哲理故事三百篇讀后感
哲理故事三百篇其中的故事耐人尋味，值得細品。讀完哲理故事三百篇，大家的讀后感如何寫呢?來看看學(xué)習(xí)啦小編精心為你整理哲理故事三百篇讀后感，希望你喜歡。
哲理故事三百篇讀后感篇一
中國有句俗話：“不比不知道，一比嚇一跳。”有比較才有鑒別。把這種理論應(yīng)用到經(jīng)營領(lǐng)域，往往能起到良好的促銷效果。
重慶北碚有一家專門經(jīng)營電子玩具的商店，新引進兩種不同型號、質(zhì)量相差無幾、價錢一樣的電子游戲機?？墒菙[在柜臺上卻很少有人光顧。該店新上任的女經(jīng)理便在標價上出了個好主意，把型號小的那種游戲機的標價，從80元提到160元;型號較大的游戲機的標價不變。
俗話說：百貨送百客。有人看到型號又大，價格又便宜的游戲機并不比標價高的那種質(zhì)量差，以為撿到了便宜，機會難得，毫不猶豫將其買下。一些有派頭的人，看到型號小，價格反比型號大的游戲機的價格高出80元，以為遇到了“真貨”，慷慨解囊，趁游戲機盛行之時，送給上司的寶貝兒子。很快，幾千臺兩種型號的游戲機被搶購一空。
沒改變價格前，兩種游戲機都賣不出去，有意提高小型號游戲機的價格，使兩種游戲機的價格形成強烈的對比，引起顧客的購買心理，收到了良好的促銷效果。
日本小汽車投放到國際市場之初，美國、德國的小汽車已在國際市場先后稱霸，面對實力雄厚的強大對手，善于鉆營的日本人撥起了低價對比銷售的戰(zhàn)術(shù)。
當(dāng)時，一向自負的美國人根本沒把巴掌大的日本放在眼里，當(dāng)日本人帶著日本小汽車到美國游說時，美國人嘲笑日本人總會模仿別人，不會有什么新花樣。日本人并不動怒，降低小汽車的價格，以不虧本為準，勸說美國人試著買、試著用。不管在多么傲氣的國度，愛占便宜的人總是大有人在，傲氣沖天的美國人看到比同類產(chǎn)品便宜大半的日本小汽車時，開始主動光顧，幾年后，人們發(fā)現(xiàn)，日本小汽車比美國價便宜，但性能質(zhì)量并不比美國車差，日本產(chǎn)品日益贏得了美國人的信任，日本人見占領(lǐng)美國市場的時機已到，便以一個客人的口氣，耐心的向美國人介紹自己的小汽車，勸說美國人放棄自己的產(chǎn)品，少出幾美元買日本貨。
經(jīng)過幾年苦口婆心的誘導(dǎo)，日本人終于打入并占領(lǐng)了世界汽車市場。目前，日本的豐田牌汽車同美國的福特汽車已在國際汽車市場抗衡，最終誰是贏家，還得讓時間說話。
同樣的商品，為什么因為拉開了差價就可以有了銷路?是因為讓人們有了選擇的機會，有了價格上的差別。雖然這兩個故事都涉及到商場經(jīng)營的策略和方法，但每個人讀后的感受也會各在不相同的～給我的感受就是同樣的環(huán)境、同樣的事情，如果什么都大鍋混，什么都沒有高低貴賤，什么都不講究策略，那么這個世界將會是什么樣子呢?如果我們面對的全是一帆風(fēng)順，如果我們周圍全是一馬平川，如果我們的日子全是晴空萬里，如果我們大家都是同一個想法，那么怎么會有什么奮斗有什么努力的毅力呢?怎么會有攀登高峰不畏艱難的勇氣呢?怎么會經(jīng)歷風(fēng)雨終見彩虹的快樂呢?怎么還會有天堂與地獄的區(qū)別呢?
