CEO職責(zé)范文4篇
魯克留給我們的最后也是他最新的管理思想就是2004年10月1日，他在美國德魯克檔案館舉辦的“智者對話”上精辟地闡述了21世紀(jì)CEO的職責(zé)。下面是小編給大家?guī)淼年P(guān)于CEO的職責(zé)范文4篇，希望能夠幫助到大家!
CEO工作職責(zé)范文1
第一、CEO要承擔(dān)責(zé)任，而不是 ‘權(quán)力’。你不能用工作所具有的權(quán)力來界定工作，而只能用你對這項(xiàng)工作所產(chǎn)生的結(jié)果來界定。CEO要對組織的使命和行動(dòng)以及價(jià)值觀和結(jié)果負(fù)責(zé)。最重要的就是結(jié)果。有鑒于此，CEO的工作因他們所服務(wù)的組織不同而有所不同。第二、CEO是將組織與外界連接在一起的人。組織內(nèi)部只有成本，結(jié)果存在于組織的外部。這意味著CEO應(yīng)當(dāng)仔細(xì)思考在他們的組織內(nèi)有什么信息，組織的外部又有什么信息，以及如何組織這些信息。到目前為止，只有少數(shù)CEO這樣做了。整合組織內(nèi)外的信息是CEO未來的主要工作之一。
第三、CEO必須決定‘我們的事業(yè)是什么?我們的事業(yè)應(yīng)當(dāng)是什么?’，更為困難的是決定‘我們的事業(yè)不應(yīng)當(dāng)是什么?’一旦做出了以上的決定，CEO才能決定什么結(jié)果對他所服務(wù)的組織是有意義的。第四、CEO要做出平衡的決策，即：在目前的需求和是否投資于高度不確定的未來之間取得平衡。這種決策是所有經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的精髓所在。CEO必須對此做出決策，如果組織涉及各個(gè)領(lǐng)域，分散精力和資源，最終將一事無成。
第五、CEO要配置組織的一項(xiàng)特殊的稀缺資源——高績效的人。一個(gè)人越有能力，他就越有可能是高度專業(yè)化的。世界上沒有通才。一位偉大的鋼琴演奏家很可能連機(jī)票都訂不了。你是把他當(dāng)鋼琴演奏家請來的，而不是看他是否能看懂航班表。CEO的特有工作就是將高績效的人安排在能讓產(chǎn)生結(jié)果的崗位，也就是用人之長，因?yàn)橹挥虚L處才能創(chuàng)造結(jié)果。第六、這是一個(gè)很重要的最后，CEO要通過身體力行去樹立組織的價(jià)值觀和標(biāo)準(zhǔn)。因?yàn)?，太多的CEO認(rèn)為組織的價(jià)值觀和標(biāo)準(zhǔn)是靠講話講出來的。而組織的價(jià)值觀和標(biāo)準(zhǔn)是靠CEO身體力行做出來的。”
CEO工作職責(zé)范文2
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關(guān)于招聘
只靠優(yōu)秀的招聘不足以創(chuàng)造一個(gè)成功的企業(yè)，但這是必要的環(huán)節(jié)。招聘這個(gè)環(huán)節(jié)總是得不到創(chuàng)始人足夠的關(guān)注和支持，因?yàn)檫@些創(chuàng)始人們總是想一步登天。
如果你沒有花費(fèi)至少50%的時(shí)間來招聘——這是最低的——那么你已經(jīng)走上了失敗的道路。
基思·拉比描述了以這種方式招聘的重要性——“第一原則：你建立的團(tuán)隊(duì)就是你建立的公司。”
你的工作就是與那些優(yōu)秀的人充分合作。即便這可能會(huì)讓你感到不舒服，但你將來會(huì)得到很好的回報(bào)。
如果你身邊沒有你信任的人在做正確的事，你就不能成為一名領(lǐng)導(dǎo)者。當(dāng)然他們并不總是按照你想要的方式去做，但你的工作并不是對他們進(jìn)行極為細(xì)致的管理。
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關(guān)于資金
