企業(yè)員工考核方法
一般而言，企業(yè)內(nèi)部因?yàn)榉止さ牟煌?，對于人才的考核方法也不同，在市場?jīng)濟(jì)情況下，一般企業(yè)應(yīng)該根據(jù)員工對于企業(yè)所做出的貢獻(xiàn)作為考核的依據(jù)。今天小編為大家推薦企業(yè)員工考核方法。
企業(yè)員工考核方法是什么
關(guān)鍵事件法
又稱關(guān)鍵事件技術(shù)法法。指確定關(guān)鍵的工作任務(wù)以獲得工作上的成功。關(guān)鍵事件是使工作成功或失敗的行為特征或事件(如成功與失敗、盈利與虧損、高效與低產(chǎn)等)關(guān)鍵事件法要求分析人員、管理人員、本崗位人員，將工作過程中的“關(guān)鍵事件”詳細(xì)地加以記錄，并在大量收集信息后，對崗位的特征和要求進(jìn)行分析研究的方法。
行為錨定法
也稱行為定位法，為錨定等級評價(jià)法是一種將同一職務(wù)工作可能發(fā)生的各種典型行 為進(jìn)行評分度量，建立一個(gè)錨定評分表，以此為依據(jù)，對員工工作中的實(shí)際行為進(jìn)行測評級分的考評辦法。其實(shí)質(zhì)上是把關(guān)鍵事件法與評級量表法結(jié)合起來，兼具兩 者之長。行為錨定等級評價(jià)法是關(guān)鍵事件法的進(jìn)一步拓展和應(yīng)用。它將關(guān)鍵事件和等級評價(jià)有效地結(jié)合在一起，通過一張行為等級評價(jià)表可以發(fā)現(xiàn)，在同一個(gè)績效維 度中存在一系列的行為，每種行為分別表示這一維度中的一種特定特定績效水平，將績效水平按等級量化，可以使考評的結(jié)果更有效，更公平。
目標(biāo)管理法
目標(biāo)管理法屬于結(jié)果導(dǎo)向型的考評方法之一，以實(shí)際產(chǎn)出為基礎(chǔ)，考評的重點(diǎn)是員工工作的成效和勞動的結(jié)果。讓企業(yè)的管理人員和員工親自參加工作目標(biāo)的制訂， 在工作中實(shí)行“自我控制”，并努力完成工作目標(biāo)的一種管理制度。目標(biāo)管理是指由下級與上司共同決定具體的績效目標(biāo)，并且定期檢查完成目標(biāo)進(jìn)展情況的一種管 理方式。由此而產(chǎn)生的獎勵(lì)或處罰則根據(jù)目標(biāo)的完成情況來確定。
行為對照法
也稱為普洛夫斯特法，是由美國圣保羅人事局的J.B.普洛夫斯特在1920年創(chuàng)立的一種評價(jià)方法。評價(jià)者只要根據(jù)人力資源部門提供的描述員工行為的量表，將員工的實(shí)際工作行為與表中的描述進(jìn)行對照，找出準(zhǔn)確描述了員工行為的陳述(即評價(jià)者只要做出“符合、不符合”二選一的決定)，評價(jià)者選定的項(xiàng)目不論多少都不會影響評價(jià)的結(jié)果。這種方法能夠在很大程度上避免因評價(jià)者對評價(jià)指標(biāo)的理解不同而出現(xiàn)評價(jià)偏差。制作行為對照表是一項(xiàng)十分繁雜的工作。
等級鑒定法
等級鑒定法是一種歷史最悠久且應(yīng)用范圍最廣的員工業(yè)績評估方法。在應(yīng)用這種評估方法時(shí)，評估者首先要確定業(yè)績評估的標(biāo)準(zhǔn)，然后細(xì)分到各個(gè)分?jǐn)?shù)段和部門。具體而言，等級鑒定法要注意如下三方面的問題：一是各項(xiàng)評估指標(biāo)的明確程度;二是高層人員在分析評估結(jié)果是分辨力想答案的清晰程度;三是對于評估者來說各個(gè)評估項(xiàng)目含義的清晰度。這種方法的最大好處是成本較低，容易使用且適應(yīng)性強(qiáng)，但在評估內(nèi)容的深度方面不如關(guān)鍵事件法。
企業(yè)員工考核的前提
前提一：企業(yè)存在明確的價(jià)值取向和目標(biāo)
績效考核體系的根本出發(fā)點(diǎn)是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，顯然，這一工具應(yīng)用的前提條件就是企業(yè)要有明確的價(jià)值取向和目標(biāo)。但是中國有多少企業(yè)有明確的價(jià)值取向和發(fā)展目標(biāo)?企業(yè)自身不知道何去何從，又何談績效考核?
