充滿著強(qiáng)烈愿望的領(lǐng)導(dǎo)者。只有具備如此宏偉愿景的領(lǐng)導(dǎo)者，才能吸引大量熱情的客戶。對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，單有這樣出色的領(lǐng)導(dǎo)者是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，因?yàn)樗鼈兩硖幵谝粋€(gè)不健康的市場(chǎng)。萊維特提倡的營(yíng)銷(marketing)觀念，本質(zhì)上是一種面向市場(chǎng)的觀念。中國(guó)企業(yè)發(fā)揮充分的營(yíng)銷想象力，還需要整個(gè)社會(huì)的共同努力。

　　關(guān)于營(yíng)銷戰(zhàn)略與想象力之間的聯(lián)系二：

　　中國(guó)大部分有著超過(guò)20年歷史的公司開始出現(xiàn)一種稱之為增長(zhǎng)陷阱的感覺(jué):一方面市場(chǎng)還在不斷地發(fā)展,另一方面企業(yè)面臨的困難更多了,人力資源的發(fā)展瓶頸、靈活的戰(zhàn)略,不確定的市場(chǎng)營(yíng)銷,變化神速的技術(shù)等等,人們開始質(zhì)疑一切管理的努力能夠給企業(yè)作出多少貢獻(xiàn)?

　　就其本質(zhì)而言,企業(yè)應(yīng)當(dāng)貼近顧客,作為企業(yè)就應(yīng)該去滿足顧客的需求,但是越來(lái)越多的企業(yè)讓我感受到是脫離了經(jīng)營(yíng)的現(xiàn)實(shí),過(guò)于熱衷于競(jìng)爭(zhēng)游戲,而不是從事圍繞顧客需求所展開的日常工作。在過(guò)去的接近30年間,我們的企業(yè)的絕大多數(shù)領(lǐng)域都經(jīng)歷了巨大的變化:制造活動(dòng)實(shí)施了全面質(zhì)量管理,成本在大幅下降;供應(yīng)活動(dòng)正努力向即時(shí)管理方向過(guò)渡;信息技術(shù)的運(yùn)用使得企業(yè)內(nèi)部大量的文字工作被替代,管理人員的數(shù)量也在減少等等。但是,在這一切努力的背后,對(duì)于顧客所做的努力并沒(méi)有太大的改變,確切地說(shuō)就是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)沒(méi)有什么改變,人們?cè)跔I(yíng)銷上的努力并不明顯。

　　事實(shí)上,無(wú)論是在幕后默默無(wú)聞的工作還是直接面對(duì)大眾,對(duì)于企業(yè)家來(lái)說(shuō),迅速樹立產(chǎn)品形象和制定適宜的營(yíng)銷戰(zhàn)略以確立產(chǎn)品的市場(chǎng)地位非常重要。雖然對(duì)于如何銷售自己的產(chǎn)品每一個(gè)人有著自己獨(dú)到的方法,但是關(guān)鍵是要找到一種最合適的方法。

　　如何尋找最合適的方法,西奧多里維特所著的營(yíng)銷想象力給了我們很好的思考角度,他提醒我們:管理者最擔(dān)心的不確定性往往來(lái)自于市場(chǎng)。

　　我們來(lái)看看今天的市場(chǎng)到底發(fā)生了什么樣的改變呢?

　　我曾經(jīng)以自己的角度把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)分為四種方式:第一種是薄利多銷型;第二種是品牌型;第三種是服務(wù)型;第四種是個(gè)性化滿足型。這樣的分法不見得正確,但是可以讓我表達(dá)我所要表達(dá)的想法。如果經(jīng)營(yíng)是有四種形態(tài),那么我們的企業(yè)僅僅是停留在第一種形態(tài)中,換句話說(shuō),中國(guó)的企業(yè)是成長(zhǎng)于大量營(yíng)銷的時(shí)代。薄利多銷的邏輯是一種大量生產(chǎn)的邏輯企業(yè)的產(chǎn)量越高,單位產(chǎn)品的成本越低,因而盈利能力和競(jìng)爭(zhēng)力就越強(qiáng)。但是我們都很清楚這個(gè)邏輯今天遇到了挑戰(zhàn):

