淺談想象力的神奇作用
想象力比知識更重要，因為知識是有限的，而想象力概括著世界上的一切，推動著進步，并且是知識進化的源泉。想象力有什么神奇作用呢?下面就是小編給大家?guī)淼臏\談想象力的神奇作用，希望大家喜歡!
淺談想象力的神奇作用：
管理理論通常是買賣時髦的買賣，每隔幾年就有宣稱是全新的理論出現，這滿足了管理實踐者求新求異的心理渴求，每個流行管理觀點是當時潮流的反映，但這些經常相互抵觸的流行理論也經常讓實踐者無所適從。
從戰(zhàn)略實踐者的視角出發(fā)，北京大學中國經濟研究中心管理學教授馬浩認為，管理者們需要的應該是一個工具箱：有多種工具待用，以備各種不同戰(zhàn)略管理的挑戰(zhàn)與情境之需。它們之間有的是矛盾的，有的是互補的，戰(zhàn)略家應是一個通才，你不能因為欣賞一個工具而把其他工具丟到一邊了。復雜多變的現實并不會自覺地用優(yōu)雅的理論來給自己劃線圈框，馬浩說，他的目標是幫助管理實踐者對可能面臨的選擇空間和視角有更全面、深入的了解。
具體而言，馬浩認為應把企業(yè)看成一個競爭優(yōu)勢的集合。他從分析與綜合兩個視角試圖幫助實踐者理解企業(yè)相對于其他競爭者的競爭優(yōu)勢，也就是回答兩個問題：自己的競爭優(yōu)勢是什么?如何培育和管理企業(yè)的競爭優(yōu)勢集合?
他提供的并非某種具體概念的創(chuàng)見，而是一個整合多種戰(zhàn)略管理工具的、幫助實踐者思考的思維框架。從分析的視角看，馬浩認為可以把企業(yè)的任一競爭優(yōu)勢解剖為六個層面：實質、表現形式、定位所在、作用影響、起因緣由、時間跨度。這種分析有助于管理者更好地了解一個具體的優(yōu)勢如何組合構成和發(fā)揮作用，同時也幫助了解這個競爭優(yōu)勢在整個企業(yè)競爭優(yōu)勢集合中逐漸演化的角色。同時，馬浩又把企業(yè)看作一個動態(tài)演化、不斷更新的競爭優(yōu)勢的集合，是取勝的載體，他認為，企業(yè)應保持主導優(yōu)勢和輔助優(yōu)勢的平衡、增強和放大現有競爭優(yōu)勢、對沖突的優(yōu)勢進行整合或取舍、不斷更新及時添加新的優(yōu)勢。
在其近作《競爭優(yōu)勢》中，馬浩以戰(zhàn)略管理上著名的本田效應來說明沒有一個單一因素能夠解釋一家企業(yè)的成功。本田公司在1960年代在美國和歐洲摩托車長驅直入，對它成功的原因有多種解釋：最初，波士頓咨詢公
司通過正規(guī)的理性分析認為本田從大規(guī)模生產中獲得的經驗曲線效應使本田在成本上享有競爭優(yōu)勢。但本田效應的命名者帕斯卡爾通過對本田高管的訪談，發(fā)現實際故事與邏輯清晰的圖景相差甚遠，真實的現象似乎是跌跌撞撞、歪打正著的走運歷程。明茨伯格據此認為，本田案例說明戰(zhàn)略不是設計出來，而是實踐過程中自發(fā)生長的，靠的是戰(zhàn)略管理者的思考和計劃、學習和調整以及即興發(fā)揮。核心競爭力的提出者普拉哈拉德和哈默爾后來又解釋道，本田通過建立、使用和放大它的核心競爭力來實現其戰(zhàn)略意圖，其他還有諸如動態(tài)管理能力、創(chuàng)新優(yōu)勢、產業(yè)強勢地位、取勝的決心等等。
對一個豐富多彩、復雜多變的戰(zhàn)略現象需要從不同的視角和切入點來觀察，才能比較全面的了解。馬浩認為，尋找多種理論間的聯系和整合的可能，可以增進我們的知識。對實踐者來說，管理上的每一種解釋都并非確定的結論，而是可能的啟發(fā)。
訪談：
問：您認為僅僅把企業(yè)看成是產品市場的組合?或者資源與能力的組合是遠遠不夠的必須把企業(yè)看成是一個競爭優(yōu)勢的集合。您為什么這樣說?
