初讀《領導變革的心》著實受益匪淺，其言論有些深不可測。雖然書中科特配了不少管理故事，沒有空講道理和觀念，但對于如我這般的普通讀者來說，還是顯得生疏晦澀。下面給大家?guī)硪恍╆P于領導變革的心得，希望對大家有所幫助。

讀《領導變革》心得1

約翰P.科特所著的《領導變革》，十分經典，這本書回答了之前我的一些疑惑：

疑惑一：我們?yōu)槭裁匆恢币兏?因為挑戰(zhàn)同樣在快速增長，甚至比高層管理者學習的速度還要快。

疑惑二：變革為什么常常會失敗?無論管理者還是員工，缺乏足夠的緊迫感。我們這些年發(fā)展的比較好，無論產品、技術、待遇都受到別人的稱贊和羨慕。在這樣的溫水里，感覺一切都挺好的，又有誰愿意自找麻煩，進行變革呢?科特說，如果我們在5分鐘之內沒有辦法說清楚公司實施變革的原因，并得到人們的理解與引發(fā)興趣，那就有問題了。那么現在我們不妨問一下，我們能不能在5分鐘之內把變革的原因給員工們說清楚并得到理解?約翰還提到了強大的領導團隊。是的，反思我們的文化團隊，無論是單元文化建設還是質量文化再造，都只有政工部門的人員參加，關鍵業(yè)務部門的領導沒有一個加入這個工作團隊的，無論企化部員工多么努力，多么投入，沒有關鍵部門的業(yè)務領導參與，領導團隊可能永遠都不會具備克服強大慣性的實力。所以，這也是為什么所領導，業(yè)務部門總覺得我們的文化工作和中心任務是兩張皮。科特認為，將變革深深地植入公司的文化之中，通常需要3~10年的時間。只有變革融入了我們做事的方式當中，滲透到公司和部門的血液中，變革才能真正鞏固下來。

疑惑三：我們的組織有沒有為變革轉型做好準備?成功的變革往往要經過多個步驟來積蓄足夠的力量和動力，以克服各方面的慣性。變革只有在卓越的領導而不是優(yōu)秀的管理推動下，才能有效實施。

我們都知道變革的重要性，但是內心深處卻對變革感到恐懼或者不以為然，原因包括企業(yè)文化過于專注內部、官僚主義嚴重、自負自滿的政策、信任程度低、缺乏團隊精神、扯皮內耗、態(tài)度傲慢、中層管理人員缺乏領導能力，以及人們本能地對不確定性的恐懼等。

這本書還有幾個地方讓我腦洞大開：

腦洞一：科特發(fā)現了成功變革的模式是“目睹-感受-變革”，而不是我們通常所認為的“分析-思考-變革”。在進行大規(guī)模變革的時候，企業(yè)所面臨的最核心的問題不是戰(zhàn)略、架構、文化或者系統(tǒng)，最核心的問題是如何改變人們的感受，從而改變人們的行為。要變革，樹立緊迫感是特別重要的，科特認為，沒有足夠的緊迫感，人們是很難自我改變的，你可能會認為，目前的狀況還差不多，何必費力改變呢?而沒有人的改變，一切都無從談起。

腦洞二：管理不是領導。管理讓一個系統(tǒng)正常運行，它幫助你完成你知道如何完成的事情。而領導則建立新系統(tǒng)或改變舊系統(tǒng)?？铺卣J為，成功的轉型項目，需要70%~90%的領導和10~30%的管理，這個數目讓我瞠目結舌，然而，這還不算完。很多公司都鼓勵學習管理，人們卻很少學習領導，幾乎所有人都認為變革的問題在于管理。

這本書的核心收獲是“領導變革的八個步驟”，他們是變革成功不可或缺的一組基因：

步驟一、樹立緊迫感

如果沒有緊迫感，我的理解就是危機意識，變革撰寫往往無法推動，因為人們對變革根本就沒有興趣，手頭的工作還干不過來呢，他們會有無數種巧妙的方法來回避變革!變革需要眾人的共同合作、積極參與和自我犧牲。要想讓員工有緊迫感，前提是，管理團隊的所有成員都已經意識到了變革的必要性，而不是口頭上說附和老板說應該變革，其實心里認為情況并沒有那么糟糕。我們中的多數人在多數時候都認為，我們面臨的挑戰(zhàn)和壓力已經夠我們忙碌的了，我們不想再增加工作負擔，所以，很多人對問題便寧愿選擇視而不見。

