現(xiàn)代員工管理方法
企業(yè)對員工的管理一直是個很頭痛的問題，企業(yè)要想快速穩(wěn)步的發(fā)展，首先就要解決管理員工的問題，管理不是隨隨便便的敷衍了事，是有方式方法的，今天小編為大家推薦現(xiàn)代員工管理方法。
現(xiàn)代員工管理方法有什么
目標管理
企業(yè)中很多時候都會制定企業(yè)的長期或者是短期的目標，比如這個月的銷售額要達到多少，下個月是多少，這個都是目標，企業(yè)制定好目標，就要動員所有的員工來參與這個計劃，讓公司的目標變成員工和公司的共同目標，這樣有利于發(fā)揮團隊的力量，讓員工的利益和企業(yè)的利益結(jié)合在一起，更有利于發(fā)揮員工的力量，來達成公司的目標。
例外管理
企業(yè)的所有事情沒有必要都要領導來處理，作為領導只要處理那些例外的事情就好，就是賦予員工決定權(quán)，在什么范圍內(nèi)，企業(yè)員工可以自己決定怎么做，不需要領導的決策，這樣可以提高企業(yè)員工的積極性，也可以減輕領導者的工作負擔，有利益員工更好的為企業(yè)工作奉獻。
參與管理
企業(yè)不要把員工鼓勵起來，也要讓員工參與到企業(yè)的管理中，比如企業(yè)生產(chǎn)線的員工，他們是直接參與生產(chǎn)的，肯定會對產(chǎn)品和生產(chǎn)線很清楚，知道哪里有問題，哪里需要改進，這些是領導者不能知道的呢，這時候讓員工參與其中，也是對員工的一個重視，很能激發(fā)員工工作積極性的。
系統(tǒng)管理
對確定的企業(yè)流程進行管理，一個企業(yè)要快速發(fā)展，就一定要把企業(yè)的管理進行完善，形成一個系統(tǒng)管理，把企業(yè)作為一個大系統(tǒng)，對那些不斷重復的活動有許多規(guī)定和指令，員工一定要配合好領導的工作，只有在這樣的環(huán)境中，大家才可以把事情做好，企業(yè)才會有利。
分權(quán)管理
分權(quán)就是轉(zhuǎn)交責任，一個領導不是什么決策都自己作，而是將確定的工作委托給他的員工，讓他們有一定的判斷和獨立處理工作的范圍，同時也承擔一部分責任。提高員工的工作意愿和工作效率。因為參與責任提高了積極性。領導可以從具體工作中解放出來，可以更多投入本身的領導工作，分權(quán)管理是個很不錯的管理方式，現(xiàn)在很多企業(yè)都是在這樣的實施，效果很明顯。
漫步管理
最高領導不埋頭在辦公室里而盡可能經(jīng)常地讓下屬看見他——就像“漫步”那樣在企業(yè)轉(zhuǎn)悠。企業(yè)領導從第一手(直接從職工那里)獲知，職工有什么煩惱和企業(yè)流程在哪里卡住了。而且，上司親自察看工作和傾聽每個職工的話對職工也是一種激勵，這樣的方式有利于員工工作。
現(xiàn)代企業(yè)管理法則
1、魚缸法則
什么是魚缸法則
養(yǎng)在魚缸中的熱帶金魚，三寸來長，不管養(yǎng)多長時間，始終不見金魚生長。然而將這種金魚放到水池中，兩個月的時間，原本三寸的金魚可以長到一尺。因此，被稱為魚缸法則。
魚缸法則故事
走進美國超大公司紐約總部，首先印入眼簾的是辦公室門口擺著的一個漂亮的魚缸。魚缸里十幾條產(chǎn)自熱帶的雜交魚開心的嬉戲著，它們長約三寸，脊背一片紅色，頭尤其大，長得很是漂亮。進進出出的人幾乎都會因為這些美麗的魚而駐足停留。
頭大背紅的小魚們一直在魚缸中鮮活地生長著，它們過地相當自得其樂，時而游玩，時而小憩，吸引著眾人欣賞地目光。兩年過去了，小魚們地個頭似乎沒有什么變化，依舊三寸來長，在小小地魚缸里游刃有余地游來游去。
這一天，董事長地頑皮小子來找父親，看到這些長相奇特地小魚，很是好奇，于是非常興奮地試圖去抓出一只來，慌亂中，魚缸被他從桌子上推了下來，碎了一地。魚缸里地水四處橫溢，十幾條熱帶魚可憐巴巴地趴在地上茍延殘喘。
人們急忙把它們撿起來，但是魚缸碎了，把它們安置在哪呢?人們四處張望，發(fā)現(xiàn)只有院子中地噴水泉可以做它們地暫時地容身之所，于是人們把那十幾條魚放了進去。兩個月后，一個新的魚缸被抬了回來。人們紛紛跑到噴水泉邊撈那些漂亮的小魚。十幾條魚都被撈起來了，但令它們非常驚訝的是，僅僅兩個月的時間，那些魚竟然都由三寸來長瘋長到了一尺!
