相信很多同學(xué)對(duì)很多書有許多讀后感觸。下面是學(xué)習(xí)啦小編給大家?guī)淼膸灼x后感范文，歡迎閱讀!

海底撈你學(xué)不會(huì)讀后感2200字篇一：

今天晚上一口氣把黃老師的這本書讀完，確實(shí)很有感觸。做了咨詢這些年，早期的時(shí)候看到公司知識(shí)庫里那些漂亮的Methodology和Deliverables，非常迷信戰(zhàn)略工具、流程、制度、KPI和方法，經(jīng)過這些年的鍛煉，自己也掌握了不少。但近幾年，尤其是自己逐漸承擔(dān)一些管理的責(zé)任，并走過幾家公司，看過很多客戶之后，才逐漸體會(huì)到那些工具、制度、流程、KPI和方法做不到的、以及背后的東西。真正能讓一個(gè)組織成功的東西，決不僅僅是某些機(jī)械的制度和方法，而是原來大家認(rèn)為很虛的文化、價(jià)值觀等核心的精神，這才是讓一個(gè)組織卓越的原因，讓一些普通平凡的人聚集在一起，實(shí)現(xiàn)偉大成就的原因。

我理解海底撈的價(jià)值觀核心，是對(duì)顧客的真心對(duì)待，對(duì)員工的體貼、信任和尊重。圍繞著這些而形成的一整套管理思路和做法，又正激勵(lì)了這個(gè)價(jià)值觀，使一群看似平凡的人做出了神奇的成就，從而形成難以復(fù)制和模仿的東西。如果從流程、制度的角度去分析這一問題，將無異于緣木求魚，不得要領(lǐng)，只見一葉而不見一木。事實(shí)上，我們很多采用過的工具和方法，往往也如同隔靴搔癢，或管中窺豹，either難以發(fā)現(xiàn)真正的問題和原因，or全面系統(tǒng)地理解整個(gè)體系。

這讓我想起了我曾經(jīng)的一個(gè)客戶，我曾經(jīng)看過的一篇文章，和我曾經(jīng)經(jīng)歷的一次培訓(xùn)。

那個(gè)客戶，就是三一重工。當(dāng)年我服務(wù)過的三一，還不是現(xiàn)在全球化的三一，只是剛剛實(shí)現(xiàn)上市目標(biāo)的三一。三一總部在長(zhǎng)沙，長(zhǎng)沙無論從哪方面來說在中國(guó)都只能是個(gè)二線城市，而三一，當(dāng)時(shí)無論從哪方面來說，也都是剛剛做大的民營(yíng)公司。在三一里面，我們可以很容易地發(fā)現(xiàn)，哪怕是一些高管，本身素質(zhì)和智力水平也比較一般，管理的知識(shí)也掌握得不那么透徹。但在這家企業(yè)里面，會(huì)感到一種精神——一種類似于當(dāng)年紅軍爬雪山過草地的奮斗精神；而整個(gè)公司的精神領(lǐng)袖就是董事長(zhǎng)，他的理想、愿景、戰(zhàn)略思想和為人處世的思路，都很好的貫徹在企業(yè)中。沒有明顯的派系，沒有僵化的制度流程，就是這樣的一種精神，讓他們以“只爭(zhēng)朝夕”的緊迫感，把企業(yè)迅速做大，并延伸到全球市場(chǎng)。而這種價(jià)值觀，我在其他的重工企業(yè)都沒有體會(huì)到。三一的企業(yè)精神和海底撈不同，但不同的價(jià)值觀、文化和企業(yè)精神，使他們各自獲得了自己的成功。

