打破常規(guī)就意味著改變，而改變就是要向常規(guī)思維、行為、習慣、經(jīng)驗挑戰(zhàn)，不破不立，破舊方能立新，只有改變舊有觀念，敢于打破常規(guī)，下面是小編為大家?guī)淼拇蚱埔磺谐Ｒ?guī)讀后感，希望你們喜歡。

打破一切常規(guī)讀后感1

有這樣一個著名的實驗：把六只蜜蜂和同樣多的蒼蠅裝進一個玻璃瓶中，然后將瓶子平放，讓瓶底朝著窗戶，會發(fā)生什么情況?你會看到，蜜蜂不停地想在瓶底上找到出口，一直到它們力竭倒斃或餓死;而蒼蠅則會在不到兩分鐘之內(nèi)，穿過另一端的瓶頸逃逸一空。

蜜蜂以為“囚室”的`出口必然在光線最明亮的地方;它們不停地重復著這種合乎邏輯的行動。對蜜蜂來說，玻璃是一種超自然的神秘之物，它們在自然界中從沒遇到過這種突然不可穿透的大氣層;而它們的智力越高，這種奇怪的障礙就越顯得無法接受和不可理解。

那些“愚蠢”的蒼蠅則對事物的邏輯毫不留意，全然不顧亮光的吸引，四下亂飛，結(jié)果誤打誤撞地碰上了好運氣;這些頭腦簡單者總是在智者消亡的地方順利得救。因此，蒼蠅得以最終發(fā)現(xiàn)那個正中下懷的“出口”，并因此獲得自由和新生。

人們在一定的環(huán)境中生活和工作，久而久之就會形成一種固定的思維模式，我們稱之為慣性思維，也是我們常說的“常規(guī)”。常規(guī)是人們吸光于從固定的角度來觀察、思考事物，以固定的方式來接受事物，它是創(chuàng)新思維的天敵，正如蜜蜂的經(jīng)驗讓他們朝著窗戶亮光的方向去找出口一樣。

打破一切常規(guī)讀后感2

看到《首先，打破一切常規(guī)》(下面簡稱“《書》”)封面的時候，我卻嗤之以鼻，我從不相信有所謂的“成功秘訣”，這與說自己會咒語一樣荒.唐的slogo，所以猜想這是一本典型的成功學讀物。

帶著叛逆的心我走入“馬庫斯·白金漢”“與柯特·科夫曼”的著作。在《書》的前面很長的篇幅，都在以各種觀點印證《書》中提出來的12個問題對公司的發(fā)展有非常大的裨益。讓我想到或許這本書是在賣蓋洛普公司的調(diào)研的“狗皮膏藥”，事實上越看下去甚至讓我失去耐心。

從第三章開始，我才真正閱讀到脫離“賣狗皮膏藥”的正題，“選撥人才、界定結(jié)果、發(fā)揮優(yōu)勢和因才適用”。書中運用大量豐富的真是的故事，有正面的有錯誤的證據(jù)逐步把我?guī)У?a href='http://www.yishupeixun.net/fwn/fansi/' target='_blank'>反思的意境中去。我結(jié)合自己的公司不斷對照、懷疑、猜想一個一個的論點、故事、方法，確實給我?guī)砗芏鄡?yōu)秀的觀點?！∥覀冋嬲J識自己嗎?我們是高傲的，自卑的，健談的，穩(wěn)重的……到底哪一個才是真正的自己，我們做什么工作才是最大發(fā)揮自己的優(yōu)勢?這等等的思考，都不僅僅對老板、經(jīng)理，任何一名員工都需要仔細定位。什么是優(yōu)秀，跟自己比，跟過去比，跟同行比，還是?我想很多公司都愿意把標尺和目標結(jié)合起來，以結(jié)果導向。但是，我們都真正認識到結(jié)果嗎?