魚缸法則的啟示
“魚缸”法則運用到管理中，就是要求領導者增加各項工作的透明度。各項工作有了透明度，領導者的行為就會置于全體下屬的監(jiān)督之下，就會有效地防止領導者濫用權(quán)力，從而強化領導者的自我約束機制。
2、刺猬法則
所謂“刺猬法則”是說為了研究刺猬在寒冷冬天的生活習性，生物學家作了一個實驗：把十幾只刺猬放到戶外的空地上。這些刺猬被凍得渾身發(fā)抖，為了取暖，他們只好緊緊地靠在一起，而相互靠攏后，又因為忍受不了彼此身上的長刺，很快就又要各自分開了?？商鞖鈱嵲谔淞?，它們又靠在一起取暖。然而，靠在一起時的刺痛使它們不得不再度分開。挨的太近，身上會被刺痛;離的太遠，又凍得難受。就這樣反反復復地分了又聚，聚了又分，不斷地在受凍與受刺之間掙扎。最后，刺猬們終于找到了一個適中距離，既可以相互取暖，又不至于被彼此刺傷。
刺猬法則強調(diào)的就是人際交往中的“心理距離效應”。運用到管理實踐中，就是領導者如要搞好工作，應該與下屬保持親密關系，但這是“親密有間”的關系，是一種不遠不近的恰當合作關系。與下屬保持心理距離，可以避免下屬的防備和緊張，可以減少下屬對自己的恭維、奉承、送禮、行賄等行為，可以防止與下屬稱兄道弟、吃喝不分。這樣做既可以獲得下屬的尊重，又能保證在工作中不喪失原則。一個優(yōu)秀的領導者和管理者，要做到“疏者密之，密者疏之”，這才是成功之道。
刺猬法則的運用
法國總統(tǒng)戴高樂就是一個很會運用刺猬法則的人。他有一個座右銘：“保持一定的距離”!這也深刻地影響了他和顧問、智囊和參謀們的關系。在他十多年的總統(tǒng)歲月里，他的秘書處、辦公廳和私人參謀部等顧問和智囊機構(gòu)，沒有什么人的工作年限能超過兩年以上。他對新上任的辦公廳主任總是這樣說：“我使用你兩年，正如人們不能以參謀部的工作作為自己的職業(yè)，你也不能以辦公廳主任作為自己的職業(yè)。”這就是戴高樂的規(guī)定。這一規(guī)定出于兩方面原因：一是在他看來，調(diào)動是正常的，而固定是不正常的。這是受部隊做法的影響，因為軍隊是流動的，沒有始終固定在一個地方的軍隊。二是他不想讓“這些人”變成他“離不開的人”。這表明戴高樂是個主要靠自己的思維和決斷而生存的領袖，他不容許身邊有永遠離不開的人。只有調(diào)動，才能保持一定距離，而惟有保持一定的距離，才能保證顧問和參謀的思維和決斷具有新鮮感和充滿朝氣，也就可以杜絕年長日久的顧問和參謀們利用總統(tǒng)和政府的名義營私舞弊。
戴高樂的做法是令人深思和敬佩的。沒有距離感，領導決策過分依賴秘書或某幾個人，容易使智囊人員干政，進而使這些人假借領導名義，謀一己之私利，最后拉領導干部下水，后果是很危險的。兩相比較，還是保持一定距離好。
通用電氣公司的前總裁斯通在工作中就很注意身體力行刺猬理論，尤其在對待中高層管理者上更是如此。在工作場合和待遇問題上，斯通從不吝嗇對管理者們的關愛，但在工余時間，他從不要求管理人員到家做客，也從不接受他們的邀請。正是這種保持適度距離的管理，使得通用的各項業(yè)務能夠芝麻開花節(jié)節(jié)高。與員工保持一定的距離，既不會使你高高在上，也不會使你與員工互相混淆身份。這是管理的一種最佳狀態(tài)。距離的保持靠一定的原則來維持，這種原則對所有人都一視同仁：既可以約束領導者自己，也可以約束員工。掌握了這個原則，也就掌握了成功管理的秘訣。
在《從優(yōu)秀到卓越》一書中，作者科林斯重新解釋了刺猬理論。意思是無論狐貍想任何辦法來謀害刺猬，刺猬只需要縮起來，狐貍就無計可施了。由此說明一個企業(yè)只要找到一個簡單有效的發(fā)展模式，無論市場和對手發(fā)生任何變化，都能輕松應付，獲得快速增長。
3、海豚法則
科學家對海豚的評價是富于智慧、和藹可親,是天生優(yōu)秀的激勵者、卓越的社交者與溝通者,這正是企業(yè)新管理模式中最需要的品質(zhì)。在現(xiàn)代企業(yè)管理中,應運用“海豚”法則,堅定信念,追求公平。管理者要胸懷寬廣,樂于接受批評;要強調(diào)團隊精神,并給予下屬更多的權(quán)力與責任。
4、抽屜法則
在現(xiàn)代企業(yè)管理中，它也叫做“職務分析”。當今世界上一些經(jīng)濟發(fā)達的國家都非常重視，不同程度地建立了職位分類制度。“抽屜”法則是一種通俗形象的管理術語，它形容在每個管理人員辦公桌的抽屜里，都有一個明確的職務工作規(guī)則，在管理工作中，既不能有職無權(quán)，也不能有責無權(quán)，更不能有權(quán)無責，必須職、責、權(quán)、利相互結(jié)合。
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