那么，員工為什么沒有緊迫感?原因之一是沒有看到實實在在的威脅。就拿我們來說，似乎別人都說我們技術好，管理好，收入待遇好，因為名聲在外，很多單位都來參觀學習。我們沒有看到面臨重大和可見的危機。企業(yè)沒有虧損，沒人受到裁員的威脅，收入也沒有下降，競爭對手還沒有打到家門口，我們走出去依然很“?！?。

步驟二、組建領導團隊

我們要變革，強有力的領導團隊至關重要，這就像我們不能在一架大型運輸機上裝運12的發(fā)動機?？铺卣J為，有四種關鍵特征對于有效的領導團隊是至關重要的，那就是職權、專長、信譽和領導力，而且他強調，領導力非常重要。有眾多有效的管理者，而缺乏優(yōu)秀領導者的領導團隊，是不會成功的。只有管理的頭腦，就只能建立計劃而不能樹立愿景，而且遠遠不能把變革的需求和方向傳遞出去，只能對人們進行控制，而不是授權。

讀到這里，我不禁有些焦慮，對于我們的領導干部而言，面對當下的考核制度，絕大多數人關心的都是計劃完成和部門目標實現，又有多少人真正關注樹立愿景和全局戰(zhàn)略呢?當然，這其中也包括了我自己。我想這也許不能怪中層，因為考核的就是計劃和部門KPI，怎么會考核樹立愿景那些虛的東西呢?文化考核那僅有的一分權重的考核分，也已經取消好幾年了。

科特認為，在大型公司中，有效領導團隊的規(guī)模最后應該達到20~50人的規(guī)模?？磥?，我們任重道遠。擁有相互信任、共同目標以及合適的人，就能組建一支強大的領導團隊，才能排除萬難領導變革走向成功。如果沒有一支強有力的領導團隊，變革將會停滯不前，公司損失日益嚴重。

步驟三、設計愿景戰(zhàn)略

愿景明確了變革的整體方向。管理者常常希望組織中越來越多的員工走出自己原本的“舒適區(qū)”，利用更少的資源來工作，學習新的技能與新方法，勇于承擔更大的壓力和挑戰(zhàn)。面對這些要求，任何理智的人都很難做到熱情高漲?？铺卣J為，好的愿景可以為人們帶來希望和動力，幫助人們戰(zhàn)勝面對這些必須要做的事情時內心的不情愿。好的愿景首先承認犧牲是必然的，但同時也清楚地表明這些犧牲會換來回報，而如果不進行變革的話，將來個人所付出的犧牲要比今天或者明天的犧牲大得多。

那么未來我們的發(fā)展愿景是什么?變革的愿景是不是合理，是不是科學有效?這對于“十三五”乃至更長遠的發(fā)展至關重要。

步驟四、溝通變革愿景

一個偉大的愿景，即便只為少數關鍵人物所理解和認同，也能發(fā)揮重大的作用。但是，只有當公司或任務所涉及的大多數人對愿景的目標和方向有共同的理解時，愿景的真正力量才會得以釋放。對未來的共同期待可以激發(fā)并協(xié)調人們推行變革的行動。

經驗表明，獲得員工對公司新的方向的理解和支持絕非易事。傳播愿景的工作一定要突破一個誤區(qū)，不要依賴于宣傳?？铺卣J為，傳播愿景最有效的方式就是行動。如果公司最重要的前5位人物或前50位人物都在以實際行動努力實現變革愿景，那么員工一般就可以較好地領會它。否則，就算在公司內部刊物上發(fā)表100篇相關文章，也不如這種方式的效果好。

步驟五、善于授權賦能

環(huán)境變化要求組織進行變。沒有大多數人的支持，大規(guī)模的內部變革不可能發(fā)生。但是一般情況下，員工是不會幫忙的，想幫忙也幫不上，因為他們感覺自己沒有什么權力。這與公司的授權程度不無關系。讀到這里，我想到很多國企單位的職代會，如今職代會距離老百姓越來越遠了，職代會宣傳的東西老百姓也不怎么關心，沒有討論民生問題，那些每年提出的新戰(zhàn)略、新理念和自己有什么關系呢?這實在是一個很危險的現象。

授權的最大障礙有四個：結構、技能、制度和主管。其實，人們并不是對所有形式的變化都加以抵制，那么他們什么時候部拒絕變化呢?答案其實很簡單，就是當人們看到變化會給他們帶來最大利益的時候。也就是說，當實施新愿景的時候，公司的人力資源制度，如績效評估，薪酬，晉升等，能否讓人們體會到新愿景會給他們帶來最大的利益?

因此，變革要成功，靠得不是宣傳和文化，而是需要適配的人力資源制度，這種觀點真讓人耳目一新!