本書中教會我們?nèi)绾卫米约旱拈L處，發(fā)揮自己的長處;經(jīng)理人如何找到職員的才干，善加利用每個人的才干。于是每個人在適合自己的崗位上做一名明星員工。本書作者認為人是無法改變的，能夠發(fā)揮現(xiàn)有的優(yōu)勢就已經(jīng)很不容易了，但人往往最難了解的就是自己，如何界定自己具有那種才干，如何區(qū)別自己的才干和技能?作者認為才干是先天的，先天的才干在不同的環(huán)境，不同的時代背景，才干所表現(xiàn)的結(jié)果會一樣嗎?我認為具有先天才干的人在后天培養(yǎng)時會事半功倍，如果不努力也是枉然;而不具備先天才干的人在后天培養(yǎng)時只要他肯付出足夠的努力也會變成優(yōu)秀的行業(yè)精英。

才干大致分為三種：奮斗才干，思維才干，交往才干。奮斗需要動力，思維是一種習慣，交往取決于態(tài)度。作者認為動力，習慣，態(tài)度都是才干，是改變不了的。但我認為良好的習慣可以養(yǎng)成，態(tài)度也可以被改變。

每個人都有特殊的才干，現(xiàn)實中我們要思考的是如何讓每個特殊的才干都能發(fā)揮出來，很多時候都是改變自己來適應環(huán)境，所以很多人別無選擇，能夠發(fā)揮個人的技能和知識就很不錯了。是否能讓自己的才干被發(fā)現(xiàn)加以利用已經(jīng)不重要了。只能是改變習慣，改變態(tài)度來適應社會。

打破一切常規(guī)讀后感3

首先打破一切常規(guī)，這個是本有關(guān)管理的書。最近在短短續(xù)續(xù)的讀這本書。慢慢地已開始有些感悟和心得，現(xiàn)在分享給大家。很多優(yōu)秀的經(jīng)理人，在多年管理的沉淀中，總結(jié)了一句這樣的話：“人是不會改變的，不要為填補空缺而枉費心機，而應多多發(fā)揮現(xiàn)有優(yōu)勢，做到這一點就已經(jīng)不容易了?！边@句話自己感同深受。做為一個經(jīng)理人，就管人而言，基本上可以分為四大職責：選把人，提出要求，激勵他和培養(yǎng)他。經(jīng)理人在選拔人才時即要關(guān)注求職者的智能經(jīng)驗，更關(guān)注求職者是否具備所需才干。雖然通過培訓和個人的努

經(jīng)理不要去做鐵杵磨成針的工作，要區(qū)別對待每個員工，要做的頭等大事就是準確識別員工優(yōu)勢，把他放到適合他的崗位上，從而幫助他充分發(fā)揮優(yōu)勢。力，一名員工可以達到一定的業(yè)績水平，但是惟有具備所需要的才干的員工，才可能在各自的崗位上出彩。人是需要通過工具測量，才能知道高矮胖瘦，管理也是需要工具測量的。大量的經(jīng)理人通案例和數(shù)據(jù)證明，如果一個團隊或一個部門能滿足以下幾點，就會是一個好的團隊。自己回想自己在學習期間所帶的團隊，沒有做到這樣。所以帶的團隊不溫不火，還充滿了各種小摩擦呀。通過今天下午的小游戲，就完全暴露出來了。沒有有效溝通，數(shù)據(jù)不提供，配合沒有默契、各自忙各自的事情、都想當老大。這樣組織

是管理是混亂的。如果真的是真刀實槍的帶這樣的團隊，做項目就徹底完了，做做沙盤演習還可以，不過沙盤也可以折射出不同人不同的問題。但是人性，總是看的是對方的問題，而忽略了自己的問題。圣經(jīng)說： 為什么看見你弟兄眼中有刺，卻不想自己眼中有梁木呢? 有時候，我們像有聚光燈一樣，只看別人的缺點，確看不到自己的問題。這樣的人是不會思考、不會進步的。

打破一切常規(guī)讀后感4

在本書的第2章中，不但鞏固了經(jīng)理重要性的知識，并且明確闡述了成為優(yōu)秀經(jīng)理的過程。第1章中提出的“蓋洛普12個問題法則”，本章將這12題劃分為4個部分，將每個部分的題目出色的完成，讓下方的員工對每部分都打5分，就完成了成為優(yōu)秀經(jīng)理的4步。

首先起點是“我的獲缺，很簡單的2題，奠定了員工工作的基本需要。雖然按照字面意思明白，只是簡單的設備和工作資料的需要。實際上，卻是經(jīng)理的精神傳播基矗如果一個經(jīng)理，連最基本的布置工作。了解工作資料，帶給員工工作所需的潛質(zhì)都沒有，那這個經(jīng)理完全能夠下崗了。正因這是基礎，是根基，是經(jīng)理務必掌握的技能。