曾經(jīng)看過的那篇文章，叫《績(jī)效主義毀了索尼》。這篇文章是一位索尼的元老級(jí)人物所寫，他從當(dāng)年的索尼精神及其實(shí)質(zhì)內(nèi)容開始寫起，論述了索尼精神到底是什么——是那種對(duì)質(zhì)量、對(duì)創(chuàng)新的不懈追求，是精益求精的精神。這種精神體現(xiàn)在很多方面，而在早期的索尼，圍繞著這些價(jià)值觀形成了一些獨(dú)特的KPI和做法，這些做法又對(duì)價(jià)值觀實(shí)現(xiàn)了正激勵(lì)。這些價(jià)值觀和文化中，還存在些說不清道不明的，有東方特色的東西。但后來引入美國(guó)式績(jī)效評(píng)估后，完全以數(shù)字驅(qū)動(dòng)，以結(jié)果導(dǎo)向，以冷冰冰的制度取代了那種對(duì)創(chuàng)新的鼓勵(lì)，索尼精神就逐漸淡化消失掉了?，F(xiàn)在的索尼，雖然仍有自己的特色，但比起早年的索尼，已經(jīng)“泯然眾人矣”。這不能不說，那種不管三七二十一而照搬過來的所謂先進(jìn)實(shí)踐，可能是一種毒藥，它殺死的，是真正那些有核心生命力的東西。而海底撈績(jī)效考核那種讓人大跌眼鏡的做法，不能不說是符合他們自己管理特點(diǎn)和特色的。如果真的用傳統(tǒng)指標(biāo)去考核，反而如同書中說的，難以堅(jiān)持他們真正看重的一些東西。

曾經(jīng)接受的培訓(xùn)，是當(dāng)年在哈佛商學(xué)院接受的“AdvancedOperationStrategy”的培訓(xùn)。課上老師拿出了豐田制造體系的案例來討論，大家討論的特別熱烈。其中一個(gè)重要的話題，就是當(dāng)年豐田在美國(guó)設(shè)廠，它招聘的工人很多是在通用、克萊斯勒這樣的公司干過的，但為什么同樣的一個(gè)人，在通用時(shí)就次品連連，態(tài)度惡劣，而到了豐田，就成為工作質(zhì)量高、工作態(tài)度好的優(yōu)秀員工呢？案例上面專門提到一個(gè)黑人工人，他的家屬后來給豐田發(fā)了感謝信，感謝豐田給這個(gè)工人帶來的變化，使他們?nèi)叶际芤?。這個(gè)工人當(dāng)年在通用時(shí)，是個(gè)典型的壞孩子，不聽管教，違反紀(jì)律，而且好斗，“Youdon'twanttomeethiminthedark”——老師說，這樣的人你絕不希望在黑暗中見到他。而他到了豐田后，很快就變成一個(gè)有責(zé)任感、勤快、待人和氣、工作質(zhì)量?jī)?yōu)秀的工人，并使他的家庭都得到了改善。這一切的變化，從運(yùn)營(yíng)的角度而言，是豐田制造體系的作用；從價(jià)值觀和文化的角度而言，與豐田重視、關(guān)心、尊敬基層員工，現(xiàn)場(chǎng)解決問題，把發(fā)現(xiàn)和解決問題的權(quán)力下放給生產(chǎn)線上的員工有很大關(guān)系。通過對(duì)人的尊重，豐田不僅僅提升了自己的產(chǎn)品質(zhì)量，而且?guī)蛦T工找回了自信和尊嚴(yán)，使員工整個(gè)生活都發(fā)生了變化。豐田的高質(zhì)量，與海底撈的高客戶滿意度，都很大程度上來自高員工滿意度；而這，不能不說是價(jià)值觀、文化和企業(yè)精神的神奇作用。