說起天堂與地獄，很早就看過一個有關(guān)天堂與地獄的故事，說一個人死了，上帝的使者來接他，問他愿進天堂還是地獄。他大膽請求：“都先讓我看看再做決定可以嗎?”“當(dāng)然可以。”使者先讓他參觀地獄。進了地獄之門，他看到一間寬敞明亮的大房間，空氣中飄溢著誘人的食物的香味，他尋著香味搜尋了一下，原來在房屋中間放著一口很大的鍋，鍋里正在煮著肉粥。但是在粥鍋的周圍卻圍著許多面黃肌瘦的人。有些已經(jīng)餓得奄奄一息，他們還互相仇視著，惡狠狠地瞪著別人。“這是為什么?他們?yōu)槭裁词刂庵嗖怀?，卻寧可挨餓呢?”他不解地問。“你再仔細看看，他們每人手里拿著什么?”使者指點他。他這才看到他們每人手里拿著一個勺，但這個勺的柄很長，足足長過他們的身高。“這里嚴格規(guī)定必須用勺吃粥。但他們每個人都無法把粥送到嘴里，他們只好挨餓!”使者解釋著。他們又到了天堂。天堂和地獄的環(huán)境完全一樣。但這里的人個個面色紅潤，健康愉快。“他們也必須用長柄勺來吃粥嗎?”“是的，你看!”他看到這里的人們在互相喂食，你給我一勺，我給你一勺，人人都吃得飽飽的，他們談笑著，嬉鬧著，心滿意足。因為今天寫到這個感受的時候，想起這個故事，又有了新的一層理解。同樣的環(huán)境，同樣的房間，同樣的食物，同樣的人，只是因為思想的差異才有不同的結(jié)果。
哲理故事三百篇讀后感篇二
從前，有一只烏龜和一只兔子在互相爭辯誰跑得快。他們決定來一場比賽分高下，選定了路線，就此起跑。
兔子帶頭沖出，奔馳了一陣子，眼看它已遙遙領(lǐng)先烏龜，心想，它可以在樹下坐一會兒，放松一下，然后再繼續(xù)比賽。
兔子很快地在樹下就睡著了，而一路上笨手笨腳走來的烏龜則超越過它，不一會兒完成比賽，成為貨真價實的冠軍。等兔子一覺醒來，才發(fā)覺它輸了。
這個故事給我們的啟示是：緩慢且持續(xù)的人會贏得比賽。這是從小伴隨我們長大的龜兔賽跑故事的版本。
但最近有人告訴了我一個更有趣的版本。故事這么連續(xù)下去。
兔子當(dāng)然因輸了比賽而倍感失望，為此他做了些缺失預(yù)防工作(根本原因解析)。它很清楚，失敗是因它太有信心，大意，以及散漫。如果它不要自認一切都是理所當(dāng)然的，烏龜是不可能打敗它的。因此，它單挑烏龜再來另一場比賽，而烏龜也同意。這次，兔子全力以赴，從頭到尾，一口氣跑完，領(lǐng)先烏龜好幾公里。
這故事的有什么啟示?動作快且前后一致的人將可勝過緩慢且持續(xù)的人。
如果在你的工作單位有兩個人，一個緩慢，按部就班，且可靠，另一個則是動作快，且辦事還算牢靠，那么動作快且牢靠的人會在組織中一直往上爬，升遷的速度比那緩慢且按部就班辦事的人快。緩慢且持續(xù)固然很好，但動作快且牢靠則更勝一籌。
這故事還沒完沒了。這下輪到烏龜要好好檢討，它很清楚，照目前的比賽方法，它不可能擊敗兔子。它想了一會兒，然后單挑兔子再來另一場比賽，但是是在另一條稍許不同的路線上。兔子同意，然后兩者同時出發(fā)。為了確保自己立下的承諾-從頭到尾要一直快速前進，兔子飛馳而出，極速奔跑，直到碰到一條寬闊的河流。而比賽的終點就在幾公里外的河對面。兔子呆坐在那里，一時不知怎么辦。這時候，烏龜卻一路跚跚而來，撩入河里，游到對岸，繼續(xù)爬行，完成比賽。
這故事的有什么啟示?首先，辨識出你的核心競爭力，然后改變游戲場所以適應(yīng)(發(fā)揮)你的核心競爭力。在你的工作單位，如果你是一個能言善道的人，一定要想法創(chuàng)造機會，好好表現(xiàn)自己，以便讓峰層注意到你。如果你的優(yōu)勢是從事分析工作，那么你一定要做一些研究，寫一個報告，然后呈送上樓。依著自己的優(yōu)勢(專長)來工作，不僅會讓上頭的人注意到你，也會創(chuàng)造成長和進步的機會。
故事還沒結(jié)束。
這下子，兔子和烏龜成了惺惺相惜的好朋友。它們一起檢討，兩個都很清楚，在上一次的比賽中，它們可以表現(xiàn)得更好。所以，他們決定再賽一場，但這次是同隊合作。它們一起出發(fā)，這次可是兔子扛著烏龜，直到河邊。在那里，烏龜接手，背著兔子過河。到了河對岸，兔子再次扛著烏龜，兩個一起抵達終點。比起前次，它們都感受到一種更大的成就感。
這故事的有什么啟示?