第1步”我的奉獻“：這是很重要的一步，也是優(yōu)秀員工與那些普通員工的所期望得到的區(qū)別。普通員工，更看重的可能僅僅是工資待遇，是物質(zhì)需要。但是往往那些看重個人價值的員工，在工作崗位上表現(xiàn)的最出色。他們需要的是精神的支持和個人價值的體現(xiàn)。他們更愿意奉獻自己，但是需要得到經(jīng)理的肯定作為回報。這些肯定更能鼓勵這些優(yōu)秀的員工發(fā)揮自己的所長。

第2步”我的歸屬“：這個問題如果在50年代的中國，我堅信沒人能提出來。正因那時的人們，真的就是以廠為家，以工作為驕傲。但是隨著經(jīng)濟的發(fā)展，此刻的員工更看重的是經(jīng)濟的收入。當這些員工走過了第1步以后，他們需要的就不僅僅僅是經(jīng)濟收入和價值的體現(xiàn)。他們更想擁有的是真正的歸屬感?；蛟S很多新員工會說，誰愿意在那里干一輩子埃但是很多優(yōu)秀的老員工卻會說，我在那里干了這么久，那里已經(jīng)成為我生活的一部分了。前提條件是，這些老員工真正的了解公司，認同公司的政策，認同經(jīng)理的工作潛質(zhì)。而公司也將這些員工當成自己的家人，當然這是從規(guī)章制度中體現(xiàn)不出來的，只有透過經(jīng)理的潛質(zhì)才能體現(xiàn)，經(jīng)理是傳播這一信息的重要人員。

打破一切常規(guī)讀后感5

當我讀到這的時候我不得不首先，打破一切常規(guī)去思考問題，去審視我的公司，去過濾我的每一個部門經(jīng)理，去回憶我的每一個員工如果你有員工流失的問題，就該首先看看你的經(jīng)理們。經(jīng)理決定你的工作環(huán)境，并時刻影響這種環(huán)境。與其在一家有著開明的和員工至上的企業(yè)文化的公司里跟著一個糟糕透頂?shù)慕?jīng)理工作，倒不如在一家有點古板的公司里跟著一位出色的經(jīng)理創(chuàng)業(yè)。當我的眼睛劃過這字字句句的時候，我的思維就象一頭脫僵的野馬猛然間轉(zhuǎn)到了另一個軌道，我貪婪的吸收著書中的每一個新穎觀點!我早就知道：從心理學家泰勒的經(jīng)濟人和梅約指導的霍桑實驗(照明度實驗、福利實驗、訪談實驗、群體實驗)中不難看出人們一向在研究員工績效、員工的保留率等一切和企業(yè)興衰息息相關(guān)的員工心理，我們把因此的焦點都放在了員工的身上，從360個角度研究員工想要的東西，卻從在沒有在意過經(jīng)理對員工的影響有多大。

Q12的問題給了我們一個測量優(yōu)秀經(jīng)理的標準，從員工對Q12回答的肯定程度能夠直接的反應經(jīng)理的水平，在Q12中前6個問題是最具有威力的，員工對6個問題的肯定回答，將是創(chuàng)造良好而高效環(huán)境的開始。簡單而高效的測量工具，讓經(jīng)理們明白工作從哪入手，哪里需要加強，給了我們一個優(yōu)秀經(jīng)理發(fā)奮的方向!

選拔人、提出要求、激勵人、培養(yǎng)人是經(jīng)理的四項核心工作。選拔人時，重在選才干而不僅僅僅看工作經(jīng)驗、智力或決心。傳統(tǒng)的招聘大多數(shù)注重的是工作經(jīng)驗、學歷等一些外顯的特征，而忽視了最重要的---才干;書中對才干做了簡短的定義和舉例說明，但是到底如何選才干才是我最想學習的重點，書中有提到選才干的訣竅在面試，才干面試要單獨進行，他只有一個目的：發(fā)現(xiàn)求職的思維、感覺或行為模式是否與工作需要吻合。我很喜愛書中提出的過濾器這個概念，就像我有一次去參加培訓有個講師解釋人的性格所說的話不一樣性格的人看世界，就像戴了不一樣的有色眼睛

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