步驟六、積累短期勝利

大變革需要時間，有時甚至需要很長的時間。變革中的人們，需要短期勝利的鼓勵，一個好的短期勝利，至少包括以下三個特點“可見性、明確性，和變革最終目標密切相關。如果看不到短期的勝利，人們往往對變革采取觀望的態(tài)度。所以，我們要充分規(guī)劃這些短期勝利，并且非常努力地去創(chuàng)造短期勝利。

我們常聽到從干部到員工，常常抱怨說“工作壓力大”?？铺卣J為，壓力大，未必是壞事。因為短期壓力可以有效地樹立緊迫感。人一旦緊迫感降低，很多事就變得更難完成，如果計劃定為2年，本來一個月就可以完成的小目標，可能要拖上3~4倍的時間，這是實際工作中經常會出現的現象。

管理的本質在于，系統(tǒng)地選擇目標，制定預算，制訂計劃，組織計劃的實施，然后控制實施過程使其運轉一切正常。因此變革不只是和領導有關，優(yōu)秀的管理也是相當重要的。成功推動變革需要將這兩者加以平衡。

步驟七、促進變革深入

值得注意的是，短期勝利對于保持動力的增長是至關重要的，但是如果肯定成績和慶祝消耗了變革的動力，隨著自滿情緒的不斷增長，舊模式就會迅速擴大范圍卷土重來。

就拿我們來說，高層領導不止一次在職代會上提出“居安思危”，提出“危機意識”，可我們在日常工作報告中和會議上看到的常常是任務完成，產值增長，看到是產值突破40億，未來還要上50億，甚至80億。它們傳遞了這樣一個信息：盡管有困難，但是我們已經取得了一定的成績。員工肯定會想，我們目前還不錯啊!沿著原來的道路走，不是挺好的嗎?大家還干得順手了，干嘛要變革呢?

科特指出，在變革完成之前，一旦放松，就會喪失關鍵推動力，隨之而來的就是倒退。除非變革實踐已經取得了新的平衡，而且已經融入了公司文化，否則這些實踐成果很容易遭到破壞，多年的努力可能會毀于一旦。一旦出現倒退，再重新產生動力就會難上加難，就像說服人們去推已經開始向山下滾動的大石頭一樣。

變革之所以功虧一簣，一個同公司文化有關，還有一個重要原因，就是在瞬息萬變的環(huán)境下所產生的不斷增加的相互依賴。組織變革，必須消除不必要的相互依賴，這里科特再次強調了要有足夠的領導力。

步驟八、成果融入文化

百川東到海，所有的這一切的一切，最后都要融入文化，這也是我們文化工作者值得欣慰和自豪的，然而我們也感到壓力巨大。有意思的是，科特指出，如果組織結構重組、流程再造或者戰(zhàn)略更新等變革的第一步是“改變文化”，你就要小心了，因為變革可能已經誤入歧途。文化再造要放在整個變革的最后環(huán)節(jié)，而不是開始部分，這和我們的工作模式似乎截然相反。

所以科特認為，所謂的這種變革理論經過實踐證明是完全錯誤的，那就是“團隊變革的最大障礙是文化。因此，要進行重大變革，第一步就是改變行為規(guī)范和價值觀。一旦文化發(fā)出了改變，變革就變得更加可行，而且容易見效?！边@個錯誤的觀點，不是我們經常犯的嗎?

文化控制并非易事。只有成功地改變人們的行為，而人們新的行為方式為團隊持續(xù)創(chuàng)造了一定的收入，而且人們認識到新的行為方式同績效改善有直接聯(lián)系之后，文化才可能發(fā)生改變。

好的，這本書快讀完了，需要最后總結一下。未來組織要成功變革，需要持續(xù)的緊迫感，高層領導的團隊合作，需要能夠創(chuàng)立并溝通愿景的人，需要廣泛授權，用授權管理實現卓越的短期績效，需要消除不必要的相互依賴，建立適應性的公司文化。要從管理者到領導者，提升領導力，就要“虛懷若谷去傾聽，大膽嘗試新事物，切實反思成功與失敗”，終身學習，復合成長，邁向未來。我們需要更多這樣的領導者，希望和相信我們也是其中的一員!