馬浩：如果把企業(yè)看成是一個社會組織，那么忠誠是最重要的，或者認為態(tài)度最重要;如果把企業(yè)看成產品組合，那么市場定位最重要;或者看到了獨特資源重要，就認為獨特資源決定一切這樣容易失之片面，尤其當你強調一個單一因素重要性的時候。
企業(yè)不能只有一種優(yōu)勢，你不可能在所有的情況下，只依靠一種優(yōu)勢來取勝。那就需要有一個工具箱，里面裝著各種工具，有很多的視角，有各種對付不同對手的路數，也就是說，企業(yè)的競爭力類型比較多，組合比較好，在跟不同競爭對手競爭的時候取勝的把握就比較大。戰(zhàn)略家應該是一個寬泛的、從事總體管理(general management)的人，他們從戰(zhàn)略整體上出發(fā)，而不是從某一個工具出發(fā)。
問：明茨伯格把戰(zhàn)略管理描繪成為盲人摸象中的那頭大象，認為大部分人都沒有
看到大象的全部。既然您從分析和整合兩個視角分析戰(zhàn)略與競爭優(yōu)勢，請您描繪一下，在您眼中，戰(zhàn)略這個完整的大象是什么樣子?
馬浩：任何的一個描繪都是大象的一個部分。從主流的觀點來看，戰(zhàn)略有幾大塊：第一，戰(zhàn)略家是干什么的?企業(yè)應有一個戰(zhàn)略團隊：要有戰(zhàn)略的制定者，有職業(yè)經理人去執(zhí)行，有企業(yè)家去創(chuàng)新，有精神領袖去感染人，四種角度是相互區(qū)別和相互補充的。第二是戰(zhàn)略的內容，如公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略。第三是戰(zhàn)略制定過程。不同的人怎么去合作，但是要集思廣益，但最后的獨裁或者說決斷還是需要的。做事情也可能要摸著石頭過河，在實踐中去發(fā)現、去定義、去改善，戰(zhàn)略制定是一個互動的決策過程。
戰(zhàn)略的核心問題是，為什么企業(yè)的業(yè)績不同，戰(zhàn)略管理就是研究如何能夠比別的企業(yè)更持久地強大。
問：您曾提到佳能前總裁說賀來龍三郎的話，任何一個日本企業(yè)的終極目標都是要保持它的永久生存。但在美國的市場里，目標更多的是短期的，比如季度性的盈利目標。您怎么看待日本和美國企業(yè)間的終極目標的差別?
馬浩：日本企業(yè)中持有下決心取勝，長期主導國際市場這個目標的比較多，而美國企業(yè)因為股市壓力比較大，要求每個季度的經營績效都要比較好，壓力比較大。但是也有很多美國企業(yè)持這樣的目標。沃爾瑪在幾十年前也下了很大的工夫，要長期的霸占這個市場，從鄉(xiāng)村到小城市，然后逐步擴張。比如微軟，華爾街是在關心它每個季度的財報，但是它本身還在關心如何壟斷這個行業(yè)。從這個角度來講，并不存在美國、日本企業(yè)之分，是不是最卓越的企業(yè)在于你有沒有這樣的戰(zhàn)略意圖，有沒有對主導世界市場的非常癡迷的、或者說瘋狂的追求。
如果有機會，只要有機會，任何文化背景下的企業(yè)家，都會想去主導世界市場?，F在看我們中國的企業(yè)，從TCL到海爾、到聯想，都在出擊、進軍世界市場，因為他們覺得自己在這個產業(yè)里面的規(guī)模已經很大，能夠在世界范圍內有一席之地。當然這些
企業(yè)市場位置究竟如何，有沒有核心競爭力，這是另外考慮的事情。
問：那您怎么看現在聯想、TCL等國內企業(yè)的跨國并購?