　　1.產(chǎn)品生命周期縮短。

　　每一年都會(huì)涌現(xiàn)出15000種以上的新產(chǎn)品或者新型號(hào),其中超過(guò)90%的新產(chǎn)品的生存都不會(huì)超過(guò)12個(gè)月。

　　2.敵對(duì)與高傲。

　　企業(yè)大多數(shù)的活動(dòng)并沒(méi)有真正的圍繞顧客展開。很多企業(yè)并沒(méi)有真的看得起顧客,他們總是試圖操作顧客。

　　3.關(guān)心的是實(shí)質(zhì)而不是形式。

　　很多企業(yè)的主要興趣是在于為自己的產(chǎn)品或者服務(wù)創(chuàng)造某種形象,但是卻沒(méi)有多少企業(yè)真的下功夫確保產(chǎn)品或者服務(wù)是與顧客期望的形象相符。企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)能夠給顧客帶來(lái)的實(shí)際價(jià)值才是顧客給予企業(yè)的評(píng)價(jià),在此基礎(chǔ)上才會(huì)有企業(yè)形象。

　　以上的僅僅是企業(yè)所面對(duì)的一部分挑戰(zhàn),但是即便是這樣,如果不作改變,企業(yè)的發(fā)展就會(huì)停滯。

　　顧客時(shí)代已經(jīng)開始。我不清楚接著下來(lái)會(huì)有什么樣新的概念,但是企業(yè)為了應(yīng)對(duì)面臨的挑戰(zhàn)并在未來(lái)的時(shí)代扮演好應(yīng)有的角色,如今的企業(yè)需要表現(xiàn)出來(lái)的一系列新的特征,就是更好地理解顧客的需求,更好地提供真正的價(jià)值。

　　其實(shí)早在1960年西奧多里維特在其影響深遠(yuǎn)的營(yíng)銷近視癥中就提出顧客導(dǎo)向。西奧多里維特認(rèn)為許多大量生產(chǎn)的組織錯(cuò)誤地采取了產(chǎn)品導(dǎo)向而不是顧客導(dǎo)向,為此他寫了這篇文章,這篇文章傳達(dá)的關(guān)鍵信息之一是,如果企業(yè)從提供大量制造的產(chǎn)品的做法轉(zhuǎn)向滿足顧客的真正需求,那么企業(yè)進(jìn)入市場(chǎng)的方向就應(yīng)該有重大的改變。

　　首先企業(yè)需要明確營(yíng)銷是全員而非營(yíng)銷人員的工作,事實(shí)上,市場(chǎng)營(yíng)銷是公司內(nèi)所有人的事情,每一個(gè)人最好都對(duì)它有所了解,不管這個(gè)人離營(yíng)銷職能有多么遙遠(yuǎn),是一個(gè)研發(fā)人員,還是一個(gè)電話接線員。

　　接著企業(yè)需要對(duì)變化的市場(chǎng)有著足夠的認(rèn)識(shí)和準(zhǔn)備,如果僅僅依靠自己的創(chuàng)造,或者完全依賴自己在行業(yè)里的領(lǐng)導(dǎo)地位,那么沒(méi)有哪個(gè)企業(yè)能夠生存下來(lái)。這是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的世界,競(jìng)爭(zhēng)者們都渴望得勝。這些競(jìng)爭(zhēng)者當(dāng)中總有那么一些,在創(chuàng)造新事物的某些方面領(lǐng)先于所有其他企業(yè)。因此,一家公司在努力成為領(lǐng)導(dǎo)者和創(chuàng)新者的同時(shí),也必須付出同樣艱辛的努力,系統(tǒng)地向其他競(jìng)爭(zhēng)者學(xué)習(xí)。更為重要的是需要向顧客學(xué)習(xí),無(wú)論是客戶關(guān)系管理還是服務(wù)的工業(yè)化,甚至于差異化以及產(chǎn)品的生命周期的駕馭。