當(dāng)然，這本書后面也提到了海底撈面臨的危機(jī)和挑戰(zhàn)，這又是一個(gè)科學(xué)與藝術(shù)、文化與制度之間平衡的問題。讓我最擔(dān)心的是兩點(diǎn)：一是海底撈現(xiàn)在規(guī)模越來越大，而它的核心價(jià)值和文化等這些“虛的”東西是其成功的核心要素，不像麥當(dāng)勞等這樣通過流程標(biāo)準(zhǔn)化擴(kuò)張的連鎖企業(yè)，如何能夠傳承、推廣并保持服務(wù)水平的統(tǒng)一，這是一個(gè)難題；二是海底撈的文化是尊重、信任和重視員工，但張勇及其核心下屬的管理風(fēng)格開始日趨簡(jiǎn)單粗暴，以“罵”等方式去管理，這種管理方式與其倡導(dǎo)的文化是矛盾的，如何能夠真正建立統(tǒng)一的文化和管理風(fēng)格，會(huì)影響到海底撈未來能否將其文化承繼發(fā)揚(yáng)的問題。這些問題確實(shí)不是傳統(tǒng)的管理手段和咨詢工具就能完全解決的（雖然可以大大改善），這也需要以張勇為首的海底撈管理層，能真正實(shí)現(xiàn)鳳凰涅磐，在保持自己核心優(yōu)勢(shì)的前提下實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，變成一家真正偉大的公司。

而這又談何容易?。?/p>

海底撈你學(xué)不會(huì)讀后感2200字篇二：

兩天時(shí)間斷斷續(xù)續(xù)讀完了《海底撈你學(xué)不會(huì)》，真的感觸很多，這本書帶給我的不止一點(diǎn)點(diǎn)。我很奇怪中信的商業(yè)類書籍怎會(huì)有這種效果，于是買來一本讀究竟，心想黃鐵鷹真有這種不俗的能耐么?，F(xiàn)在想起，好像是有那么一兩處的感動(dòng)，但是淚點(diǎn)還是比較高。強(qiáng)調(diào)這點(diǎn)并不是暗示什么，讀完這本書，其實(shí)還是有收獲。

黃老師筆下的海底撈，肯定是你學(xué)不會(huì)的，任何一個(gè)餐飲企業(yè)也很難學(xué)會(huì)。它的服務(wù)，它的理念，它的草根性，它的人才選拔培養(yǎng)機(jī)制，它的考核方式方法，都是獨(dú)特的。他把普通農(nóng)民工當(dāng)成剛高中畢業(yè)的孩子，把他們住的地方安排在正規(guī)小區(qū)的三居室里，把他們的宿舍配備負(fù)責(zé)飲食起居的阿姨…他把一個(gè)個(gè)洗菜工、傳菜員、服務(wù)員培養(yǎng)成了分店經(jīng)理，采購總管，甚至是企業(yè)副總經(jīng)理…他定期走訪困難員工家庭，贊助優(yōu)秀員工的父母各地旅游…他已經(jīng)成立了自己的企業(yè)大學(xué)——海大！這些，即使是你學(xué)恐怕也沒有實(shí)力去做。張勇先生正是運(yùn)用這種獨(dú)特的管理方式和運(yùn)營(yíng)模式，才得以使海底撈不斷成長(zhǎng)，甚至要撈到國(guó)外去。

但是，從另一個(gè)角度看，我個(gè)人倒對(duì)這種以服務(wù)取勝的法寶存有疑議。服務(wù)員這種終端打折或免單的權(quán)利是為了讓他們獲取顧客下次再來的理由，同時(shí)這種過于積極主動(dòng)的態(tài)度，去一下洗手間，也要點(diǎn)頭哈腰遞您個(gè)紙巾的狀態(tài)，也多少讓一部分人覺得別扭。在我看來，海底撈的價(jià)格與同類火鍋店相比還是要更高一籌。我寧愿去選擇味道獨(dú)特的小肥羊，也不大會(huì)考慮要排隊(duì)等位很長(zhǎng)時(shí)間的海底撈。難道真的是為了免費(fèi)美甲擦鞋，抑或向服務(wù)員索要免費(fèi)的小吃么。可能在中國(guó)目前服務(wù)行業(yè)普遍缺乏微笑和熱情的狀態(tài)下，服務(wù)這張牌還是會(huì)贏很久。只是，蘿卜青菜各有所愛，價(jià)廉味美才是我想追求的。