在早期，你覺得一切只跟錢有關(guān)。你覺得一切錢都是你必須花的或者應(yīng)該花的。
創(chuàng)始人確實(shí)應(yīng)該始終擔(dān)心手里的錢。即使員工們很愛戴你，如果你不付工資，他們也不會(huì)留下來。
在企業(yè)資金不足之前這段時(shí)期，一個(gè)企業(yè)的現(xiàn)金數(shù)目決定了它的“跑道”。馬克·舒斯特建議，“風(fēng)險(xiǎn)投資公司希望你提出‘合適’的融資金額，這個(gè)‘合適’應(yīng)該是基于你迄今為止的進(jìn)展、你的資源和你未來18到24個(gè)月內(nèi)的需求這三者的合理要求。”
海耶斯的搭檔喬什·科佩爾曼認(rèn)為： “你應(yīng)該為你的公司制定下未來18到24個(gè)月內(nèi)的目標(biāo)，選擇這段時(shí)期就作為公司快速發(fā)展前的跑道。2年的‘跑道’時(shí)期會(huì)為你提供最好的機(jī)會(huì)?！?/p>
分銷絕對是創(chuàng)建互聯(lián)網(wǎng)公司最難的部分。
在公司里，這兩類人之間存在著巨大的差距：一類是負(fù)責(zé)創(chuàng)新和制造產(chǎn)品的人，另一類是負(fù)責(zé)銷售、分銷和營銷系統(tǒng)的人。創(chuàng)造產(chǎn)品并找到產(chǎn)品市場契合度(價(jià)值假設(shè))和找到可重復(fù)且可擴(kuò)展的方法來發(fā)展業(yè)務(wù)(增長假設(shè))都非常困難。
無論哪個(gè)任務(wù)更難，證明產(chǎn)品市場適合存在應(yīng)該先行，否則業(yè)務(wù)可能會(huì)因“過早擴(kuò)展”而受到損害甚至死亡。
當(dāng)然，對于絕大部分公司而已，分銷也很重要。
如果創(chuàng)始人用了20頁幻燈片介紹他們的產(chǎn)品，但沒有提及分銷、團(tuán)隊(duì)或其他業(yè)務(wù)部門，那這個(gè)創(chuàng)始人在投資人心里是減分的。除了Google和Facebook等公司，很少有產(chǎn)品能夠讓用戶自己去打通通往商業(yè)門戶的道路。
成功的公司幾乎都有運(yùn)營團(tuán)隊(duì)，他們知道如何鋪開市場、銷售、管理損益表以及如何雇傭員工。
Google和Facebook是稀缺的，因?yàn)檫@些公司的產(chǎn)品能實(shí)行“自我推銷”。很多企業(yè)認(rèn)為，他們也可以用同樣的方式來售賣他們的產(chǎn)品，用“病毒式”營銷策略來創(chuàng)建一個(gè)成功的企業(yè)，但他們都失敗了。
即使在發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品適合市場后，能夠?qū)Ｗ⒂谠鲩L而忽視收入的企業(yè)也不多見。本·霍洛維茨寫道： “當(dāng)我向新興企業(yè)家詢問他們的分銷模式是什么時(shí)，我經(jīng)常會(huì)得到這樣的答案——我不想雇傭那些戴勞力士手表、開寶馬、過分激進(jìn)的企業(yè)銷售人員，所以我們會(huì)模仿Dropbox來分銷我們的產(chǎn)品。”
除了將刻板印象提升到一個(gè)全新的水平之外，這個(gè)答案也表明了對如何設(shè)計(jì)銷售渠道的深刻誤解。
什么是銷售渠道?它是一種產(chǎn)品或一組產(chǎn)品的市場途徑，從網(wǎng)站到成熟的銷售人員都是銷售渠道。選擇正確的渠道對任何企業(yè)至關(guān)重要，很多產(chǎn)品經(jīng)常因?yàn)楣具x擇錯(cuò)誤的面市途徑而失敗。
太多的幻燈片和產(chǎn)品宣傳完全忽略了分銷。它們通?？雌饋硐裣聢D這樣：
如果一個(gè)企業(yè)無法以一種高效且經(jīng)濟(jì)的方式分銷它的產(chǎn)品，那么它就已經(jīng)離倒閉不遠(yuǎn)了。