個人表現(xiàn)優(yōu)異與擁有堅強的核心競爭力固然不錯，但除非你能在一個團隊內(nèi)(與別人)同心協(xié)力，并掌控彼此間的核心競爭力，否則你的表現(xiàn)將永遠在標準之下，因為總有一些狀況下，你是技不如人，而別人卻干得蠻好的。團隊合作主要就是有關(guān)情境(權(quán)變)領(lǐng)導(dǎo)這檔事，讓具備處理某一情境能力(核心競爭力)的人當(dāng)家做主。
從這故事，我們可以學(xué)到更多
我們了解，在遭逢失敗后，兔子和烏龜都沒有就此放棄。兔子決定更拼，并且投入更多的努力。在盡了全力之后，烏龜則選擇改變策略。在人的一生中，當(dāng)失敗臨頭時，有時我們需更加努力。有時則需改變策略，嘗試不同的抉擇。有時候，兩者都要一起來。兔子和烏龜也學(xué)到了最關(guān)鍵的一課。當(dāng)我們不再與競爭對手較力，而開始逐鹿某一情境時，我們會表現(xiàn)得更好。
1980年代，當(dāng)古茲維塔接掌可口可樂執(zhí)行長時，他面對的是百事可樂的激烈競爭，可口可樂的市場成長正被它蠶食掉。古茲維塔手下的那些管理者，把焦點全灌注在百事可樂身上，一心一意只想著一次增長百分之零點一的市場占有率。古茲維塔決定停止與百事可樂的競爭，而改與百分之零點一的成長此一情境角逐。
他問起美國人一天的平均液態(tài)食品消耗量為多少?答案是十四盎斯。可口可樂在其中有多少?答案是兩盎斯。古茲維塔說，可口可樂需要在那塊市場做大占有率。我們的競爭對象不是百事可樂，要是占掉市場剩余十二盎司的水、茶、咖啡、牛奶及果汁。當(dāng)大家想要喝一點什么時，應(yīng)該是去找可口可樂。
為達此目的，可口可樂在每一街頭擺上販賣機，銷售量因此節(jié)節(jié)上升，百事可樂從此再也追趕不上。
結(jié)論：龜兔賽跑的故事啟發(fā)我們良多。最重要的是：動作快且前后一致的人總是勝過緩慢且持續(xù)的人;依著自己的優(yōu)勢(專長)來工作;結(jié)合所有的資源且團隊合作的人，總是打敗單打獨斗者;面對失敗時，絕不輕言放棄;最后，與某一情境競爭，而不是限定某對手。
雖然龜兔賽跑的寓言故事，我們早就耳睹目熟了，但后面的版本并不是所有朋友都看過的。我們在上學(xué)的時候，也曾經(jīng)自己寫過多個版本的龜兔賽跑。有的說烏龜在重新賽跑中依然獲得了勝利，有的說兔子克服了壞毛病贏得了比賽，但從沒有人寫過龜兔互贏的結(jié)局。在目前市場經(jīng)濟競爭激烈的時候，過去那種憑個人英雄主義的干勁是不能長久的，也是不能成功的。許多的時候靠的是大家之間取長補短，互助互利，共同為集體的利益而奮斗。
俗話說，“一個和尚挑水喝，兩個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝。”，俗話也說“一只螞蟻來搬米，搬來搬去搬不起，兩只螞蟻來搬米，身體晃來又晃去，三只螞蟻來搬米，輕輕抬著進洞里。”這兩種說法有截然不同的結(jié)果。“三個和尚”是一個團體，可是他們沒水喝是因為互相推諉、不講協(xié)作;“三只螞蟻來搬米”之所以能“輕輕抬著進洞里”，正是團結(jié)協(xié)作的結(jié)果。