不僅開了思路，也了解了一些步驟，但是讀完也很著急、很焦慮，需要做些什么了!需要怎么做?只待領導揭竿而起，盡快投入行動。

這就是我讀《領導變革》一書的讀后感。

讀《領導變革》心得2

歷時一周，在上海往返北京和重慶的飛機上，看完了約翰科特的劃時代大作：《領導變革》。這本書不厚，100多頁，但是也不像肯布蘭佳的寓言小說那么容易閱讀，當然也不是很難拿下，斷斷續(xù)續(xù)的四個航段，時而讀的昏昏沉沉，時而看的特別有勁，直至今晚，看到最后的章節(jié)感慨萬千。

今年以幾乎每月一本的進度在看書，也寫了一些讀后感，大多都是系統(tǒng)化的寫作，帶有明顯的章節(jié)總結痕跡，如果沒有讀過那本書，其實看看我寫的讀后感，也就知道了大概的內容，工具性比較強。今天，我想寫點不一樣的，從走腦，到走心。

顯然，所有人都會認可科特是20世紀到21世紀過渡期里最偉大的管理專家之一，年僅33歲即成為哈佛大學的終身教授，在組織變革領域里我相信他的咨詢功力放眼全球應該也是令人敬仰的。而閱讀這位大師的著作，給我的感受不僅僅在于管理方面的啟發(fā)，也帶來了思想上的交匯和延伸。

首先帶來的震撼在于組織變革的必要性和高難度。時至今日，變革在各種組織當中已經成為一個相當時髦的詞匯。尤其在BAT為首的互聯(lián)網行業(yè)，組織內部有很多項目團隊，通過各種站在客戶角度的內部路演，相互競爭，保留最佳。步步高旗下的VIVO和OPPO也是這種，都在同一個賽道，直接戰(zhàn)場廝殺。充分的競爭環(huán)境要求組織必須做出持續(xù)性變革。這對很多中國企業(yè)來講新鮮而陌生。但是我想和科特在書里寫的那些歐美傳統(tǒng)比較起來，我們還是有自身優(yōu)勢的?？铺卦谒麜械淖兏锏谝徊嚼锞吞岢觯喝绻氆@得變革成功，必須放下驕傲自滿的情緒，增強緊迫感。因為中國的環(huán)境造就了各行各業(yè)都在充分競爭中，而我們也幾乎沒有什么百年老店，大家也還沒有來及的建立品牌自滿度。在這樣的環(huán)境下，領導變革就顯得非常重要。

科特把變革分為了八個步驟：

1、 樹立緊迫感

2、 組建領導團隊

3、 設計愿景戰(zhàn)略

4、 溝通變革愿景

5、 善于授權賦能

6、 積累短期勝利

7、 促進變革深入

8、 成果融入文化

我對其中的幾個特別感興趣，比如“設計愿景戰(zhàn)略”和“溝通變革愿景”。我發(fā)現一個問題，那就是好多組織特別喜歡談的是“目標”，偶爾談的是“戰(zhàn)略”，幾乎不談的是“愿景”。多年前一個教組織文化的培訓師說，所謂的“愿景”就是你永遠觸碰不到的那個“夢”。這些年我越來越覺得他說的不對，可以說是很有問題。愿景應該再提升一步：信仰。什么是信仰?就是你終身愿意為之奮斗的理想，那是一個偉大到你每次想到能夠實現它，都會情不自禁的露出幸福的笑容，甚至滾燙的熱淚!說到這里就不得不提我在閱讀此書時多次想到的兩個經典領導力所述的內容：領越領導力和組織領導力。在領越領導力中也有類似的內容：共啟愿景。我們究竟能夠在多大范圍內分享愿景，往往也決定了我們的領導力邊界，愿景的分享與溝通，簡單解釋，就是“把同志搞得多多的，讓敵人變得少少的”。

而愿景如此之重要，為什么人們還是常常忘記或搞不好呢?我個人的解讀，原因之一是我們自己也沒有找到那個人生愿景，究竟有沒有讓我們愿意為之奮斗終身的偉大目標?這個目標難以實現，卻又如此激勵人心，它體現出來的是我們生而為人在這世間的價值與意義之所在，而不是金錢、地位、名聲……，不得不說，大多數人過的不知所以然，恰恰是他們的愿景沒有找到。人們搞不好共啟愿景的第二個原因，我想很多時候也和“言行不一”有關系。說一套做一套，對人苛責對己寬松，這種人雖然不多，但不代表不存在，其實更多的言行不一的人是因為自己吃不了更多的苦，比如很多偉大的目標都和“自律”有關，如果自己都做不到自律，如何能夠面對他人去分享愿景?還有些言行不一，是自己控制不住自己的逆向，比如我祈禱世界和平，結果卻常?？刂撇蛔∽约旱谋┢獾?。所以綜上所述，但凡能夠共啟愿景并讓人愿意共同奮斗的人，在我看來，都稱得上是成功人士。它和職級、地位沒什么關系，它和你是否以原則指導生活有很大關系。