查理·芒格的箴言是有用的：“我的一個(gè)信條，就是要成為其他人所能想到的最好。我不認(rèn)為一個(gè)人只是坐下來做夢就能成功。沒有人那么聰明。”所以，我們應(yīng)該跟著那些做得最好的人學(xué)習(xí)。
建立成功企業(yè)的人永遠(yuǎn)不會(huì)是一維的。
理想情況下，每個(gè)創(chuàng)始人起床后都很興奮，因?yàn)樗麄兿嘈潘麄冋谧鲆恍﹤ゴ蠖匾氖虑?。那些事情就像北極星一樣指導(dǎo)他們，為他們提供所需的能量，以及雇傭人才并說服所有投資者的能力。
很多創(chuàng)始人可能會(huì)非常專注于業(yè)務(wù)，但要成為優(yōu)秀的CEO需要很多技能。
好消息是，杰出CEO和創(chuàng)始人們并不需要成為“全知全能的神”，你需要做的是：比其他人更了解成長和經(jīng)營業(yè)務(wù)的某些方面，知道該使用哪種方式達(dá)成目標(biāo)，知道在什么時(shí)候該向他人尋求幫助，知道什么時(shí)候該打破常規(guī)——這都是做出良好判斷的關(guān)鍵。
無論好壞，做出過一些糟糕的判斷并從中獲得經(jīng)驗(yàn)，才能擁有良好的判斷力。獲取智慧的過程其實(shí)就是這樣，而這個(gè)過程永遠(yuǎn)不會(huì)結(jié)束。
利用你擁有的所有資源，包括給你錢的投資者，這對你來說是非常重要又必要的。他們像你渴望成功一樣，也希望看到你成功。
許多創(chuàng)始人正在經(jīng)歷他們的第一次創(chuàng)業(yè)，沿著蜿蜒的道路曲折前進(jìn)。所以，想要了解資本結(jié)構(gòu)、招聘、企業(yè)管理、薪酬、銷售和營銷這些問題，最好的方式是向他人學(xué)習(xí)。盡可能站在巨人的肩膀上，從他人的錯(cuò)誤中吸取教訓(xùn)。
少數(shù)幸運(yùn)的創(chuàng)始人也許會(huì)得到最佳教練的指導(dǎo)，從而漸漸適應(yīng)自己創(chuàng)業(yè)者的角色身份。而沒有這種資源的大多數(shù)創(chuàng)始人，必須召集一批非正式的顧問，而投資人往往會(huì)在某些問題上對創(chuàng)始人有所幫助。
如果你在接觸楷模時(shí)沒有學(xué)到什么，就代表你并沒認(rèn)真對待這件事。你沒有努力工作，并抓住機(jī)會(huì)“榨取”那些可能給你重要啟發(fā)的人，那么你又是在忙什么呢?
當(dāng)你努力成為一個(gè)學(xué)習(xí)者，盡可能地和最聰明、最有活力、最有趣的人在一起，你的人生會(huì)變得更好。
很多企業(yè)在成長過程中都發(fā)生過顯著改變。
創(chuàng)始人和投資者所面對的現(xiàn)實(shí)世界充滿了不確定性、風(fēng)險(xiǎn)和未知?？紤]到這個(gè)不可避免的現(xiàn)實(shí)情況，明智之舉是把握時(shí)機(jī)做好每一次選擇。
《黑天鵝》的作者納西姆·塔勒布說過，“如果你有做出正確選擇的能力，那么所謂的智力、知識、洞察力、技能等等都不那么重要了——因?yàn)榇蠖鄶?shù)情況下你不需要。你只需要有這樣的智慧：不做不理智的事情傷害到自己，以及當(dāng)出現(xiàn)對你有利的結(jié)果時(shí)快速察覺到。”
當(dāng)好的選擇出現(xiàn)時(shí)，一定要馬上抓住它。
如果一件事情沒有什么后路，但上升空間巨大，就放手去做吧。如果這件事情后路很多，但是上升空間卻不大，那就不要去做了。
如果后路和上升空間都很多呢?這時(shí)候你得問問自己，你用的是不是你不需要的閑錢，還有你對你要做的事情有多少熱情。
如果后路和上升空間都很小，那就沒什么意思了。
創(chuàng)業(yè)是一件長期的事情。你的聲譽(yù)依靠漫長的職業(yè)生涯胼手砥足地累積起來，但能將之一夕毀掉的事情太多太多。
沃倫·巴菲特對這一系列問題的建議與海耶斯所表達(dá)的觀點(diǎn)非常相似。
巴菲特曾經(jīng)說過一句著名的話：“建立聲譽(yù)需要20年，毀掉它只需要5分鐘。如果你考慮到這一點(diǎn)，你做事的方式會(huì)變得與以前截然不同?！?/p>