讀完《“海底撈”的管理智慧》這篇文章后，如獲至寶，“海底撈”的經(jīng)營(yíng)管理理念為：從小事做起，能持之以恒，并不斷學(xué)習(xí)、不斷創(chuàng)造、不斷造就人才、互助互愛、和諧共生，再加上公平的人性化管理?？此坪?jiǎn)易明了，細(xì)想?yún)s發(fā)人深省，做起來殊為不易。我個(gè)人認(rèn)為：大事業(yè)就是像“海底撈”這樣做成功的，做大事的每天都在干什么？其實(shí)就是在干些細(xì)小的小事。每件大事都是由無數(shù)件小事組成，只有日復(fù)一日、年復(fù)一年、始終不渝的做好身邊每一件小事，才能最終做成大事。新中國(guó)成立至今，成功的企業(yè)家或富余人群，絕大部分都不是靠繼承得來的財(cái)富，都是靠自己從小到大、從無到有、辛辛苦苦的一步一步想出來的、做出來的，只有自己想到了、會(huì)做了，才能帶領(lǐng)更多的人一起看、一起干、一起學(xué)，企業(yè)才能做好、做強(qiáng)。

每個(gè)將軍都是從一個(gè)普通的士兵做起的，都是經(jīng)過長(zhǎng)久的、漫無邊際的崎嶇坎坷，無怨無悔的付出，比常人付出更多的汗水和心血，才能從眾多的普通士兵中脫穎而出，才擁有了權(quán)貴和輝煌的成就，而大部分士兵卻是從哪里來、回那里去，形成了將軍打造的營(yíng)盤、流水式的兵。其實(shí)入伍時(shí)老兵和首長(zhǎng)都講過無數(shù)遍，不想當(dāng)將軍的士兵不是好士兵，而明知道如果每個(gè)士兵都當(dāng)將軍了，誰又來當(dāng)士兵呢？只有將軍明白，雖然天天講這個(gè)道理，但還是有絕大部分士兵沒有那么高的境界。做好幾次可以，幾年也可以，但能幾十年都堅(jiān)持做好就難了，絕大部分是不能改造和造就自己的，這就是人性的弱點(diǎn)之一。人人都想做個(gè)成功的人，人人都想過幸福的日子，干得好小事的人，才會(huì)去想大事、才敢去干大事，若每件小事都做好了，這件大事就做成了，持之以恒下去才能成為一個(gè)成功的人，20多年前有一首歌詞就告訴過我們，“幸福不在柳蔭下，幸福不在月光里，幸福它在聰明的智慧里，幸福它在辛勤的汗水里”。其實(shí)成功也好，幸福也好，既簡(jiǎn)單又復(fù)雜，也許從一個(gè)成語、一個(gè)典故或一句詩詞歌賦中理解了、感悟了它的真正含義，并做好了，做到了，你就在成功的同時(shí)收獲了幸福。反之，如果半途而廢、華而不實(shí)、虛心假意、表里不一，老是抱怨自身命不好、運(yùn)氣不如人，他龜兒子運(yùn)氣好、發(fā)財(cái)了、當(dāng)了官，則既虛度了光陰、消耗了生命，到最后還悔之不及。