隨著知識技術(shù)時代的到來，各種知識、技術(shù)不斷推陳出新，競爭日趨緊張激烈，社會需求越來越多樣化，使人們在工作學(xué)習(xí)中所面臨的情況和環(huán)境極其復(fù)雜。在很多情況下，如果還依靠過去那種個人能力，已經(jīng)完全不能適應(yīng)各種錯綜復(fù)雜的情況。所以這個時候我們做事要講究是團體精神，并且團隊中的每個成員之間相互依賴、互相溝通、共同上進。只有綜合大家的優(yōu)勢，才能解決面臨的困難和問題，也才能取得事業(yè)上的成功
哲理故事三百篇讀后感篇三
管理學(xué)中有個木桶原理：一個木桶由許多塊木板組成，如果組成木桶的這些木板長短不一，那么這個木桶的最大容量不取決于長的木板，而取決于最短的那塊木板。
一個企業(yè)好比一個大木桶，除非這個企業(yè)人浮于事，否則每一個員工都是組成這個大木桶的不可缺少的一塊木板。這個企業(yè)的最大競爭力往往不只取決于某幾個人的超群和突出，更取決于它的整體狀況，取決于它是否存在某些突出的薄弱環(huán)節(jié)。
而員工則好比是木桶的桶底，這個桶底是由員工的人文素養(yǎng)及他所掌握的各項專業(yè)知識和技能構(gòu)成的。如果桶底不是堅固無缺的，那么當(dāng)木桶的容量隨著木板的加長而增大到一定程度時，桶底便開始泄露，嚴重的情況下桶底會開裂甚至?xí)撀涠钅就罢麄€崩潰。
隨著社會、經(jīng)濟的飛速發(fā)展，人力資源優(yōu)勢正在替代傳統(tǒng)的物質(zhì)資源優(yōu)勢，“以人為本”已逐漸成為企業(yè)的共識，人文因素對企業(yè)的經(jīng)營管理和整體競爭力的影響力越來越大，企業(yè)員工，特別是企業(yè)中高層的管理人員和技術(shù)人員越來越需要具備必要的人文素養(yǎng)?？捎捎谖覈睦矸挚埔约皯?yīng)試教育的缺陷，經(jīng)我國教育體制培養(yǎng)出來的大多數(shù)人的桶底是薄弱的。傳統(tǒng)學(xué)歷教育沒有給我們造就一個好的桶底，那么企業(yè)就很有必要在企業(yè)員工培訓(xùn)時補上這一課。
企業(yè)的“木桶”容量要增大，員工的培訓(xùn)就必不可少。
“問渠哪得清如許，為有源頭活水來。”能讓團隊不間斷地學(xué)習(xí)，就是一個好的領(lǐng)導(dǎo)者。
長遠來看，唯一能持久的競爭優(yōu)勢，就是你的組織有能力比對手學(xué)習(xí)得更快。沒有一種外力能搶走你這個優(yōu)勢。任何人想模仿你，在他們模仿中，你又超越他一大步了。