以前我們愛說，“如果你不想被自己敬重之人在報(bào)紙上讀到你的丑聞，永遠(yuǎn)別做任何傻事。”用到網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，這句話的新版本是：“如果你不想被自己敬重之人在社交網(wǎng)絡(luò)上轉(zhuǎn)發(fā)的話，永遠(yuǎn)別做任何傻事?！?/p>
馬克·吐溫關(guān)于這一點(diǎn)也有一個(gè)廣為流傳的建議，雖然簡單，但很適用：“做正確的事情吧，這會(huì)使一些人滿意，而剩下的人則會(huì)驚嘆?！?/p>
CEO工作職責(zé)范文3
1
馬云在同新員工內(nèi)部交流時(shí)，談到CEO的職責(zé)。他認(rèn)為，去摳產(chǎn)品細(xì)節(jié)，不是CEO的職責(zé)。
他說：“以前阿里巴巴剛起來的時(shí)候，所有的功能我都用，現(xiàn)在我也不可能用了。假設(shè)一個(gè)像我們今天這么大一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)的CEO，像我這樣的人，對淘寶的功能了如指掌，你們應(yīng)該把這樣的CEO開除掉。”
“我認(rèn)為我的職責(zé)不是來檢測工具，我的職責(zé)永遠(yuǎn)是帶大家堅(jiān)定方向。怎么把產(chǎn)品做得好、用的好是你們的職責(zé)，但是怎么堅(jiān)守方向，看到困難、穿過困難，看到成績，穿過陽光，找到背后的困難，這是我的工作。”
“如果公司撞在墻上了，應(yīng)該把我給辦了。天天跟你們講這個(gè)產(chǎn)品好、那個(gè)產(chǎn)品好的人，他不是CEO，他最多是個(gè)VP，這是我的理解?！?/p>
2
分幾個(gè)層面，去閱讀馬云講上面這些話的意思。
其一是公司不同階段，CEO的職責(zé)范疇會(huì)有所不同。
馬云并不是說CEO不要關(guān)注產(chǎn)品，事實(shí)上，馬云自己也說在阿里巴巴的初期，他會(huì)關(guān)注于他們產(chǎn)品的所有的功能的。時(shí)過境遷，現(xiàn)在的阿里巴巴已經(jīng)不是初始的阿里巴巴，現(xiàn)在的阿里巴巴是一個(gè)巨大的生態(tài)系統(tǒng)，這時(shí)候的CEO職責(zé)重心在于整體戰(zhàn)略上的掌控，這算是CEO的本職工作。
其二是公司不同類型，CEO的職責(zé)范疇也會(huì)有所區(qū)別。
我們知道有非常關(guān)注產(chǎn)品細(xì)節(jié)的CEO，例如鵝廠的馬化騰，據(jù)說會(huì)寫郵件給一個(gè)產(chǎn)品的負(fù)責(zé)人，提出非常詳細(xì)而具體的意見。小米的雷布斯也是如此，類似喬布斯一樣，會(huì)深究產(chǎn)品的細(xì)節(jié)。
他們與馬云的區(qū)別在于他們公司的類型不同，騰訊和小米是重產(chǎn)品的企業(yè)，產(chǎn)品是他們戰(zhàn)略的重心。而阿里巴巴從來就不是一個(gè)產(chǎn)品型的公司，戰(zhàn)略重心自然也不會(huì)在產(chǎn)品上，甚至于就如馬云說的，他們的產(chǎn)品只是一個(gè)工具。
其三是任何情況下，CEO的職責(zé)重心都是企業(yè)戰(zhàn)略把控。
馬云在上面那些話中，強(qiáng)調(diào)了CEO要清楚自己的核心職責(zé)，那就是帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)堅(jiān)守方向、闖過困難、做出成績。這些都是CEO的職責(zé)，是CEO的本職工作。
每個(gè)崗位都有自己的本職工作，每個(gè)人都要在各自的崗位上，首先做好自己的本職工作，而后再談其他方面的表現(xiàn)。作為CEO，更應(yīng)該要如此。
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CEO的本職工作，就是戰(zhàn)略上的勤奮。