說完愿景再聊聊授權賦能和累積勝利、促進變革深入。

在閱讀這本書的過程中，我越來越感受到變革之艱辛，幾乎是九死一生?？铺靥岢龅陌藗€變革關鍵步驟，每一個步驟都充滿困難，每個步驟都不是一個人可以完成，每個步驟都危機四伏各種變數。這么難的事情，怎么才能夠在組織中持續(xù)的推進下去?顯然依靠再強大的個體領導力也難以為繼，團隊的作用在這個過程中就需要充分發(fā)揮出來。

我也經常希望了解到，阿里鐵軍是什么樣的?華為的狼性團隊是什么樣的?解放戰(zhàn)爭中的解放軍又是什么樣的?他們是怎么做到攻克一個又一個難關，克服一個又一個困難的?團隊的信任是如何被建立起來的?人們如何化解內部沖突的?蘭西奧尼先生曾經在他的《克服團隊協(xié)作的五大障礙》里曾經寫過團隊是如何“掌控沖突”的，除了掌控沖突的具體實操技巧之外，他認為掌控的基礎在于建立信任，我倒是覺得，一個真正團隊建立信任的基礎其實在有共同的愿景與戰(zhàn)略目標。

所以我覺得從個人到組織的全變革流程應該是：個人入職——隨著不斷晉升培養(yǎng)明確的個人領導力——開始重視團隊的力量并在內部建立自己的團隊——跨部門建立組織領導力——建立緊迫感與目標——樹立明確變革愿景——分享愿景并深入創(chuàng)新與改革——通過團隊的力量推進組織進程——感受到每一個“成功里程碑”——深入持續(xù)變革——將“變革”融入組織的血液中。所有以上流程的基礎，對個人的要求是培養(yǎng)謙遜的品質，同時有明確的目標，用一個代表人物來說明，就是要像唐僧一樣。以上流程除了要有個人基礎，還必須有變革土壤，這個土壤就是開放、包容、鼓勵創(chuàng)新的組織文化，如果組織本身死氣沉沉，槍打出頭鳥，那么再有激情的新人進來，也很容易被同化，銳意進取會被當成異類看待。

除了以上所有內容之外，科特在全書的最后部分，還提到了終身學習概念。這一概念也是我始終堅持并倡導的。王石不但是出色的企業(yè)家，還是出色的登山家;馬云在年過半百之際，再上征程轉身投入教育事業(yè);維珍集團的老板布蘭森更是跨界頂級玩家。所有的這些都在說明一個道理，真正偉大的人，都在持續(xù)保持學習，而且都在多領域取得成功，我想，它背后的道理應該是永不停歇的好奇心、興趣濃以及高內驅力。

不得不說，《領導變革》是一部值得傳世不可多得的佳作，全書還有很多精彩的理論、工具、方法，比如明確提出“管理”和“領導力”的區(qū)別，不同于肯布蘭佳在《一分鐘經理人》中提到更加強調領導力的說法，科特認為管理和領導力在組織變革的過程中同樣重要，類似這種論述在書中還有很多，就不一一贅述了。我覺得所有在企業(yè)里擔當中層以上的管理人員，都應該去反復讀這本書，力薦。

讀《領導變革》心得3

《領導變革》作者約翰.科特，除此之外還著有《變革之心》、《緊迫感》等變革類書籍，他的書看起來都很薄，但內容卻相當深刻和精彩。本書是迄今我讀的第一本變革類的書籍，目睹-感受-變革而引發(fā)的行為模式讓我深受啟發(fā)，以下談談我對這本書的理解。

一、 學到

隨著市場環(huán)境的不斷變化，現今企業(yè)面臨著前所未有的重大危機，尤其是近三年以來。無論是傳統(tǒng)的石油化工行業(yè)、機械制造行業(yè)，還是近期面臨的互聯(lián)網行業(yè)，都紛紛加入變革與轉型的行列，很多缺乏變革經驗的企業(yè)盲目變革，卻不得要領，反而加速了企業(yè)的衰落。

正如書中科特先生所說，變革成功的關鍵首先要把人性放在第一位，應采用目睹-感受-變革的方法引發(fā)人的行為模式的改變，而非傳統(tǒng)的分析-思考-變革。另外，變革成功的關鍵驅動力應為領導力，而非傳統(tǒng)的管理能力，領導力和管理能力是有顯著區(qū)別的。領導力主要指設立愿景、激勵員工、協(xié)調團隊，而管理能力主要負責計劃與預算、組織與人事、解決問題與控制。在變革的世界里，領導力是一種迅速適應組織變化，建立新系統(tǒng)或改變舊系統(tǒng)的能力，它是變革成功的強大驅動力。