我們?cè)谶@個(gè)集體組織里工作和生活，與“海底撈”差距在哪里，差距有多大，該怎樣做才能縮小差距，我也在深思、也在不斷糾正。山外有山、人外有人、學(xué)無止境，但學(xué)有捷徑。試想你在工作時(shí)、開會(huì)時(shí)也能踴躍發(fā)言嗎？你的意見得到采納并有好的效果，獎(jiǎng)勵(lì)你10元、50元、100元你內(nèi)心會(huì)很滿意嗎？你的意見沒被采納，或采納了效果不好，你的心情會(huì)好嗎？下次還會(huì)踴躍發(fā)言嗎？下次還會(huì)提出更好的、更有價(jià)值的意見嗎？看了“海底撈”這篇文章后心情久久不能平靜，千里之行始于足下，只要明白了，有方向了，從身邊的每件小事做起，最終一定能走上成功的道路。千萬不要夜里想千條路，早上起來還是走老路，夾到肥肉就罵人，端起酒杯就發(fā)牢騷，那樣既傷心又費(fèi)神，日積月累還會(huì)自我消沉。

任何組織或大的家庭都在為體現(xiàn)公平、創(chuàng)造公平而努力，但結(jié)果卻不盡相同，這并不是不想辦好，實(shí)在是很難辦好。任何組織或大的家庭一旦想做一件大事就會(huì)牽一發(fā)而動(dòng)全身，有一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題就會(huì)引發(fā)一系列負(fù)面的連鎖反應(yīng)，只有正確評(píng)價(jià)、正確理解、正確對(duì)待才方顯公平。站在不同的角度或不同的高度去綜合衡量輕重、利弊，求大平而忽略小不平，自我的心態(tài)才能平衡。也許你對(duì)上司、或?qū)ο聦佟⒒驅(qū)徫?、或?qū)π匠辍⒒驅(qū)Υ龅鹊扔幸庖?，這是因?yàn)槊總€(gè)人的價(jià)值觀、世界觀不同，站的角度、高度不一樣，導(dǎo)致結(jié)果也就不一樣了，如果帶著抱怨和失衡的心態(tài)去工作，不僅做起事來事倍功半，也影響自身聲譽(yù)和工作成績(jī)，還有可能導(dǎo)致身心憂慮，不宜健康。總之，成大事者不拘小節(jié)，你可能在一些小節(jié)中誤解了，陷深了，解開這個(gè)結(jié)，身心就健康了，工作才能順心，生活才能愉快。

海底撈你學(xué)不會(huì)讀后感2200字篇三：

拿到這本書就著急想讀完，看看海底撈到底什么我們學(xué)不會(huì)，來來回回看了三遍，好像看出點(diǎn)東西，現(xiàn)在寫出來分享一下，不對(duì)之處還請(qǐng)包涵更正。

我感覺，海底撈真正把顧客滿意度的責(zé)任和權(quán)力放在了一線員工手上，海底撈的員工真正做到了以店為家，工作很快樂、很用心，能夠準(zhǔn)確、及時(shí)地預(yù)測(cè)顧客需求并隨機(jī)應(yīng)變地用細(xì)心感動(dòng)顧客。

一、海底撈表面的“變態(tài)”服務(wù)后面有強(qiáng)大健全的系統(tǒng)做支撐，并不僅僅是光靠“變態(tài)”服務(wù)打天下的。

說起海底撈，幾乎所有人想到的都是其“變態(tài)”的服務(wù)，不少人會(huì)認(rèn)為海底撈是靠此打天下的，實(shí)際不然，這只是一個(gè)表面現(xiàn)象。在其“變態(tài)”的服務(wù)背后有個(gè)強(qiáng)大的系統(tǒng)，企業(yè)管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，任何優(yōu)秀的企業(yè)都不可能靠“一招鮮”站住腳。之所以會(huì)持續(xù)優(yōu)秀，是因?yàn)槠涓鱾€(gè)環(huán)節(jié)做得都很嚴(yán)密至少是比較嚴(yán)密，環(huán)環(huán)相扣甚緊。譬如，“變態(tài)”的服務(wù)怎么做，怎么能夠讓員工尤其是一線服務(wù)員樂觀、主動(dòng)、誠懇地歡迎顧客到來并為其提供超越期望的服務(wù)？海底撈的系統(tǒng)做到了真正以員工幸福為出發(fā)點(diǎn)，做到了讓員工始終有一種強(qiáng)烈的自豪感，做到了讓員工渴望得到顧客滿意。