不管你是關(guān)注產(chǎn)品也好，還是重視市場營銷，作為一家企業(yè)的CEO，要明確企業(yè)的戰(zhàn)略重心在哪里，要把80%的時(shí)間放到戰(zhàn)略重心當(dāng)中去。把企業(yè)戰(zhàn)略的事情做好、做到極致，再用余下的20%的時(shí)間去參與推進(jìn)公司發(fā)展的其他的事情上。
很多企業(yè)的創(chuàng)始人或CEO，他們在公司的發(fā)展方向、在以后要走的道路等戰(zhàn)略問題上，要么不去想，要么是沒有想清楚，就把很大的精力投入到具體的產(chǎn)品細(xì)節(jié)和事務(wù)執(zhí)行當(dāng)中去。這種情況要么是CEO犯了巨大的錯(cuò)誤，要么就是逃避他原本應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)，結(jié)果是“用戰(zhàn)術(shù)上的勤奮，來掩蓋戰(zhàn)略上的懶惰”，對公司的發(fā)展帶來的負(fù)面影響是巨大的。
我們上面提到了小米的雷布斯，他就說了這么一句名言：“不要用戰(zhàn)術(shù)上的勤奮，掩蓋戰(zhàn)略上的懶惰”?？上У氖?，他自己也犯了他所說的這個(gè)錯(cuò)誤。
小米在剛開始時(shí)候，產(chǎn)品是其戰(zhàn)略重心，雷布斯投入精力關(guān)注產(chǎn)品，研究產(chǎn)品細(xì)節(jié)，無可厚非。隨著小米這條船逐漸升級，已經(jīng)從舢板變成巨輪，乃至變成艦隊(duì)，整個(gè)小米已然不是單純產(chǎn)品為重的企業(yè)了，也是要構(gòu)建一個(gè)巨大的生態(tài)系統(tǒng)。在一個(gè)復(fù)雜的生態(tài)系統(tǒng)下，戰(zhàn)略規(guī)劃是重中之重，也是難中之難，能把這件事情做好了就很不錯(cuò)了，那還有那么多的精力去折騰什么產(chǎn)品細(xì)節(jié)呢?這兩年小米呈現(xiàn)出來的發(fā)展緩慢、產(chǎn)品線混亂，無不跟戰(zhàn)略不清晰有巨大的關(guān)系。
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華為任正非的用人之道是：砍掉高層的"手腳"、中層的"屁股"、基層的"腦袋”。這實(shí)際上講的就是各層級的人要各司其職，做好本職工作。
砍掉高層的“手腳”，首先意味著要頭腦勤快，專注戰(zhàn)略層面的工作，不要用手腳上的勤快掩蓋頭腦上的懶惰;其次意味著高層不要把手腳伸到中層、下層去，替代他們?nèi)プ鲈臼撬麄兟氊?zé)的工作，這就是越俎代庖了。
每個(gè)層級，都有自己本職工作;每個(gè)層級首先要做好的就是各自的本職工作。每個(gè)員工加入公司，都是一種投資，是拿他們的時(shí)間和生命做出的投資。他們希望通過工作，讓他們的投資升值。
作為CEO，要為員工的投資負(fù)責(zé)，做好戰(zhàn)略層面的事情，創(chuàng)造出大環(huán)境，提供鍛煉的機(jī)會(huì)，讓每個(gè)層級的人都能各司其職、各盡所能，幫助企業(yè)中的所有的人做好工作，幫助他們獲得鍛煉和提升。
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不管怎樣，無論你謀求什么，你都要先在自己的崗位上做好本職工作，而后才能有其他的可能。
CEO工作職責(zé)范文4
一位 CEO 有著多個(gè)頭銜，策略，運(yùn)營，財(cái)務(wù)。在一個(gè)一對一談話中，Ben Horowitz 做了一個(gè)很肯定的闡述：“有可能 CEO 在運(yùn)營中最重要的職責(zé)就是為她的公司設(shè)計(jì)和構(gòu)建一個(gè)交流通訊架構(gòu)。”
我寫這篇文章的目的是為了進(jìn)一步探索 Ben 說的這個(gè)溝通交流架構(gòu)：為什么它最重要，同時(shí)它是由那些部分組成。