木桶原理是由美國管理學(xué)家彼得提出的。說的是由多塊木板構(gòu)成的水桶，其價值在于其盛水量的多少，但決定水桶盛水量多少的關(guān)鍵因素不是其最長的板塊，而是其最短的板塊。這就是說任何一個組織，可能面臨的一個共同問題，即構(gòu)成組織的各個部分往往是優(yōu)劣不齊的，而劣勢部分往往決定整個組織的水平。若僅僅作為一個形象化的比喻，“水桶定律”可謂是極為巧妙和別致的。但隨著它被應(yīng)用得越來越頻繁，應(yīng)用場合及范圍也越來越廣泛，已基本由一個單純的比喻上升到了理論的高度。這由許多塊木板組成的“水桶”不僅可象征一個企業(yè)、一個部門、一個班組，也可象征某一個員工，而“水桶”的最大容量則象征著整體的實力和競爭力。
木桶理論延伸出的管理思想?yún)s是非常得多，也適用于我們?nèi)粘５钠髽I(yè)管理。如果把每個企業(yè)都看作是不同的一個水桶，那么水桶的大小也不可能完全一致。直徑大的水桶，其儲水量自然要大于其它水桶。也就是說，一個企業(yè)在進入市場之初，他的起步也是不完全一樣的，有的基礎(chǔ)扎實，有的基礎(chǔ)局促，有的資源面廣，有的資源面窄，這都對企業(yè)的最初的發(fā)展起到關(guān)鍵的作用。
學(xué)過物理的人都知道，在周長相同的條件下，圓形的面積大于方形的面積。因此圓形水桶是所有形狀的水桶中儲水量最大的，它強調(diào)組織結(jié)構(gòu)的運作協(xié)調(diào)性和向心力，圍繞一個圓心，形成一個最適合自己的圓。從企業(yè)管理來說，企業(yè)的每一塊資源都要圍繞一個核心，每一個部門都要圍繞這個核心目標而用力，作為管理者來說，偏坦任何一個部門都會對水桶的最后儲水量帶來影響。
但現(xiàn)實情況也如水桶一樣，每個企業(yè)或者部門總會有最短的一塊板，最初的木桶理論告訴我們，水桶的儲水量取決于最短板的高度。不過，在特定的使用狀態(tài)下，通過相互配合，可增加一定的儲水量，如有意識地把水桶向長板方向傾斜，其儲水量就比正立時的水桶多得多;或為了暫時的提升儲水量，可以將長板截下補到短板處，從而提高儲水量。但水桶的長久儲水量，還取決于水桶各木板的配合緊密性，配合要有銜接，沒有空隙，每一塊木板都有其特定的位置和順序，不能出錯。如果每塊木板間的配合不好，出現(xiàn)縫隙，最終只能導(dǎo)致漏水。一個團隊，如果沒有良好的配合意識，不能做好互相的補位和銜接，最終儲水量也不能提高。單個的木板再長也沒用，這樣的木板組合只能說是一堆木板，而不是一個完整的水桶、一個團隊。
當(dāng)然一個完美的木桶，一個基本整齊的木桶，最后至少也需要有兩塊木板比其它木板更長更牢固最牢固的木板裝成提柄，以便能輕松提取。這兩塊長板必須能負荷起整個水桶的重量，這就是板塊的明星效應(yīng)：光光這水桶的板都一樣長，只是說明你有這個儲水潛力，如何發(fā)揮潛力及把它運用出來，必須要有一定的借力，運用提或拉的動作操作起來。作為企業(yè)，必須要培養(yǎng)核心競爭優(yōu)勢，以這一二點核心優(yōu)勢能夠統(tǒng)領(lǐng)整個公司的發(fā)展。否則只是企業(yè)作為一個光溜溜的水桶，實在難將它輕易提起。
現(xiàn)在社會比以往更講究團隊的精神，而團隊的精神在于每一份子都要努力成長，避免成為最短的木板，才能讓整個團隊越做越好。
哲理故事三百篇讀后感相關(guān)文章：
4.王二小故事讀后感