二、海底撈對(duì)員工的態(tài)度才是真正的以員工為本，才是真正以員工的幸福為出發(fā)點(diǎn)。

人，只給吃和愛是不夠的，還需要尊敬，對(duì)人的尊敬是信任。海底撈充分認(rèn)識(shí)到了這一點(diǎn)，把員工當(dāng)做兄弟姐妹、把員工幸福作為企業(yè)大事，不僅用心解決員工的衣食住行等基本問題、給予員工家的感覺、給員工創(chuàng)造公平公正的晉升渠道，而且真正把員工當(dāng)作管理者、充分信任員工、給予員工很大的權(quán)力、給員工提供改變命運(yùn)的平臺(tái)，把員工工作的積極性從內(nèi)心深處調(diào)動(dòng)起來了。

三、海底撈的充分授權(quán)是一個(gè)看似簡(jiǎn)單其實(shí)相當(dāng)復(fù)雜的舉措，不可輕易照搬。

說到授權(quán)，這實(shí)際上是一個(gè)復(fù)雜的問題。因?yàn)?，?quán)力不論大小，沒有制約都會(huì)被濫用，哪怕是極少數(shù)人的濫用，得不到有效的制止，也會(huì)形成風(fēng)氣。我們需要在對(duì)員工有充分認(rèn)識(shí)、能夠做到管理者對(duì)權(quán)力的使用心知肚明、監(jiān)督檢查體系都相對(duì)到位的前提下才可以授權(quán)，當(dāng)然對(duì)于為了顧客滿意而發(fā)生在服務(wù)顧客現(xiàn)場(chǎng)的情況，我們應(yīng)該給予服務(wù)員一定的決策空間和適當(dāng)?shù)臋?quán)限，最好讓服務(wù)員本人能夠做到讓顧客滿意，免得因?yàn)榻薪?jīng)理解決問題造成顧客的進(jìn)一步不滿。

四、海底撈的監(jiān)督、檢查、考核方法我們可以考慮借鑒。

監(jiān)督不是管理，好的管理一定是激勵(lì)為主，監(jiān)督為輔。但是，權(quán)力沒有監(jiān)督一定會(huì)被濫用，制度流程沒有檢查一定會(huì)流于形式，績(jī)效沒有考核一定會(huì)形如虛設(shè)。如何監(jiān)督、檢查、考核，我們餐飲業(yè)不能全靠定量，應(yīng)該適當(dāng)考慮定性。譬如，顧客滿意度可通過定性指標(biāo)評(píng)價(jià)，相關(guān)負(fù)責(zé)人可面對(duì)面向顧客了解；創(chuàng)新和工作積極性，可通過巡店和與同事、顧客聊天溝通來了解；對(duì)門店績(jī)效的考核，我們也可以參考海底撈的指標(biāo)：顧客滿意度、員工積極性、干部培養(yǎng)。

五、海底撈在貫徹制度流程與張揚(yáng)員工個(gè)性、激勵(lì)全員創(chuàng)新兩方面的權(quán)衡值得我們深入研究。

制度與流程在保證質(zhì)量的同時(shí)也壓抑了人性，更何況真正有效的流程和制度絕不可能事先設(shè)計(jì)好，必須是邊干邊摸索出來的。因此，海底撈允許員工為了讓客人滿意超越流程和制度以對(duì)顧客實(shí)行差異化服務(wù)。不過，現(xiàn)階段我們需要一套完整的餐館標(biāo)準(zhǔn)化流程和制度，因此我們正在做的系統(tǒng)應(yīng)該全面規(guī)范各個(gè)部門、各個(gè)環(huán)節(jié)的工作標(biāo)準(zhǔn)和流程。但是好的服務(wù)是沒法標(biāo)準(zhǔn)化的，因此在服務(wù)的具體內(nèi)容和服務(wù)方式上應(yīng)該給一線員工適當(dāng)?shù)目臻g，只要真正是為了顧客滿意，我們應(yīng)鼓勵(lì)員工在流程的基礎(chǔ)上改進(jìn)、創(chuàng)新思路和做法，并對(duì)相關(guān)細(xì)節(jié)的規(guī)定大膽提議改進(jìn)。