為什么溝通架構(gòu)很重要
一個(gè)好的溝通架構(gòu)能夠讓信息在公司里順暢流通(從上至下，從左到右)而不遇到障礙。這保證了公司的每個(gè)人都理解公司的策略和優(yōu)先級(和他們自己在其中的角色);在這一的架構(gòu)下人們可以很容易的獲取到有助于他們做好工作的信息;同時(shí)人們也清楚如何做決策和討論決策;問題會(huì)更高效的呈現(xiàn)給領(lǐng)導(dǎo)。
換句話來說，這個(gè)溝通架構(gòu)是一個(gè)公司如何運(yùn)營的根本，而且這是一位 CEO 必須做到的職責(zé)。因此，如果 CEO 能夠?qū)λ脑O(shè)計(jì)做出明確的選擇，而不是因?yàn)槎栊曰蛘邲Q策問題遺留一個(gè)不好的設(shè)計(jì)。
CEO 圍繞溝通架構(gòu)做的選擇
一個(gè)公司的溝通架構(gòu)有幾個(gè)模塊組成。CEO 對每個(gè)元素的決策，加起來，決定了溝通的架構(gòu)。 有的是長期的保持不變的;我根據(jù)頻率對其他進(jìn)行分組，也就是說，他們發(fā)生是有怎樣頻繁。我也闡述了 CEO 在每個(gè)元素上需要做的選擇。
長期堅(jiān)持
公司的組織結(jié)構(gòu)，無論是功能還是產(chǎn)品單元還是其他組合，決定了信息如何傳遞，因此它是交流架構(gòu)的基礎(chǔ)。這是 CEO 必須提前做出的選擇，但是也需要持續(xù)觀察是否適合公司，特別是隨著公司的發(fā)展和成長。Steven Sinofsky 寫過一篇關(guān)于功能與單元組織的綜合文章 [1]。
一個(gè)正式的決策框架幫助人們在企業(yè)內(nèi)部交流決策，這可以幫助每個(gè)人理解為什么會(huì)做出這樣的決定。CEO 必須決定是否選擇一個(gè)整數(shù)的決策框架，如果有必要的話，來在這個(gè)情景中得以使用。在 Square，我們使用了一個(gè)內(nèi)部開發(fā)的決策框架，叫做 SPADE，它很好的服務(wù)著我們。
很多人都視會(huì)議為辦公室的禍根，組織沉悶的縮影;對他們的愛和恨，他們是企業(yè)運(yùn)行重要的潤滑劑，因?yàn)槟切┰噲D禁止會(huì)議的企業(yè)也遇到了他們的問題。CEO 可以選擇建立會(huì)議規(guī)范，一個(gè)可以使用很長時(shí)間的規(guī)范，可以提高他們的效率和生產(chǎn)力，還有參會(huì)人的愉悅程度。
回溯是一個(gè)很有價(jià)值可以反映到產(chǎn)品上的機(jī)制。理想情況下，每個(gè)產(chǎn)品都需要做一次回溯，用于記錄?；厮菘梢栽诠潭ǖ睦锍瘫蛘邫z查點(diǎn)的時(shí)候進(jìn)行，也可以在較長時(shí)間的項(xiàng)目的固定的時(shí)間進(jìn)行?；厮葑钪匾哪康木褪菫榱擞兴鶎W(xué)習(xí)，同時(shí)保證相同的錯(cuò)誤不會(huì)再次發(fā)生。這篇博客 [2] 就是一個(gè)如何做一次回溯的好的框架。CEO 在此時(shí)的選擇就是在何種情況與何時(shí)進(jìn)行一次回溯。
每日，每周或者每兩周的節(jié)奏
一對一是基礎(chǔ)。這扮演著“想法和信息向企業(yè)上層流動(dòng)的一個(gè)機(jī)制”。CEO 可以選擇一對一的頻率和進(jìn)行的深入程度(直接報(bào)告或者跨級或同級等等)Ben Horowitz[3]，Andy Grove[4]，和其他幾個(gè)領(lǐng)隊(duì)已經(jīng)寫過如何思考和組織起好的一對一談話。
全體參與有助于慶祝里程碑，驅(qū)動(dòng)目標(biāo)對齊，同時(shí)提供了一個(gè)提問和回答的平臺(tái)。這有助于員工感受到活躍，鼓舞和興奮。CEO 在這里的決策同樣也是全體會(huì)議的頻率和形式。我曾寫過一篇關(guān)于全體會(huì)議應(yīng)該如何高效組織的文章 [5]。