前提二：員工職責(zé)明確
職責(zé)明確不僅僅是績效考核的前提，也是企業(yè)管理的基本要求。既然員工的職責(zé)履行情況是績效考核的主要依據(jù)，那么很顯然必須要求員工的職責(zé)是明確的，然而該企業(yè)顯然不具備這一條件。
在這家陶瓷企業(yè)中，沒有建立起一套規(guī)范的管理體系，“因人設(shè)崗、多頭領(lǐng)導(dǎo)、越級指揮”的現(xiàn)象比比皆是。老板是董事長兼總經(jīng)理，老板娘管財(cái)務(wù)，老板娘的妹妹管采購，老板娘的妹夫管市場和銷售，還有其他親戚散布于企業(yè)各個(gè)角落。老板娘下車間指揮工人，老板親自過問營銷，多頭領(lǐng)導(dǎo)不僅干擾了中層領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威的建立，更是影響了基層員工的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)。像這樣的企業(yè)怎么能夠?qū)嵤┛冃Э己?
前提三：管理者存在客觀評價(jià)下屬工作績效的動機(jī)
既然管理者是績效考核的直接責(zé)任者，那么顯然管理者存在客觀評價(jià)下屬工作績效的動機(jī)，也就是說要敢于肩負(fù)起一個(gè)管理者的基本職責(zé)。然而這樣的前提條件能否具備，對于很多企業(yè)依然是問號。
在傳統(tǒng)國企，“息事寧人”是很多管理者的基本哲學(xué)，當(dāng)管理者了解績效考核的結(jié)果直接影響到員工的收入和任用，就自然不自然地把表現(xiàn)欠佳的下屬也給予一個(gè)不錯(cuò)的考核結(jié)果，而表現(xiàn)出色的下屬也沒有脫穎而出，對于考核結(jié)果的審核或者審批從來就是走走過場。這樣執(zhí)行績效考核只能流于形式。
前提四：企業(yè)愿意支付一定的考核成本
管理是需要成本的，越精細(xì)的管理就需要支付越多的管理成本，績效考核也是如此。要想讓績效考核系統(tǒng)真正發(fā)揮作用，就得花錢又花時(shí)間。
從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度來說，是否值得投入成本進(jìn)行管理在于該項(xiàng)管理獲得的效益是否高于所投入的成本。而績效考核是否值得花大力氣去推行?很多企業(yè)管理者感到困惑。因?yàn)閷τ诳冃Э己说耐度牒透冻鍪菍?shí)實(shí)在在的，但是績效考核所帶來的效益是個(gè)未知數(shù)，而且如何準(zhǔn)確計(jì)量績效考核所帶來的效益也是一個(gè)難題。
一個(gè)企業(yè)實(shí)施KPI考核，短時(shí)期帶來的動蕩甚至業(yè)績下滑是正常的，這也是企業(yè)應(yīng)當(dāng)付出的成本之一。國內(nèi)外成功的企業(yè)已經(jīng)用實(shí)踐告訴我們，對于期望持續(xù)發(fā)展的企業(yè)來講，實(shí)施績效考核管理是必要的，也是經(jīng)濟(jì)的。所以，企業(yè)應(yīng)該為績效考核支付財(cái)務(wù)成本，企業(yè)的管理者應(yīng)該為績效考核支付時(shí)間成本。
前提五：企業(yè)現(xiàn)有的薪酬水平或者職業(yè)機(jī)會對于被考核者來說是有吸引力的
員工對于績效考核結(jié)果表示關(guān)注最主要的原因在于，他們期望自己的工作結(jié)果能夠在薪酬或者職業(yè)發(fā)展上得到回報(bào)，如果員工對于績效考核結(jié)果都漠不關(guān)心，很難想象績效考核系統(tǒng)會發(fā)揮出什么作用。
在執(zhí)行績效考核時(shí)，有些管理者總是抱怨說績效考核的結(jié)果很難兌現(xiàn)，通過考核結(jié)果要是增加了收入大家皆大歡喜，但是收入降低了那人肯定會辭職。因?yàn)檗o職容易引進(jìn)并不容易，所以時(shí)間長了以后，績效考核就難免流于形式了。對于這樣的企業(yè)，績效考核失效的主要原因在于企業(yè)現(xiàn)有的薪酬水平或者職業(yè)機(jī)會對于被考核者的吸引力不夠，所以應(yīng)該重新審視薪酬水平和員工職業(yè)發(fā)展通道建設(shè)，而不是停留在如何改善績效考核體系。
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