書中說到，成功實現領導變革，主要包括以下八個步驟：

1、樹立緊迫感

科特先生說，緊迫感在變革步驟中的重要程度可達50%，且專門寫了一本書《緊迫感》，由此知道其的重要性了。樹立緊迫感書中講到了九種方法，從內到外的營造了一種緊迫的氣氛，如暴露公司虧損情況及與競爭者相比的弱點、提高員工關鍵指標的目標值、定期與不滿意的利益相關者交流等等。緊迫感的樹立必須從上到下，全員進行，至少讓公司絕大多數的員工或75%的管理者認識到變革的必要性。

2、組建強有力的領導團隊

領導團隊指的事具有領導力的人員，而非傳統(tǒng)意義上只具備管理能力的高級管理者。傳統(tǒng)意義上的高管，受其長期的企業(yè)管理文化的影響，往往按部就班，缺少了創(chuàng)新、挑戰(zhàn)，他們不是合格的領導者。強有力的領導團隊，一定是有著卓越的領導力和優(yōu)秀的管理能力的集體，其中領導力是關鍵。有效的領導團隊具有如下四個關鍵特征：1)足夠的職權 2)有自己的專長 3)信譽良好 4)具有領導力。

推進變革的領導團隊不僅需要具備以上四個特種，成員之間還必須彼此共同信任且擁有共同的目標，這樣他們才能排除萬能，領導變革走向成功。

3、設立愿景戰(zhàn)略

愿景，能夠為人們指明前進的方向，即使遇到困難，也激勵著擁有共同使命的人團結一致、克服困難繼續(xù)前行。一個好的愿景，是可以描繪出來的，是可行的，是大家容易理解的、易于溝通的。

4、溝通變革愿景

溝通愿景，是一個艱難的溝通項目。首先要運用一些比喻或擬人方法，將愿景描述出來，讓大家更容易理解;其次，要借助不同媒介來宣傳愿景，如內部刊物、各種會議、公司內群等，采用多種多樣的方式幫助員工理解、加深，更為重要的事要不斷的重復、重復、再重復，以致于員工對愿景的理解和認識深入記憶;另外，還要避免公司的管理層作出與愿景相反的事情，造成不好的影響等;最后，還要注意多與員工進行愿景的溝通，懂的聆聽他們，然后雙向溝通，共同達成對愿景的共識。

5、善于授權賦能

善于授權賦能本質上是清除變革路上的潛在障礙。雖然重新設立了愿景，但是往往公司既有的組織結構并非方便員工在新愿景的基礎上工作，遇到一定阻力后，如上層管理者不能夠及時給予幫助與支持，會嚴重打擊員工的積極性，造成變革受阻;另外，新愿景建立后，隨之員工既有的態(tài)度、技能或行為不一定能夠與新戰(zhàn)略匹配，需要對其進行適當的培訓;除此之外，還需要配備與愿景匹配的一系列制度及處理破壞變革的主管等。

6、積累短期勝利

變革短期的勝利，不但會深深鼓舞著變革團隊，同時也會打消那些對變革持有懷疑或否定態(tài)度的人的念頭，更能夠獲得一些之前對變革持中立態(tài)度的人的支持，更能夠獲得公司領導者的支持與肯定。

7、促進變革深入

變革是個長期而持久的過程，持久的保持緊迫感是必要的，如果取得點成績就沾沾自喜或開會慶祝，不但緊迫感會被減弱，也可能會導致整個變革的失敗。

8、成果融入文化

文化是一個企業(yè)的基因，是一個企業(yè)基業(yè)長青、持久不衰的內在驅動。如果單純在外在上通過變革，改變了公司的運營?；顒?，一旦變革結束，在不久的時間里員工可能又回到原來固有的思維慣性中。因此需要將變革的基因深深根植于企業(yè)文化中。

二、 悟到

1、變革需要速度與恒心

當今社會市場環(huán)境變化迅速，變革的速度成為了一個企業(yè)能否繼續(xù)生存的關鍵。如何能對變革做出迅速反應，就要看各個企業(yè)家們對危機的敏感度及實施變革的魄力了。一些企業(yè)主雖知形勢危急，但又不知如何應對，每況愈下時竟然還幻想會走出危局;一些企業(yè)主雖然發(fā)起變革，并沒有和自己的管理團隊達成共識，因此造成管理層表面上日日緊迫，而底下員工毫無危機感，得過且過。