馬浩：這是要兩方面來看的。作為一個學者，我并不十分看好這樣的收購，因為要把兩家企業(yè)整合并且使得它們盈利，這是件很困難的事情，而在兼并后的文化整合是最難的。那些經濟上的互補作用和協同效應都可能存在，兼并能否成功，最關鍵的是不同的團隊、不同的運作方式、不同的文化背景能不能夠融合。
另一方面，你必須從一個地方起步。如果這些企業(yè)有選擇的話，它肯定要找高端。但是進入高端的市場壁壘非常高，收購可能是不得不走的一步。通過各方的努力，這也的確存在改善的可能。但剛開始，必須接受一定的損失。譬如，現在我們是造船第一大國，這是好事還是壞事?我們在環(huán)保上都要付出代價的，但是你不這樣做，工業(yè)發(fā)展也沒有辦法迅速提升。
問：機遇或者說運氣是戰(zhàn)略管理領域中很少被嚴肅對待的話題，你試圖通過定義和分類來分析運氣對企業(yè)競爭優(yōu)勢的影響，你怎么看運氣與競爭優(yōu)勢的關系?企業(yè)如何積極主動地利用運氣?
馬浩：我曾將運氣帶來的競爭優(yōu)勢分為四種：有用的雜草、地下工作者、有準備的運氣、以及純粹的運氣。但我對運氣的定性不是單向的，這里面有兩種流：一種流是某種趨勢、某種現象，一種潮流來了，往往需要一個代言人。而某些人一直尋找某種機會，這兩種流可能是無意地碰到一塊的。
管理這些運氣的問題，就是如何保持你的獨特性，同時又不能夠過于獨特化，損害了組織的正常運行。一方面，非常理性地讓大家都朝主流派的路去走;另一方面，要容忍一些有用的雜草和地下工作者，讓他能夠嘗試、創(chuàng)新，提供另外一種可能，但這不是大規(guī)模的行動?不是公開的行動?不是你比較支持的行動。
這里包括三個層次：第一級是基層，他們給你提很好的建議;第二級是比較有遠見、有膽量的中層，為基層提供支持;第三級是高層，看到
中層有實驗，能夠達到好的效果，能夠達到全局的效應，就推行它。這三個層級是一個都不能少的。
譬如說3M公司，它的制度說比如員工可以在工作時間里拿出15%的時間干點別的事情。但又不是說在3M公司你想干什么就干什么，它有一套考核標準，要求年收入的30%到40%必須是前幾年發(fā)明的新東西。這是一個比較平衡的做法，這是藝術，這沒有什么科學的解釋。一般來說，企業(yè)要開明?open-minded ，對錯誤的容忍度比較高。
問：您曾提到過戰(zhàn)略家的想像力，在您看來，想像力對戰(zhàn)略管理者來說具體含義是什么?
馬浩：管理者并非在任何行業(yè)都能夠成功，他需要不同行業(yè)的知識、人際關系以及分析問題解決問題的能力，但戰(zhàn)略家最重要的是要有想像力，把握全局的能力，對未來的瞻望能力。耐克的菲爾奈特說，我在考慮未來充滿挑戰(zhàn)的事情的時候，在思考方向性的問題的時候，是我狀態(tài)最活躍的時候。1980年代以后的耐克，就不再作什么產品廣告了，只是說just do it。他面臨的選擇就是要如何去全力打造品牌，這就是戰(zhàn)略家的想像力。
想像力對企業(yè)家和戰(zhàn)略家都是非常重要的，它不是空想，而是憑著直覺和經驗積累判斷。這種判斷很有邏輯性，背后往往有一種濃縮的快速判斷。如果戰(zhàn)略家認為未來某個方向有可能，他就會不斷地宣傳，不斷地勸說，不斷地加強。而企業(yè)家的想像力在于想象將來具體的可能性，然后利用最大的合力去把它實現。
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