另外，我們一直在推行的創(chuàng)新是否可以變個(gè)說法或者說變個(gè)思路。海底撈并不刻意推行創(chuàng)新，只是努力創(chuàng)造讓員工愿意工作的環(huán)境結(jié)果創(chuàng)新就不斷涌出來了，更何況創(chuàng)新不是想創(chuàng)就能創(chuàng)出來的。實(shí)際上，我們不少員工可能認(rèn)為創(chuàng)新這個(gè)詞太大，離自己太遠(yuǎn)，因此我考慮我們應(yīng)廣開言路、完善溝通渠道，鼓勵(lì)員工勇于提出自己的想法、善于指出公司在流程和制度方面細(xì)節(jié)上的不足，公司收集到信息后一定要及時(shí)反饋。

六、海底撈員工的超強(qiáng)執(zhí)行力應(yīng)該也是其超越同行很重要的一方面。

海底撈員工能把張勇當(dāng)“神”，對(duì)他的話不折不扣地執(zhí)行，這一點(diǎn)無疑是非常重要的。如何能夠提高員工的執(zhí)行力，如何能夠讓員工像宗教信徒一樣相信公司的理念和戰(zhàn)略。

七、海底撈師帶徒式的發(fā)展方式應(yīng)該不是一個(gè)特別好的方式，不具有可持續(xù)性。

師帶徒式的發(fā)展優(yōu)點(diǎn)是能夠傳神并且簡(jiǎn)單，我們?cè)诙唐趦?nèi)可以適當(dāng)考慮這種方式，實(shí)行誰培養(yǎng)的人誰管理的方式，“誰的能力強(qiáng)，誰帶的兵就多；誰帶的兵多，誰在軍中的軍階就高”這樣的制度從一定程度上可以激勵(lì)公司的干部培養(yǎng)，為公司的短期發(fā)展注入活力。同時(shí)，我們應(yīng)明確這種制度的弊端，因?yàn)閹熗絺鬟f容易走形，每個(gè)徒弟學(xué)到師傅的90%，到了第五代就變成了59%。因此，我們要在在師帶徒式的發(fā)展方式下完善制度和流程，盡量把所有的精髓用文字、圖片、視頻等各種方式形成標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，這才是長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展之計(jì)。

八、“員工也是顧客”，我們應(yīng)該怎樣來落實(shí)這一點(diǎn)？

員工是我們的內(nèi)部顧客，公司應(yīng)該形成倒金字塔結(jié)構(gòu)，所有的員工最終都是在為顧客滿意服務(wù)，每個(gè)工作的下游員工就應(yīng)該是上游員工的顧客，一級(jí)服務(wù)一級(jí)，每一級(jí)都應(yīng)該以追求“顧客”滿意度為目標(biāo)，老板也不能例外。在追求顧客滿意度上，一線員工才是最重要的。

九、海底撈倡雙手改變命運(yùn)的文化是值得我們深思和學(xué)習(xí)的。

同為火鍋業(yè)態(tài)，我們應(yīng)該認(rèn)真研究海底撈的晉升體制和福利待遇。我們有沒有給員工建立起一個(gè)“雙手改變命運(yùn)”的信念，有沒有給予員工有競(jìng)爭(zhēng)力的福利待遇，有沒有給員工一個(gè)公平公正合理透明的晉升渠道，有沒有給予員工明確的職業(yè)發(fā)展方向和希望，有沒有讓員工感到強(qiáng)烈的幸福感和自豪感。(www.duhouyougan.com 讀后