一封寫給整個(gè)團(tuán)隊(duì)的日報(bào)和周報(bào)，營造一種緊迫感，同時(shí)也增強(qiáng)了透明度。這里 CEO 的決策是關(guān)于郵件的頻率和內(nèi)容，如何在報(bào)告中呈現(xiàn)合適的指標(biāo)(不過多也不太少，就剛剛合適)。
CEO 給全體成員的周報(bào)或者雙周報(bào)有助于 CEO 與整個(gè)公司建立一個(gè)直接的溝通渠道，從而使團(tuán)隊(duì)更加了解信息且步調(diào)一致。CEO 的電子郵件比其他形式的多對一的溝通形式都要真實(shí)和持久。CEO 在這時(shí)的選擇，當(dāng)然是多久發(fā)一次郵件，和郵件包含的內(nèi)容。我的一篇 CEO 的周報(bào) [6] 郵件文章中有更深入的探討。
月報(bào)，季度報(bào)和年報(bào)
計(jì)劃和目標(biāo)設(shè)置，是否每年，每個(gè)季度，每個(gè)月都完成，對于企業(yè)的成功都是絕對的重要。如果完成的好，就會(huì)幫助公司團(tuán)結(jié)成一個(gè)目標(biāo)一致，無所畏懼的執(zhí)行機(jī)器。如果完成的不好，它會(huì)讓事情變得混亂，疑惑，指責(zé)和缺乏清晰度，從而導(dǎo)致停滯不前。CEO決定頻率和這個(gè)環(huán)節(jié)的細(xì)節(jié)，圍繞著目標(biāo)制定明確的指標(biāo)和約束。Ben Horowitz 對此有一個(gè)很出色的文章 [7]。
產(chǎn)品和業(yè)務(wù)回顧是給利益相關(guān)人更新項(xiàng)目、功能或者業(yè)務(wù)進(jìn)度的一個(gè)很好的機(jī)制。好的回顧是提出懸而未決的問題，從而引出讓項(xiàng)目往前推進(jìn)的建設(shè)性的討論和對話?；仡欁罱K都會(huì)消耗與會(huì)者很多的時(shí)間和精力(特別是組織者的精力)，所以理想的回顧頻率是至少一個(gè)月。隨著產(chǎn)品或者項(xiàng)目周期的增長，可以考慮雙月或者季度的節(jié)奏。這里 CEO應(yīng)該圍繞需要回顧的產(chǎn)品，項(xiàng)目或者業(yè)務(wù)來制定原則，回顧應(yīng)該多長時(shí)間一次，哪些人應(yīng)該參與，以什么形式。Gib Biddle 寫過一篇很好結(jié)構(gòu)的產(chǎn)品回顧博客 [8]。
績效評估是一個(gè)對一個(gè)人工作情況收集和獲取反饋的辦法，因?yàn)檫@可以讓管理者與沒個(gè)報(bào)告都有一個(gè)很有建設(shè)性的談話。幾乎沒有東西可以像績效評估一樣可以引起如此般的焦慮和恐懼，不管在管理員還是員工中，大多數(shù)企業(yè)中堅(jiān)持這個(gè)的原因很簡單，因?yàn)檫@可以創(chuàng)造一個(gè)對話，一個(gè)把焦點(diǎn)聚集在反饋和提高上的對話，這種對話理論上應(yīng)該持續(xù)發(fā)生，但是實(shí)際上并沒有。反饋應(yīng)該是多向的，包括自我的評價(jià)和來自同事的反饋?？冃гu估的頻率應(yīng)該每半年或者一年進(jìn)行一次，雖然有的特殊的公司每季度一次。這里CEO 選擇是否整體取消績效評估，有研究 [9] 表明這不會(huì)在員工的表現(xiàn)上帶來任何改變，同時(shí)大多數(shù)的員工都會(huì)對此不滿，但是你需要一個(gè)確切的東西來代替它，否則我敢保證你的員工和管理員會(huì)感覺到空虛。
我希望這篇文章能夠給你在營造你自己企業(yè)的溝通架構(gòu)上帶來一個(gè)有意義的決策幫助。但是經(jīng)?；仡櫮愕臎Q策(至少每年)來保證他們對于企業(yè)當(dāng)前的狀況仍然最佳是很重要的。正如Ben 所說，沒有什么比擔(dān)任 CEO 更重要的了。
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