變革需要魄力，變革需要速度，變革需要專業(yè)，變革更需要恒心!我想這正是OD技術在人力資源行業(yè)崛起的真正所在。

2、管理過度與領導不足的管理文化

企業(yè)管理層管理團隊過程中，遇到各種各樣的問題，其中在團隊培養(yǎng)中遇到的最大的問題，莫過于自身領導力不足。何為領導力?他們自己估計也無法說清。究其原因，大多數的員工在晉升為管理層時，公司并未將領導力列為考核指標，更多的看重本職工作的績效表現，那么這個員工成為管理者之后其實是欠資格上崗的，再加上企業(yè)么有關于領導力的系統(tǒng)培訓體系，久而久之培養(yǎng)出的都是一些管理過度而領導不足的管理者。

因此，無論企業(yè)還是個人，盡早的把領導力的學習納入組織或個人的培訓體系是至關重要的。只有這樣，才會在企業(yè)面對突如其來的變革時，能快速組建強有力的領導團隊。

三、 做到

變革雖難，但是其對企業(yè)產生的價值也最為巨大。因此OD對我們這些人力資源從業(yè)者來說，自然魅力非凡，也是實現自己巨大價值的所在。

在今后的學習中，計劃多看一些關于0D的書籍，并參加一些OD的課程，深入了解與學習，希望自己今后可以朝著這方面發(fā)展。另外，領導力這種稀缺的能力，既然是可以習得的，在今后的工作與學習中有意識的培養(yǎng)與學習。

讀《領導變革》心得4

變革領導力讀后感一為什么你可以當領導,希望這篇文章對您有幫助在職場上，也許你看到很多能力比你差的人都可以當你的上司，你心里是不是很不爽。

“一只獅子統(tǒng)帥的羊群能夠戰(zhàn)勝由一只羊統(tǒng)帥的獅群這是書中給我印像最深刻的一句話。

中國有句古話“三軍易得，一將難求.由此可見，一名優(yōu)秀的領導人對一個團隊是多么的重要。

當團隊在前進的道路上遇到困難和阻力的時候，領導人的信念是取勝的關鍵。

愛默生說過“自信是成功的第一秘訣。

自信是對自己才能的充分肯定，是面對挫折失敗所表現出的堅強信念。

在中國共產黨的成長史上，面對裝備精良，兵力強大的敵人，黨領導的軍隊卻取得一個又一個的勝利。

在敵人的嚴刑拷打下，那么多的優(yōu)秀兒女視死如歸，寧死不屈。

是因為共產黨人有著堅強的信念，相信自己所從事的事業(yè)一定會取得勝利。

如今，商場如戰(zhàn)場，競爭激烈。

每名管理人都需要有“天生我才必有用的自信，敢于挑戰(zhàn)，勇?lián)熑?，相信自己就是那只統(tǒng)帥羊群的“草原之王。

做事先做人，是我讀完此書的最大感觸。

做事先做人，做人是做事的前提和基矗在現代企業(yè)中，經理人是企業(yè)的靈魂和支柱，是廣大員工的帶頭人。

經理人的品質對企業(yè)和員工有著重要的影響。

首先，要做忠誠敬業(yè)的人。

一個人只有熱愛自己所從事的職業(yè)，工作中就會有發(fā)自內心的激-情和動力，會心甘情愿的為企業(yè)做貢獻。

有人曾說過這樣一句話：現代社會不缺乏有才能的人，缺乏的是即有才能又忠誠敬業(yè)的人。

每個人都有自己的人生理想和目標，要實現這些就要一步一個腳印，認真做事，踏實做人。

做為管理人，要不負使命，做好自己該做的事情，做好自己能做好的事情。

其次，管理者要有寬容的心，寬大的胸懷。

人無完人，金無赤足，每一個人都有優(yōu)缺點。

由于人的個性，觀念，認識有差異，會在工作中有不同的做法，管理者要允許不同意見的存在。

每一名員工都是企業(yè)發(fā)展的一份力量，要及時捕捉每名員工的閃光點，認可其成績。

要團結幫助與自己意見不同的人。

在做這些事情的過程中，心胸會變得更寬容，自己的能力也會得到提高。

當然，這些還不是《變革領導力》的全部，甚至只是拋磚引玉的“磚而已。

在書的每一章里，作者都先為我們描繪了壞上司和好上司的形象，列舉了領導者必須堅決摒棄的行為，然后再告訴讀者如何才能成為一個受人尊敬的上司。

和其他領導力書籍不同的是，《中層領導力》完全拋棄了西方的文化話語模式和企業(yè)故事，而是立足東方文化傳統(tǒng)，以我們身邊常常發(fā)生的、特別是那些我們熟知但有沒有深入反思的事例來說明問題和道理。

這樣就感同身受，余音繞腦，長久不絕，成為促使我們反思領導力的催化劑，成為提升領導力的實踐指南。

中層，決定組織成敗的關鍵力量;領導力，決定中層成敗的決定性因素。

領導力是一種可以通過學習不斷提高的技巧，獨立于地位和權力之外。

當下，只要稍具雄心和戰(zhàn)略眼光的組織，無不在中層領導力上面下工夫。

甚至有人說，當今時代就是一個“領導力的時代。

所以，市場上關于領導力的書籍也就特別多，即使一下子找不出上百本，但要在書店里找出數十本，絕對是件輕而易舉的事情。

是領導者不可通過后天努力被塑造，還是我們被美幻縹緲的“領導力蒙住了眼睛?崔秉權、姜珍求、金賢基、韓桑燁，4位來自韓國的領導力專家，在他們最新的暢銷書《中層領導力：來自世界500強的中層內訓課》中說：“調查顯示，75.6%的員工離開公司的理由實際上是對上司不滿。

也就是說，員工離職并非是炒公司的魷魚，而是炒上司的魷魚。

這就是真-相所在，領導力，不是讓人厭倦的光環(huán)，不是令人失望的描述，而是努力成為受人尊敬的上司。

不像以往的領導力著作，《中層領導力》沒有變著花樣去重復領導者任務、領導者特質等陳詞濫調，而是直擊 本文來自公務員在線 ，轉載請保留此標記。

問題核心所在，送給企業(yè)中層“十面鏡子：無能上司造就低能下屬;監(jiān)工上司造就愛搞小動作的下屬;獨裁上司造就盲從下屬;自命不凡的上司沒人幫;推卸責任的上司讓下屬無所歸依;表里不一的上司造就關系疏遠的下屬;不近人情的上司沒人受得了;追求統(tǒng)一聲音的上司抹殺創(chuàng)新思維;偏心上司造就一個應聲蟲和眾多反對派。

今天，如果一個領導者還不停自吹“我是領導，迷信“訓中，被證明是有效的。

向前看，做人就是做事;向后看，做事就是做人。

人，應該永懷敬畏之心，無論是高層、中層，還是底層，自己都必須正確把握“對自己的理解，懷有成為“受人尊敬的人這一目標意識，不斷地努力學習。

雖然書名叫《變革領導力》，但這本使人睿智的書，卻是適合每個人讀的好書。

在現在任何競爭的市場環(huán)境中，如果單純地依靠技術因素、資金都無法決定企業(yè)的成功，真正的成功必然有賴于領導們如何最大限度地開發(fā)和利用人力。

《 變革領導力》最大限度的挖掘發(fā)揮這類資源，讓每一個讀此書的人都能夠，充分發(fā)揮自己的領導力，為自己，為企業(yè)創(chuàng)造財富。

讀完這本書，學到了很多。

領導與自己上司的相處，與同級之間的相處，與下屬的相處。

這本書會給沒有做過領導的人一個教程，給正在做領導的人一面鏡子，能夠讓其已鏡正身，找出自己缺失的地方。

讓我感受最深的是：這本書能夠把員工的階段，做深層的刨剖析，并針對著這個階段員工進行有效地改正。

給領導們一個方向。

階段一：低能力，高意愿階段二：部分工作高能力，低工作意愿階段三：高能力，變動的意愿階段四：高能力，高意愿然后可以看看我們自己的團隊是由哪些階段的人組成，作為領導自己又是一直以什么的風格去對待的，自己是否變換過自己的風格，自己有否深層去剖析過自己的員工。

正如肯布蘭佳在本書序言中寫道：“要增強自身的影響、作用和領導效能，個人成長不可或缺……簡而言之，我們成長的空間決定了領導能力的高低。

這本書將引導領導者，確切地說引導胸懷大志的領導者不懈專注于自身的成長從而行之有效地管理自己的一生。

在本書中主人公黛比將指點導師之子布萊克如何開展職業(yè)生涯。

事業(yè)已有建樹的黛比使布萊克明白領導者的成長和個人的成長間的密切相關。

“你我工作能力的高低將取決于我們是否決心成長，她說，“作為領導者，你是時刻準備迎接新挑戰(zhàn)，還是把昨天解決問題的套路照搬到今天的新問題上?布萊克在現實世界遇到公司的挑戰(zhàn)就向黛比求助。

黛比與布萊克循序漸進地探討了GROW(成長)模式的四種方式。

領導者無論工作上還是工作之余必須按照這四種方式來自我挑戰(zhàn)，展示自身才華，最大限度地發(fā)掘自己的潛能。

不論你是公司的首席執(zhí)行官還是入門級的新員工，本書會令你深受啟發(fā)，反思自己的生活，制定長期發(fā)展方案。

你收獲的不僅會有事業(yè)的進步，還會有個人的成就。